Производственная программа холодного цеха – это план дневного (или сменного) выпуска готовой продукции, который включает ассортимент количество изделий. При работе цеха в две смены расчеты ведутся на основе максимальной смены, в течение которой вырабатывается 60 – 70 % дневного количества изделий. Производственная программа кондитерского цеха составляется с учетом данных таблицы процентного соотношения различных видов теста.
Дневная производственная программа является одним из этапов оперативного планирования. Исходными данными для расчёта дневной производственной программы являются количество потребителей и коэффициент потребления блюд одним посетителем. Плановый выпуск продукции в групповом ассортименте (Q) рассчитывается по формуле 5:
N – количество посетителей
m – коэффициент потребления блюд одним посетителем
Таблица план дневного выпуска готовой продукции
| Часы работы зала | загрузка зала, % | Плановое количество посетителей | Плановый выпуск продукции в групповом ассортименте | |||
| Холодные блюда | Первые блюда | Вторые блюда | Сладкие блюда и горячие напитки | Итого | ||
| Норма потребления блюд | ||||||
| Обед | 0,5 | 0,25 | 0,25 | |||
| Ужин | 0,5 | 0,75 | 0,25 | 2,5 | ||
| Количество блюд за каждый час | ||||||
| 9-10 | 22,5 | 11,25 | 5,265 | 22,5 | 5,265 | |
| 10-11 | 7,5 | 7,5 | ||||
| 11-12 | 67,5 | 33,75 | 16,875 | 67,5 | 16,875 | |
| 12-13 | 37,5 | 18,75 | 18,75 | |||
| 13-14 | 67,5 | 33,75 | 16,875 | 67,5 | 16,875 | |
| 14-15 | 37,5 | 18,75 | 9,375 | 37,5 | 9,375 | |
| Итого за обед | — | 74,64 | 74,64 | |||
| 16-17 | 7,5 | 3,75 | 5,625 | 7,5 | 1,875 | 18,75 |
| 17-18 | 7,5 | 11,25 | 3,75 | 37,5 | ||
| 18-19 | 22,5 | 11,25 | 16,875 | 22,5 | 5,687 | 56,25 |
| 19-20 | 22,5 | 11,25 | 16,875 | 22,5 | 5,687 | 56,25 |
| 20-21 | 7,5 | 11,25 | 3,75 | 37,5 | ||
| 21-22 | 22,5 | 11,25 | 16,875 | 22,5 | 5,687 | 56,25 |
| 22-23 | 7,5 | 11,25 | 3,75 | 37,5 | ||
| 23-24 | 7,5 | 11,25 | 3,75 | 37,5 | ||
| Итого за ужин | 67,5 | 101,25 | 33,936 | 337,5 | ||
| Итого | — | — | 217,5 | 175,89 | 108,576 | 937,5 |
Производственная программа предприятия
Исходя из расчетов видно, что ежедневно в зале кафе-клуба «Синяя птица» будет реализовываться 937,5 блюд
Таблица Планово-расчётное меню кафе-клуба Синяя птица
| Наименование блюд | Всего за день | Коэффициент трудоемкости | Количество условных блюд за день |
| Процентное соотношение | Количество блюд | ||
| Фирменное блюдо | |||
| Стейк из оленины | 1,0 | ||
| Холодные блюда | |||
| Рыбное ассорти | 1,2 | ||
| Говядина заливная | 1,4 | ||
| Салат рыбный | |||
| Салат мясной | |||
| Винегрет с кальмарами | 1,6 | ||
| Винегрет с грибами | 1,1 | ||
| Первые блюда | |||
| Борщ Московский | 1,7 | ||
| Борщ с пампушкой | 1,7 | ||
| Суп грибной | 1,5 | ||
| Рассольник | 1,7 | ||
| Вторые блюда | |||
| Котлета по-киевски | 1,1 | ||
| Шницель рыбный | 0,8 | 21,6 | |
| Пудинг овощной | 0,7 | ||
| Грибы в сметанном соусе | 0,9 | ||
| Грибы с картошкой и помидорами | 0,9 | ||
| Ромштекс | 0,7 | ||
| Свинина по-киевски | 0,9 | ||
| Антрекот | 0,7 | ||
| Сладкие блюда | |||
| Самбук абрикосовый | 0,3 | ||
| Мусс земляничный | 0,3 | ||
| Желе из плодов | 0,4 | ||
| Горячие напитки | |||
| Кофе по-восточному | 0,1 | ||
| Кофе по-венски | 0,1 | ||
| Чай со сливками | 0,2 | ||
| Холодные напитки | |||
| Компот клубничный | 0,2 | 2,4 | |
| Сок апельсиновый | 0,1 | ||
| Сок яблочный | 0,1 | ||
| Мучные кулинарные блюда | |||
| Кулебяка с мясом | 0,7 | ||
| Пампушки с чесноком | 0,3 | ||
| Блины грибные | 2,0 | ||
| Круасан с ветчиной | 1,5 | ||
| Булочка с маком | 1,4 | ||
| Чизкейк | 1,3 | ||
| Профитроли | 1,6 | ||
| Эклеры | 1,6 |
Расчет потребности в сырье применяется для определения отпуска необходимого количества продуктов из кладовой. Составляется в одном экземпляре с учетом потребности в сырье на предстоящий день и остатка сырья на производстве на начало дня.
2.3 Оперативное планирование работы производства
У каждого предприятия общественного питания должен быть утвержден план товарооборота на месяц, на основании этого плана составляется производственная программа на день.
Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы:
составление планового меню на неделю, декаду (цикличное меню), на его основе разработку плана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия; составление и утверждение меню;
расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составление требования на сырье;
оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производство и получение сырья;
распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.
Первым этапом оперативного планирования является составление планового меню. Наличие планового меню дает возможность обеспечить разнообразие блюд по дням недели, избежать повторений одних и тех же блюд, обеспечить четкую организацию снабжения производства сырьем и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства. В плановом меню указывается ассортимент и количество блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данном предприятии по дням недели или декады. При составлении планового меню учитываются квалификация поваров, потребительский спрос, возможности снабжения сырьем и сезонность сырья, техническое оснащение предприятия.
Вторым и основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню. План-меню составляется заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждается директором предприятия.
В нем приводятся наименования блюд, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потребительского спроса.
К основным факторам, которые необходимо учитывать при составлении меню, относятся: примерный ассортимент выпускаемой продукции, рекомендованный для предприятий общественного питания в зависимости от его типа и вида предоставляемого рациона, наличие сырья и его сезонность.
Примерный ассортимент блюд (ассортиментный минимум) — это определенное количество наименований холодных блюд, горячих блюд, напитков, характерных для различных предприятий общественного питания (ресторанов, столовых, кафе и т. д.).
Источник: cyberpedia.su
Производственная программа
Это основной раздел производственно-экономического плана. Все остальные его разделы так или иначе связаны с формированием путей выполнения этой программы или базируются на ее показателях как на исходной информации.
Производственная программа должна отвечать следующим требованиям: обеспечивать своевременный ввод объектов в эксплуатацию, быть напряженной, гарантировать ритмичность работы в течение года и обеспечивать задел, создающий возможность непрерывной работы в последующие плановые периоды.
Своевременный ввод объектов в эксплуатацию обеспечивается:
для объектов, подлежащих вводу в плановом году,— полным выделением денежных средств на эти объекты с последующей концентрацией на этих объектах необходимых материально-технических и трудовых ресурсов;
для вновь начинаемых объектов — выделением денежных средств в соответствии с нормами продолжительности строительства, где фиксируется не только общая продолжительность строительства, но и нормативное распределение денежных средств по кварталам года в процентах от общей стоимости объекта нарастающим итогом;
для переходящих объектов — в зависимости от темпа освоения денежных средств на начало планового периода. В том случае, если на начало года сложилось отставание, в ходе строительства выполняются следующие расчеты:
1) определяется нормативное время, в течение которого должен быть выполнен фактически освоенный на начало года объем работ.
2) определяется уровень готовности объекта на конец планового года. В нашем примере это будет конец 7-го квартала, что предусматривает готовность по строймонтажу 94%;
3) определяется объем работ, подлежащий выполнению в плановом году:
а) в процентах от общей стоимости;
б) в рублях (69% от 10 млн. руб. составляют 6,9 млн. руб.).
Одной из важнейших задач при планировании деятельности строительных организаций является разработка напряженных планов. План считается напряженным, если весь планируемый прирост объемов строительно-монтажных работ получается без увеличения количества работников и прироста основных производственных фондов. В этих условиях прирост объемов работ может быть следствием только повышения производительности труда и более интенсивного использования машин, внедрения мероприятий по плану технического развития и использования достижений науки и техники. Такой подход соответствует экономической политике в области капитального строительства, когда весь прирост объемов работ за плановые периоды должен быть получен без увеличения количества занятых в строительстве, за счет интенсификации строительного производства.
Дополнительное обязательство строительной организации по увеличению производительности труда должно быть подкреплено организационно-техническими мероприятиями, связанными с дальнейшей интенсификацией строительного производства.
Если производственной программой предусмотрено большое задание по объемам работ, то это может быть достигнуто привлечением дополнительного количества работающих AN и приростом основных производственных фондов АФ.
Требование ритмичности, работы строительных организаций связано с планированием примерно равных объемов работ по кварталам года. Сложившаяся практика, когда 40—50% ввода объектов приходится на конец года, приводит к штурмовщине, росту себестоимости работ, резкому снижению качества строительства и уменьшению коэффициента использования мощности строительных организаций за счет падения выработки на пусковых объектах. Вместе с тем механическое распределение объемов работ и ввода по кварталам года на равные доли (по 25%) было бы неверно, так как не учитывались бы сезонные условия выполнения работ. Сезонные отклонения зависят от конкретных условий и плановой структуры работ и устанавливаются на основе опыта работы строительных организаций.
Расчет заделов, обеспечивающих равномерную загрузку строительной организации в плановом и последующих периодах, производится на основе Норм продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений (СНиП 1.04.03—85). В связи со значительной продолжительностью выпуска готовой строительной продукции в строительстве накапливаются большие объемы незавершенного производства, а это приводит к длительному омертвлению денежных средств.
Поэтому строительные организации стремятся уменьшить объемы незавершенного строительства путем сокращения продолжительности строительства. Вместе с тем в процессе строительства для обеспечения непрерывной загрузки строительных организаций и их подразделений должны быть объекты в разной степени строительной готовности. Например, без подготовки фронта работ для отделочников в виде смонтированных конструкций зданий невозможно занять рабочих ряда строительных профессий. В этом случае говорят о необходимости подготовки соответствующего задела.
Таким образом, незавершенное строительство и задел тесно связаны друг с другом: задел является нормативом незавершенного строительства, обеспечивающим непрерывную и равномерную загрузку строительных организаций. Отсутствие такого задела приводит к срывам в процессе строительства и нарушению норм его продолжительности.
Строительное производство
- Основные положения календарного планирования
- Календарные планы строительства комплексов зданий и сооружений
- Календарные планы строительства отдельных зданий и сооружений
- Строительные генеральные планы
- Основные положения планирования капитального строительства
- Производственно-экономический план (стройфинплан) строительно-монтажной организации
- Оперативно-производственное планирование строительного производства
- Управление качеством строительно-монтажных работ
- Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов
Источник: www.stroitelstvo-new.ru
ОАО «Завод Продмаш»: Как выстроить производственную систему и обеспечить ее развитие
В поиске резервов для роста предприятия стремятся развивать потенциал своих производственных систем, пересматривают бизнес-процессы, изучают новые возможности оптимизации затрат и повышения эффективности. При этом легко упустить из виду, что разовых мероприятий недостаточно: без управления развитием производственной системы на всем протяжении ее жизненного цикла любые улучшения дадут лишь временный эффект. Как же сформировать гибкую и адаптивную производственную систему и сделать так, чтобы она по-настоящему заработала?
На примере ОАО «Завод Продмаш » рассматриваются особенности построения производственной системы предприятия с применением инструментов Lean, BPM (Business Process Management), организационной трансформации Адизеса и других современных инструментов организационного развития. В результате проведенных изменений руководству предприятия удалось выстроить производственную систему, позволяющую гибко реагировать на изменения внешней среды и интересов стейкхолдеров.
Видеопрезентация проекта:
Предпосылки для разработки производственной системы
В годы роста национальной экономики и в том числе отрасли дорожного строительства ОАО «Завод Продмаш» могло позволить себе издержки неэффективного управления на растущем рынке.
Необходимость качественного роста стала ясна в начале 2010-х годов, когда исчерпали себя возможности по наращиванию количественных рыночных показателей.
К этому времени рост предприятия оказался существенно ограничен внешними и внутренними факторами.
К внешним факторам относились:
- давление конкурентов, производящих аналогичную продукцию;
- зависимость от монопольных поставщиков проката и цинка;
- зависимость от государственной монополии на дорожное строительство, которое является основным потребителем продукции предприятия.
Среди внутренних наиболее актуальны были:
- отсутствие видения и стратегии;
- размытые границы ответственности и полномочий между руководителями и службами;
- неясная и фактически не работающая система мотивации;
- дисбаланс и низкие темпы развития продуктовой корзины. Так доля основной продукции — барьерных ограждений — в обороте компании составляла около 85%.
Таким образом, основными задачами проекта по разработке производственной системы стали:
- Формализация видения и стратегии предприятия.
- Формирование оптимальной структуры, отвечающей меняющимся целям.
- Определение ключевых бизнес-процессов компании для разграничения зон ответственности и полномочий.
- Оптимизация ключевых бизнес-процессов (как производственных, так и офисных) на основе методов бережливого производства.
- Внедрение системы показателей (на основе модели процессов и целей) для оценки эффективности работы сотрудников и повышения их мотивации.
Структура и жизненный цикл производственной системы
На пути к построению целевой производственной системы мы апробировали различные современные подходы и инструменты организационного развития. На предприятии в разные периоды времени были внедрены практики бережливого производства, моделирование и оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры, регламентация деятельности, система стратегического планирования и система мотивации на основе целей, методика организационной трансформации И. Адизеса и другие. В итоге нам удалось отобрать самые успешные инструменты и практики и адаптировать их для нашего предприятия.
Согласно актуальному видению, к которому мы пришли к середине 2018 года, производственная система ОАО «Завод Продмаш» — это совокупность инструментов и методов для преобразования ресурсов и информации на входе в готовую продукцию/услуги на выходе, основанных на повышении эффективности процессов и постоянном совершенствовании деятельности предприятия.
Жизненный цикл, который наша Производственная система проходит ежегодно, представлен на Рисунке 1.
Рисунок 1. Структура и жизненный цикл производственной системы ОАО «Завод Продмаш»
Точкой запуска регулярного обновления системы управления является проведение работ по актуализации стратегии предприятия на основании анализа внешних и внутренних факторов, определяющих наши ограничения и возможности.
Рассмотрим в деталях элементы жизненного цикла производственной системы ОАО «Завод Продмаш».
1–2. Выработка видения и формулирование миссии
Миссия и Видение ОАО «Завод Продмаш» являются, вопреки стереотипам, обширными и глубокими аналитическими документами, объединяющими результаты рыночного анализа предприятия, и выступают основой для определения актуальных стратегических целей предприятия.
На нашем официальном сайте Вы можете познакомиться с сокращенной версией Видения и Миссии, предназначенной для внешних сторон.
3. Формирование целей
Для реализации системы стратегических целей компании и библиотеки бизнес-процессов завода мы использовали систему бизнес-моделирования «Business Studio», которая позволяет создавать стратегические карты, отвечающие требованиям методики «Система сбалансированных показателей» (см. Рисунок 2), и оперативно увязывать их с бизнес-архитектурой предприятия (процессами, орг. структурой) на этапах 3–7 жизненного цикла производственной системы.
Рисунок 2. Стратегическая карта ОАО «Завод Продмаш»
Данные о показателях, соответствующих определенным на карте целям компании, заносятся и обрабатываются в информационной системе (ИС) «Управление по целям и KPI».
4. Формирование организационной структуры
После определения стратегических целей мы ежегодно корректируем организационную структуру таким образом, чтобы состав и подчиненность структурных подразделений, численность, уровень квалификации и взаимная подчиненность персонала отвечали бы актуальной стратегии предприятия.
Так, например, в течение последних двух лет в структуре было создано и успешно работает подразделение, отвечающее за развитие продуктовой корзины завода. Был взят курс на формирование продукт-ориентированной компании: мы разбили продуктовую корзину компании по направлениям, для управления каждым из которых в структуре был выделен Менеджер по продукту — сотрудник, функциональной задачей которого является полное сопровождение жизненного цикла какого-либо продуктового направления предприятия, включая разработку новых продуктов данного направления, контроль их производства, ввод и вывод продуктов из актуального ассортимента, ценообразование, контроль продаж и планирование работ по модернизации.
В структуре предприятия были выделены центры прибыли и центры затрат, а взаимоотношения между подразделениями выстраиваются на основе стоимости предоставляемых ими друг другу внутренних сервисов и продуктов.
5. Декомпозиция целей до уровня подразделений и сотрудников
Стратегические цели и их показатели, описанные в формате стратегических карт на этапе 3, далее подлежат декомпозиции и устанавливаются для сотрудников и подразделений (см. Рисунок 3).
Рисунок 3. Порядок декомпозиции и виды корпоративных показателей
Стратегические цели рассматриваются как основа для изменений в системе бизнес-процессов, к которым они относятся, и для определения показателей эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников.
6. Актуализация процессной модели
Библиотека бизнес-процессов ОАО «Завод Продмаш» была сформирована, регулярно обновляется и развивается вместе с производственной системой предприятия и в соответствии с ее целями.
В качестве основной для описания бизнес-процессов мы применяем нотацию crossfunctional flowchart (кроссфункциональная диаграмма или процедура), которая позволяет в очень простой, понятной всему персоналу компании форме визуализировать распределение обязанностей сотрудников и функций подразделений.
Система бизнес-процессов включает управляющие, основные, вспомогательные бизнес-процессы и бизнес-процессы развития. До уровня обязанностей отдельных сотрудников на сегодня описаны около 40% бизнес-процессов из числа зафиксированных в библиотеке, преимущественно — основные, в том числе коммерческие бизнес-процессы.
Моделирование каждого бизнес-процесса в Business Studio выполняется по методике «четырех шагов»:
Шаг 1: Руководители подразделений договариваются о ключевых взаимодействиях между собой (о распределении зон ответственности / полномочий, входах / выходах, основной цели процесса, о том, кто является заказчиком / владельцем процесса). Формируется матрица полномочий (см. Рисунок 4), в которой мы описываем связи между известными / планируемыми бизнес-процессами и функциями / обязанностями структурных подразделений и сотрудников.
Рисунок 4. Пример матрицы полномочий
Шаг 2: Разработка блок-схемы бизнес-процесса.
На этом шаге процесс описывается графически, как правило, в нотации crossfunctional flowchart (см. Рисунок 5); и так мы приходим к консенсусу в вопросах последовательности выполнения процесса и распределения ответственности и полномочий между его участниками. Также определяется время выполнения каждой операции и процесса в целом.
Рисунок 5. Пример диаграммы бизнес-процесса предприятия
Шаг 3: Регламентация бизнес-процесса.
На этом этапе владелец процесса формирует его Регламент по типовому шаблону, включающему полное описание бизнес-процесса.
Шаг 4: Согласование и утверждение Регламента бизнес-процесса.
Выполняется участниками процесса и вышестоящими руководителями предприятия в установленном порядке.
7. Разработка и закрепление стандартов взаимодействия и показателей эффективности
Для обеспечения выполнения зафиксированных в Регламенте бизнес-процесса требований, далее выполняется разработка и закрепление за конкретными подразделениями и сотрудниками стандартов взаимодействия — показателей, характеризующих выполнение требований к качеству выходов (результатов) бизнес-процессов компании с точки зрения их внутренних потребителей.
- мотивируют сотрудников к качественному исполнению своих обязанностей, возложенных на них в рамках бизнес-процессов, и вместе с тем
- дают в руки владельцев процессов (заказчиков) инструмент влияния на своих внутренних поставщиков.
Стандарты взаимодействия ежегодно определяются путем прохождения трех следующих шагов:
- Шаг 1. Заказчик определяет критические требования к результату бизнес-процесса (к качеству, срокам его выполнения);
- Шаг 2. Заказчик и Поставщик (владелец процесса-поставщика) договариваются о шкале оценки и допустимых отклонениях;
- Шаг 3. Согласованные стандарты взаимодействия заносятся в информационную систему «Управление по целям и KPI».
С установленной периодичностью (ежемесячно или ежеквартально) Заказчик вносит в систему свои оценки достижения этих показателей Поставщиком, что влияет на размер установленной части премиального вознаграждения Поставщика.
Наряду со стандартами взаимодействия, переменная часть денежного вознаграждения каждого сотрудника определяется показателями двух следующих видов:
- Количественные показатели: текущие количественные характеристики той деятельности, которую выполняет сотрудник;
- SMART-задачи: уникальные и не повторяющиеся проектные задачи, выполняемые сотрудником.
Эти показатели также заносятся в ИС «Управление по целям и KPI» и каждому из показателей присваивается свой вес, который определяет долю премиального вознаграждения, получаемого сотрудником в случае его достижения.
Пример распределения весов между показателями эффективности, включая стандарты взаимодействия, количественные показатели и SMART-задачи, приведен на Рисунке 6.
Рисунок 6. Пример распределения весов показателей сотрудника коммерческого отдела
Барьеры при внедрении
В изложении процесс построения производственной системы и управления ее развитием кажется достаточно простым, однако в этой работе были и свои сложности, к которым важно быть готовым.
Основными препятствиями на пути внедрения и работы производственной системы стали:
- недостаток знаний о внешнем рыночном окружении компании;
- большое количество «белых пятен» в деятельности компании;
- конфликты на почве ответственности и полномочий;
- сопротивление изменениям.
Первый барьер был преодолен нами путем создания процедуры регулярного анализа рынка, «белые пятна» в деятельности компании хотя и сохранились, но к сегодняшнему дню мы точно знаем их расположение и «площадь» и последовательно их сокращаем. Конфликты зон ответственности мы рассматриваем как регулярное препятствие, преодолеваемое системой в штатном режиме работы.
Что касается сопротивления изменениям со стороны персонала, то часто именно этим фактом объясняются неудачные попытки изменения системы управления компании. Однако наш опыт свидетельствует, что сопротивление изменениям тем меньше, чем выше выгод несет с собой их внедрение! Мы ведем системную разъяснительную работу с сотрудниками в плане тех выгод, которые они могут получить по результатам внедрения той или иной практики. В целом же, когда изменения носят системный характер и направлены на получение предсказуемого результата — достижения целей компании, — сопротивление зависит от эффективности принятой компании стратегии, а не от выбора или применения отдельных инструментов организационного развития.
Резюме
К концу 2018 г. мы зафиксировали следующие результаты эксплуатации производственной системы предприятия:
- Сократилось количество «слепых» — «безответственных» зон в бизнес-процессах компании;
- За счет оптимизации основного производственного потока было достигнуто повышение производительности на участке металлоизделий с 1100 единиц продукции до 1300 единиц продукции за смену; в цехе цинкования достигнуто стабильное выполнение плана по траверсам с отклонением 3%, снижены в два раза запасы в потоке.
- Повышена эффективность ряда коммерческих бизнес-процессов, в том числе:
- время исполнения процесса согласования коммерческого предложения для типовой продукции сократилось в среднем на 60% — с 4 до 1,5 рабочих дней;
- время исполнения процесса согласования договорных документов сократилось в среднем на 75% — с 4 до 1 рабочего дня.
- За счет расширения ассортимента происходит постепенное снижение доли ее основного продукта — барьерных ограждений в обороте компании с 85% до 80% по итогам 2018-го года.
- Для 100% сотрудников нерабочих профессий проводятся регулярные планирование и оценка достижения показателей эффективности. Премиальное вознаграждение стало носить в компании «целевой» характер и соответствовать вкладу сотрудников в достижение конкретных стратегических целей.
- Управление жизненным циклом продуктов предприятия больше не носит абстрактный характер, а происходит в точно определенных условиях и с измеримыми результатами под контролем Менеджеров по продуктам.
Важным результатом проекта также стали следующие выводы, которые мы сделали, исходя из полученного опыта работ по созданию нашей производственной системы:
- любой инструмент организационного развития перед внедрением должен быть критически оценен с точки зрения не только положительного эффекта, но и сопряженных с его использованием рисков и издержек для компании;
- внедрение каждого нового элемента производственной системы должно планироваться с учетом обязательного тестового периода и времени, необходимого для анализа и устранения замечаний к его работе по результатам полученной обратной связи;
- при формировании показателей оценки эффективности следует максимально ограничивать количество показателей, устанавливаемых для каждого конкретного сотрудника. Если в связи с участием сотрудника в большом количестве бизнес-процессов число показателей также велико, необходимо вырабатывать агрегированные (обобщенные) показатели;
- при проектировании любых процессов в нормативную документацию должны быть включены контрольные параметры (точки), а также определена процедура их мониторинга и процедура работы с отклонениями;
- между реализацией различных улучшений необходимо установить временной интервал, в течение которого предприятие работает без изменений — период, когда внедрённые изменения перейдут в стабильное состояние и будут закреплены в регулярных бизнес-процессах;
- с другой стороны, несмотря на необходимые периоды стабилизации, нужно поддерживать общий темп изменений, обеспечивающий устойчивый рост бизнеса.
ОАО «Завод Продмаш» образовано в 1874 году и является производителем металлоконструкций для дорожной сферы. Завод входит в Группу Компаний, специализирующуюся на проектировании и производстве металлоконструкций для комплексного решения задач в области строительства и реконструкции дорожных объектов. Сегодня Завод Продмаш является одним из ведущих предприятий на рынке по объемам горячего оцинкования.
Источник: www.businessstudio.ru