Как посчитать бонусную программу

Программа лояльности — это маркетинговый инструмент, который помогает идентифицировать клиентов. За то, что клиенты регистрируются в программе и оставляют свои данные, компании платят бонусами и скидками. Чтобы понять, окупятся ли эти расходы, компании измеряют эффективность программы лояльности. Для этого есть:

В статье рассказываем, что это за показатели, как и зачем их измерять и с чем сравнивать. А также подробно разбираем, как рекомендуют измерять финансовые показатели аналитики Mindbox и Мария Синицына — консультант по CRM в 12 Storeez, CRM-стратег WIM.Agency.

Нефинансовые показатели эффективности программы лояльности

Помогают оценить качество программы лояльности: какие данные оставляют клиенты, что их удерживает в программе, как часто участники делают покупки и как используют бонусы. Теперь о каждом показателе подробно.

Наполненность данными

Если не получить от клиента хотя бы минимальный набор данных, коммуникация с ним может быстро прерваться или вообще не состояться. Минимальный набор — это информация, которую клиенты готовы оставить после первого заказа: фамилия, имя, отчество, email и телефон. Так, даже если клиент отпишется от рассылок, с ним можно будет общаться через SMS.

Как правильно рассчитать скидку для карты лояльности и не прогореть? БонусПлюс#4

Какие еще данные собирать о клиентах — зависит от ниши, в которой работает компания. Например, для магазина детских товаров может быть ценной информация о предпочтениях ребенка в еде. А для магазина одежды эти данные избыточны.

Охват

Это количество участников программы лояльности. Если отслеживать этот показатель регулярно, можно увидеть, сохраняется ли интерес к бренду.

В то же время, если измерять охват отдельно от остальных показателей, есть риск сделать неверные выводы. Например, если не учитывать наполненность данными, может сложиться такая ситуация: база растет и это вроде бы хорошо. Но она может расти за счет пользователей, которые ни разу ничего не купили и оставили неактивный номер телефона. Большая, но некачественно наполненная база хоть и говорит о большом охвате, но не принесет пользы бизнесу.

Если базу не чистить регулярно от «неактивных» контактов, это будет негативно влиять на все показатели эффективности программы лояльности.

Вместе с охватом важно отслеживать общую выручку. Например, за полтора года 352 тысячи лояльных пользователей принесли компании 258 миллионов:

Один из дашбордов United Colors of Benetton по программе лояльности в Power BI. Данные изменены

Индекс потребительской лояльности (NPS)

NPS используют, чтобы оценить удовлетворенность клиентов и их готовность рекомендовать компанию и совершать повторные покупки.

Компании, которые отслеживают NPS в динамике, могут реагировать на его изменения и вовремя предпринять меры.

Например, Tefal внедрили опрос для клиентов после доставки заказа и предлагают оценить сервис. С теми, кто ставит низкую оценку, связывается сотрудник службы контроля качества, выясняет проблему и помогает решить ее. Если покупатель поставил высокую оценку, то ему предлагают написать отзыв. Такой подход — часть маркетинговой стратегии Tefal, которая помогает растить выручку за счет довольных клиентов.

Как удержать клиента? (Скидки и системы лояльности)

Триггерная механика. Сегмент Активные. После покупки.

Отчет по NPS показывает, насколько покупатели довольны или недовольны работой магазина

Привлечение и удержание клиентов

Важно не только то, сколько клиентов привлекли, но и сколько осталось в программе. Если не измерять этот показатель, есть риск, что деньги на привлечение потрачены зря: клиенты регистрируются, но ничего не покупают и письма не открывают.

Удержание клиентов измеряют с помощью метрики CRR (customer retention rate). Ее считают по формуле:

E = количество клиентов на конец изучаемого периода;

N = количество клиентов, привлеченных за период исследования;

S = количество клиентов в начале изучаемого периода.

Например, в программе лояльности интернет-магазина обуви была тысяча участников (S). За месяц привлекли 150 новых участников (N), за этот же период ушли 200 клиентов.

1000 − 200 + 150 = 950

К концу месяца в программе лояльности осталось 950 клиентов (E).

CRR за месяц: (950 − 150) ÷ 1 000 × 100% = 80%

Удержание программы лояльности — 80%.

Об уровне удержания клиентов говорит количество повторных покупок. Они отслеживаются с помощью RFM-отчета. RFM-анализ — сегментация клиентов на основе данных по заказам: когда была последняя покупка, как часто покупают и на какие суммы.

Доля транзакций программы лояльности

Это процент выручки, который компания получила от участников программы. Если долю транзакций не измерять, можно не заметить, что четверть клиентов просто регистрируются в программе, но не покупают. Например, у программы лояльности охват — миллион человек, но непонятно, приносят ли они компании деньги.

Если доля транзакций растет — это показатель того, что компания привлекает правильную аудиторию.

Например, компания Charuel знает, что в обычное время доля транзакций лояльных клиентов — около 70%. Бывает, этот показатель снижается до 60%, но для Charuel это не повод для тревоги. Компания постоянно отслеживает долю транзакций и знает — падение не означает, что участники программы меньше покупают. В сезон распродаж не все покупатели используют карты лояльности, потому что накопленные баллы нельзя потратить на товары со скидкой.

Redemption rate

Это уровень погашения бонусов: сколько начислено и сколько использовано. Если не отслеживать этот показатель в динамике, невозможно понять, выполняет ли клиент целевое действие, которое нужно бренду.

Например, спортивный магазин хочет, чтобы клиенты возвращались за повторными покупками в течение двух месяцев. Он начислит баллы за покупку, которые сгорят до определенной даты, и будет отслеживать, сколько клиентов успеют использовать баллы.

Финансовые показатели эффективности программы лояльности

Финансовые показатели помогают понять, сколько денег приносит компании программа лояльности. Универсального подхода к измерению финансовых показателей нет, но есть два основных:

• сравнивать финансовые показатели компании до и после внедрения программы;
• сравнивать доход от участников и неучастников программы в одном периоде.

Сравнение финансовых показателей компании до и после внедрения программы

Аналитики Mindbox придерживаются этого подхода и считают его более точным, хотя он не лишен минусов.

Общие показатели like-for-like по периодам YOY, MOM или WOW

Сравнивать одни и те же показатели за равные периоды. Например, за 2019 и 2020 год, за апрель 2021 и май 2021 года. Если сравнивать доход, прибыль или количество чеков от участников программы лояльности за аналогичный период, можно увидеть общую тенденцию — растут показатели или падают.

Минус: нельзя отделить влияние разных факторов. Расширение линейки продукции, открытие новых торговых точек, политические и экономические события тоже влияют на изменение выручки, а значит, есть риск сделать неправильный вывод об эффективности программы лояльности.

Например, интернет-магазин внедрил программу лояльности во время экономического спада, из-за кризиса средний чек и количество повторных покупок уменьшилось. За год работы программы ситуация в стране улучшилась. Аналитики сравнили результаты двух лет и увидели, что количество чеков увеличилось, а выручка выросла. Но нельзя сказать наверняка, почему так получилось — благодаря программе лояльности или экономическому подъему.

Показатели между регионами или городами

Запустить программу лояльности в нескольких регионах, а в нескольких — не запускать, и сравнить доходы.

Минус: это дорого и сложно. Например, сложно подобрать регион для Москвы и Московской области, сравнимый по уровню дохода клиентов и среднему чеку.

Изменения в поведении когорт клиентов

Интернет-магазины собирают данные клиентов, даже если у них нет программы лояльности: данные нужны для доставки заказов. Когда магазин запускает программу лояльности, кто-то из клиентов из старой базы может присоединиться к программе и начать копить бонусы. Вот этих клиентов и нужно сравнивать: какой доход они приносили раньше и какой приносят теперь.

Минус: для достоверной оценки может не хватать данных. Если, например, в программе лояльности зарегистрируются сто клиентов из старой базы — этого мало, чтобы сделать верные выводы.

Сравнение дохода от участников и неучастников программы лояльности

Это второй подход к измерению финансовых показателей программы лояльности.

Мария Синицына, консультант по CRM бренда 12 Storeez, использует для оценки эффективности программы лояльности показатель loyalty uplift — это прирост дохода за счет программы лояльности за определенный период. Этой же стратегии придерживается и Burger King.

Для расчета loyalty uplift используют формулу:

ARPU — расходы клиента в среднем за определенный период. Период нужно выбрать исходя из цикла продаж и частоты покупок. Например, для компании с циклом продаж в один месяц лучше считать прирост за год, чтобы собрать больше информации по доходам от клиентов.

Например, ARPU участника программы лояльности ювелирного магазина за год составил 23 000 рублей, а неучастника — 15 000 рублей:

(23 000 − 15 000) ÷ 15 000 × 100% = 53,3%

Loyalty uplift для ювелирного магазина будет 53,3%. Значит, участники программы лояльности приносят больше дохода, чем неучастники.

Минус: есть риск, что может быть нарушена причинно-следственная связь — не программа лояльности делает пользователей более активными, а активные пользователи регистрируются в программе.

То есть, программа лояльности будет показывать лучший результат не потому, что она эффективная, а потому что к ней присоединяются заинтересованные клиенты, которые хотят покупать более выгодно. А если клиент понимает, что больше не придет в этот магазин, вряд ли он зарегистрируется в программе — не захочет тратить время и отдавать просто так свои персональные данные.

Три рекомендации аналитиков Mindbox для оценки программы лояльности

1. Считать всегда. Один из сложных моментов в оценке эффективности программы лояльности — кажется, что раз она не про деньги, значит, ее трудно оценить в деньгах и это не всегда нужно делать. На самом деле это не так.

Если есть программа лояльности — значит, есть расходы на нее. Если не следить за показателями ее эффективности, невозможно понять, окупаются ли расходы на нее, и влиять на их окупаемость.

2. Правильно выбрать контрольную группу. Если подобрать нерелевантную контрольную группу для сравнения, доход с программы лояльности может получиться несправедливо заниженным или завышенным.

Пример магазина бытовой техники: некорректно сравнивать клиентов-участников программы лояльности, которые покупают технические новинки, с клиентами-неучастниками, которые случайно зашли купить расходные материалы по акции. У первых показатели будут явно выше.

Чтобы получить более точную оценку, контрольную группу важно подбирать из клиентов с соответствующими основными показателями: например, ориентироваться на средний чек и количество покупок.

3. Смотреть показатели в динамике. На активность аудитории влияет сезонность, частота покупок, события в мире и стране: если измерять показатели раз в год, есть риск увидеть искаженную картину и сделать неверный вывод.

Например, у некоторых компаний проседают продажи после новогодних праздников. Если взять срез только за январь, отклик на рекламные кампании может быть ниже желаемого. Если взять более длительный период, допустим, не меньше года, есть вероятность увидеть совсем другую статистику.

Пример крупной компании с циклом продаж один год. Аналитики измерили показатели программы лояльности в январе и получили противоречивые данные. NPS высокий, а ARPU участника программы ниже, чем неучастника, и низкий отклик на рекламные кампании. Аналитики сделали вывод, что реклама отработала плохо. CRM-стратег предложила ничего не менять и измерять показатели в течение года.

Результаты следующего месяца показали рост ARPU, а к концу года он составил 34%.

Если сравнивать, как меняются показатели в продолжительный период времени, данные будут более объективными.

Прирост ARPU участников программы лояльности

Источник: mindbox.ru

Рассказываем, как работать с бонусами, кому это полезно и как понять, что они приносят деньги.

Бонусная программа — стимулирование повторных покупок при помощи специальных выгод.

Если скидка стимулирует покупку сейчас, то бонусная система — покупку потом.
Обычно бонус дают баллами, реже — товаром. Сегодня поговорим о первом виде.

Баллы — внутренняя валюта бизнеса.

Представим, что бизнес — маленькое государство, где вы — хозяин. Хоть вы и обязаны соблюдать правила для всех государств, но что продаёт и создаёт ваш народ — решаете вы.

Так вот, баллы — вторая валюта государства, работающая только на её территории.

Есть основная, которой пользуется весь мир. Её принимают и у вас, и в других государствах. Ей вы платите за товары, оплачиваете расходы, платите зарплату и налоги. Это деньги.

А есть ваша, которую не принимают в других странах. Ей платят не все, а только лояльные клиенты и только в вашей стране. Они накапливают эту валюту на счетах, которой потом расплачиваются за товар. Это баллы.

Покупатель получает баллы за события: факт покупки, сумма покупки, частота покупки и пр. Может получить баллы на день рождения, на новый год, потому что он женщина, матрос или оперный певец. В вашем государстве вы решаете, за что и кому давать валюту.

Обычно бизнес использует скидки вместо бонусов, потому что это проще и понятнее.

Очень зря. И вот почему:

• Бонусы увеличивают частоту посещений. Клиенту придёт ещё раз, чтобы потратить начисленные баллы.
• Бонусы удерживают человека. Клиент со скидкой уже забрал свою выгоду от сделки, вы ему больше не нужны. С бонусами ему придётся забрать её в следующий раз.
• Бонусы удерживают деньги. Если начислить 5 баллов (рублей) вместо скидки в 5 процентов, то эти 5 рублей останутся в бизнесе. На скидке вы теряете живые деньги, а живые деньги — самый ликвидный актив.
• Бонусы дешевле. До 30 процентов баллов остаются на счетах клиентов и не тратятся. Это сохраняет ещё больше денег в бизнесе. Клиент никогда не откажется от простой скидки, но часто не тратит бонусы, фактически отказываясь от неё.

Для работы бонусной программы обязательно выпускают карты, т.к. бонусы зачисляют на какой то счёт. Но в типографию бежать необязательно: карты могут быть виртуальные и работать по данным клиента (имя, телефон). Могут быть в приложении.

В теории клиенты делятся на 3 уровня потребления: высший, средний и низший.

Согласно исследованиям, бонусные программы интересны высшему уровню и состоятельной части среднего уровня. Высший уровень участвует в бонусных программах в 4 раза чаще, чем низший. Средний — в два.
А вот со скидками — зависимость обратная. Скидка “здесь и сейчас” интереснее всего низшему классу, менее — среднему.

В любом случае, новую программу нужно рассчитать так, чтобы она была выгодна всем.

Как посчитать бонусную программу?

Чтобы работать с бонусными программами, нужно конвертировать рубли в бонусы, т.е. создать правила “обменного курса”, сколько за сколько получит покупатель.
Есть 2 способа:

• По внутренней системе баллов
• В процентах от покупки (cashback)

По внутренней системе баллов

Представьте, что у вас магазин на границе двух стран. Вы закупаете продукт в одной стране, а продаёте жителям и одной и второй. Значит, покупка идёт за одну валюту, а товар выставляется за две. Для простоты примера, валютой одной страны будет рубль, а другой — балл.

Например, вы купили Айфоны по 50 рублей. Наценка — 50 процентов. Для покупателей за рубли цена будет 75 рублей.

А как выставить цену за баллы?

В реальной жизни — конвертировать. Вы бы открыли РБК, нашли курс балл/рубль, и определили, что за 1 рубль дают 2 балла. Соответственно, стоимость Айфона для покупателей за баллы будет 150 баллов. Всё понятно.

Но проблема в том, что курс придётся выдумать, так как посмотреть его негде. Вы можете дать за 1 рубль 1 балл, можете 0,5 балла, можете 10 баллов…вы ничем не ограничены.

Например, вы решили, что 1 рубль — 10 баллов. Чтобы купить Айфон за баллы, нужно накопить 750 баллов на счёте. А если 1 рубль — 1 балл, то Айфон будет стоить 75 баллов.

Известный пример такой бонусной системы — авиамили. В каждой программе есть своя логика начисления, конвертации, свои условия обмена. Иногда мили учитываются не из расчёта 1 миля — 1 миля, а, например, из расчёта 1 миля — 0,4 мили. Потому что у каждого организатора — своя экономика.

В процентах от покупки (cashback)

Принцип тот же, но чуть проще. Теперь вы знаете курс балла. Он равен 1 рубль — 1 балл, и возвращается в процентах.

За каждую покупку, будь это конкретный товар или любой товар из прейскуранта, вы решаете, сколько вернуть процентов от суммы, т.е. делаете cashback клиенту.

По такой логике cashback дают банки. Но в отличии от банковского cashback, который покупатель может потратить где угодно, ваш cashback можно потратить только у вас.

Например, вы планово даёте скидку 10% на молоко, которое стоит 50 рублей. Вместо скидки, которая оставит 5 рублей в кармане клиента для покупок где угодно, вы можете установить возврат 10% баллами. Фактически, cashback — 10% от покупки. В валюте вашего “государства”.

На одни товары можно поставить больше, а на другие — меньше. Всё зависит от товарных запасов и потребностей бизнеса. Инструментом можно стимулировать продажи конкретного товара, увеличив его cashback.

VirtualPOS работает с таким типом программ. Настройте в разделе “Бонусные программы”.

Как оценить эффективность бонусной программы?

Есть куча способов, научных и не очень. Можно выдумать свой.

Вот несколько простых:

1. Сравнение изменений в доходе на клиента. Например, раньше клиент тратил в месяц 5000, а теперь тратит 6000. Сначала нужно замерить тестируемую базу, потом активировать на ней бонусную программу, после замерить ещё раз. Если базы для замера нет — среднее на клиента. Если бизнес новый — по среднему на рынке.
2. Сравнение доходов от клиентов. Например, сравнить траты клиентов без программы лояльности с тратами тех, кто участвует в ней. Или сравнить доходы с участников разных программ лояльности. Например, скидочных и бонусных.
3. Сравнить отток клиентов. Смотрите количество клиентов, переставших покупать, и разделить их на участвующих и не участвующих в бонусной программе. Если цель — удержать клиентов, вы сразу увидите эффект.
4. Сравнение потери выручки. Например, сколько вы теряли на скидках и сколько реально теряете на баллах. В начале текста мы говорили о том, что до 30% баллов не тратятся, так что бонусы (при том же уровне продаж) должны быть выгоднее.
5. Когортный анализ, Look Alike, NPS и другие более сложные показатели.

Итог:

• Бонус — валюта вашего бизнеса. Финансист бы меня ударил, но для восприятия можно называть так.
• Бонус сохраняет деньги в бизнесе и удерживает клиента, в отличии от скидки. Если вы больше не рассчитываете на клиента — не используйте баллы, дайте скидку.
• Бонус может стоить как рубль, а может как два. Как удобнее вашему бизнесу — так правильно.
• Бонусы любит средний класс. Если продаёте модную одежду, хорошую косметику, часы, вино или оригинальные аксессуары — бонусы понравятся вашей аудитории.
• Оценивать эффективность работы кампании можно как по сравнению с другими, так и по выгоде, которую она приносит сама по себе.
• Можно сделать комбо из программ скидок и бонусов. Но хорошо всё посчитайте.
• Помните про здравый смысл. Никакая программа лояльности не принесёт счастья, если товар и сервис слабые.

Советы:

• Система должна быть прибыльной. Расходы должны компенсироваться от оборота или высокой наценки, а значит — закупочная цена и издержки должны быть низкими. Вам не нужна бонусная программа ради бонусной программы.
• Ограничивайте время проведения акции. Так вы сократите время последнего визита и ускорите оборачиваемость.
• Спросите у бухгалтера про учёт бонусов. Это ведь деньги, но не совсем. Там есть законодательные ограничения, которые лучше узнать у профессионала.
• Делайте программу понятной и честной. Клиенты перестанут на неё реагировать, если вы обманываете. И другим расскажут, они такие.
• Даже не пытайтесь делать бонусную программу без системы автоматизации.
• Тестируйте новую программу на друзьях и самых лояльных клиентах. Лучше убедится, что она работает без ошибок и все довольны.

Рассылаем письма про обновления и интересные материалы.

Источник: virtualpos.ru

Как просто оценить эффективность программы лояльности

На этапе зарождения программ лояльности главной их целью было оцифровать клиента, собрать о нем больше информации, которую можно было использовать для более точечной и релевантной коммуникации.

В зависимости от количества и качества собираемых данных требовалось различное по технологическим особенностям, но практически всегда дорогостоящее программное обеспечение, а также персонал, который сможет все интегрировать, поддерживать и развивать. Также на тот момент было общее мнение, что лучший способ удержать клиента — дать ему скидку у себя в компании, а еще лучше — у партнеров компании.

Затраты на программу лояльности росли, точка безубыточности не была четко зафиксирована, а большинство компаний не ставили в приоритетные планы оценку эффективности программ. Грубо говоря, если клиенты приходили и повторно покупали, то программа лояльности считалась успешной. Однако с накоплением исторических данных по клиентам за несколько лет, с развитием диджитализации и возможностью оцифровать клиента без классической программы лояльности, вопрос оценки эффективности стал очень острым.

2 способа измерить результаты

Любую программу лояльности можно всегда измерить нефинансово, через общие показатели вовлечения участников. А в случае если количество клиентов достаточное для того, чтобы выделить контрольную группу неучастников программы лояльности, можно провести финансовую оценку программы в целом либо отдельных ее инструментов.

С помощью показателей нефинансовой оценки можно понять, насколько эффективно работает персонал в розничных точках (либо насколько хорошо настроен процесс вовлечения людей на сайте), понимают ли ваши клиенты выгоды участия в программе лояльности и насколько доверяют вам. По этим показателям можно косвенно сделать вывод о том, что программа лояльности интересна клиентам, и в растущей прибыли компании есть положительный вклад программы лояльности.

Для нефинансовой оценки подходят следующие метрики:

Охват. Это общий показатель вовлечения, который считается «в людях». Активно отслеживается на этапе рекрутинга в программу лояльности, далее — просматривается преимущественно ежемесячно. Показывает эффективность работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами, проработанность акций по привлечению.

Доля транзакций по ПЛ. Данный показатель отслеживается регулярно на протяжении «жизни» всей ПЛ. Показывает в большей степени, насколько программа интересна покупателям, косвенно — насколько хорошо работает персонал в розничных магазинах. Также помогает выявить технические баги, если возникают резкие отклонения данного показателя от средних значений.

Наполненность данными. Показывает, насколько клиент доверяет компании и заинтересован в долгосрочном сотрудничестве. Для компании основная цель — получить валидные контактные данные клиента и дополнительную информацию о нем. Чем больше данных, тем качественнее и глубже будет сегментация и тем более релевантное предложение можно будет сделать клиенту. Подтвержденные контакты позволяют коммуницировать по необходимому каналу связи.

Уровень отписок. Можно выделить отдельно от наполненности данными, также показывает уровень доверия клиентов. Если клиенты не отписываются от ваших коммуникаций, значит, маркетинговая стратегия выбрана верно и предложения интересны клиентам.

Redemption Rate (уровень погашения бонусов). Позволяет оценить вовлечение клиента в программу лояльности. Низкий уровень погашения бонусов финансово выгоден для компании (особенно если бонусы имеют срок сгорания), но показывает, что клиент в принципе не заинтересован в наличии бонусов и может в любой момент уйти к конкуренту. Разный сегмент клиентов тратит бонусы по-своему, поэтому показатель лучше отслеживать накопительно. Сейчас уровень погашения бонусов уже не так активно используется для оценки вовлечения клиента, но важен, так как напрямую связан с оценкой финансовых вложений в программу лояльности.

Для того чтобы понять, насколько программа лояльности нравится клиентам и насколько активно они используют свои бонусы, есть формула:

Redemption Rate = количество бонусов, потраченных на покупки /
общее количество начисленных бонусов × 100%

У редемпшен есть свои сложности в расчете. Раньше он использовался, когда бонусы были ограничены во времени. Изначально это был год. И редемпшен можно было посчитать по итогам года.

На данный момент действует негласное правило: бонусы не должны сгорать. Это плохо и для клиента, и для репутации компании.

И здесь возникает сложность: какие данные брать для расчета. Использованные бонусы? Начисленные за конкретный период? Или что-то другое?

Для каждой компании выбирается определенный показатель и ведется расчет. Лучше смотреть помесячную динамику и общегодовые результаты. Важно выбрать один показатель и считать только по нему, чтобы данные были корректными.

В каждой сфере бизнеса есть свой «здоровый» показатель редемпшен. В целом это 40%. Показатель от 20% уже будет считаться хорошим результатом.

NPS (индекс потребительской лояльности), результаты опросов. Их нужно оценивать в динамике (проводя регулярно), потому что в статике ни один показатель не даст нужную информацию.

Уровень привлечения, удержания, оттока и реактивации клиентов. Показывают размер клиентской базы данных и ее динамику, позволяют выделить поведение клиентов, готовых сотрудничать с компанией долго или планирующих в скором времени прекратить взаимодействие с компанией.

Данные показатели нужно оценивать совместно друг с другом. На основании этих данных строится дальнейшая сегментация клиентов по их покупательскому поведению.

Другие метрики. Средний чек на клиента, частота покупок, количество товаров в чеке, уровень отклика на кампании и другие метрики, актуальные для конкретного бизнеса.

Для финансовой оценки мы не будем рассчитывать и оценивать взаимодействие таких важных показателей, как CAC (стоимость нового клиента), CLV (совокупная ценность клиента), NPV (чистая приведенная стоимость клиентской базы). Мы рассмотрим достаточно простой метод для оценки эффективности программы лояльности либо любого его инструмента.

Главный вопрос, возникающий при расчете всех финансовых и нефинансовых показателей, состоит в том, каким был бы этот показатель, если бы программы лояльности в компании не было совсем. Чтобы ответить на этот вопрос, понадобится контрольная группа тех, кто не участвует в программе лояльности.

Если нет возможности выделить таких клиентов (ведь часто в онлайне участниками становится автоматически каждый купивший), то контрольную группу можно выделить среди участников и оценивать уже эффективность маркетинговых кампаний, основанных на возможностях программы лояльности. Данный эффект можно будет косвенно считать эффектом от программы лояльности в целом. При формировании контрольной группы важно учесть, что она должна быть релевантна той группе, с которой будет происходить сравнение.

Для оценки программы лояльности в целом нужно высчитать инкрементальный прирост (Loyalty Uplift) в средних чеках клиента.

Для оценки эффективности внутри программы лояльности нужно исключить контрольную группу из коммуникаций по маркетинговым активностям, основанных на привилегиях программы лояльности, а затем замерить результаты по формуле Loyalty Uplift.

С помощью данного метода инкрементального прироста можно оценивать эффективность не только программы лояльности, но и других инструментов, используемых компанией для повышения прибыли.

Советы для работы с программами лояльности

Совет 1. Всегда считать и оценивать показатели в динамике

Показатели всегда нужно оценивать в динамике. Так можно понять, какие показатели являются «здоровыми» для конкретного бизнеса, выявить рост или падение и в случае резких отклонений от средних значений понять, что конкретно привело к значительному изменению, не допустив упущенной выгоды. Даже если у компании пока не так много клиентов, выявление сегментов своих клиентов и персональное взаимодействие с каждым из них важно.

Как пример, кейс небольшой компании. Изначально был проведен упрощенный RFM-анализ и выявлены три основные сегмента клиентов:

1. Самый маленький, но самый активный сегмент — постоянные розничные покупатели, которые совершают покупки вне зависимости от распродаж и интересуются новыми коллекциями.

2. Второй сегмент — корпоративные покупатели, которые закупаются с большим бюджетом несколько раз в год.

3. Третий сегмент — самая большая часть: неактивные покупатели, которые закупаются на распродажах два раза в год.

Когда у компании сгорел склад, они сделали рассылку по клиентам и объявили о продаже оставшегося ассортимента в поддержку компании. Несмотря на достаточно грустный повод, рассылка показала результаты эффективности выше уровня распродаж. И самый большой отклик был от лояльных покупателей из первой группы. Далее было принято решение о коммуникации с клиентами данного сегмента не только продающими каталожными рассылками, но и более брендовыми с контентной составляющей, что значительно повысило показатели вовлечения.

Совет 2. Планировать, тестировать и анализировать

Любые нововведения необходимо заранее планировать и тестировать. При внедрении программы лояльности изначально строится гипотеза об увеличении конкретных показателей. И только после подтверждения гипотезы за счет тестирования на выделенных группах программа разворачивается на всю базу клиентов.

Однако нужно планировать и тестировать не только глобальные изменения, но и регулярные акции.

1. Понимать бизнес-задачу и способы оценки результатов.

Если планируется простимулировать сток определенной категории, то мы сравниваем и оцениваем одни показатели, если стимулируем к покупкам сегмент клиентов из оттока, то смотрим уже на совершенно другие показатели.

2. Планировать, что хотим получить и сколько хотим получить. Здесь пригодится простой калькулятор ROMI.

После того, как мы определились с бизнес-задачей и основными показателями, нужно примерно оценить, какие конкретно показатели будут получены в результате данной акции, чтобы при анализе опираться на них.

3. Проводить A/B-тесты.

В зависимости от вида акции можно проводить различные тесты (на уровень скидки, визуальную и контентную наполняемость, наличие или отсутствие какого-то элемента и т. д.). Главное — помнить: в одном тесте нужно тестировать только что-то одно, а также не забывать о показателях достоверности тестирования. Чтобы не держать в голове все статистические показатели и формулы, необходимые для расчета достоверности, можно воспользоваться онлайн-калькуляторами, например на сайте Mindbox. Контрольная группа в некоторых случаях также не будет лишней.

4. Анализировать полученные результаты, масштабировать «победителей» и корректировать «проигравших».

Если акция прошла успешно, то далее она масштабируется или применяется на схожие продукты. Если акция прошла неудачно, то не нужно ее вычеркивать, так как проблема не всегда в механике. Нужно понять, что привело к плохим показателям. Бывает так, что сама акция организована идеально, но подвела, к примеру, логистика. Из-за этого продажи упали, а компания получила негативные отзывы.

Анализ поможет понять, где в дальнейшем могут возникнуть сложности, и в следующий раз учесть эти моменты при планировании.

Совет 3. Не бояться давать клиенту чуть больше

Очень хорошо повышают вовлечение и отклик клиентов неожиданные дополнительные привилегии или нематериальные знаки внимания. Однако это не должно быть какое-то одно предложение для всех, нужно точно также учитывать сегмент клиентов. Да, это отдельный бюджет, и оценить его не всегда можно и нужно, но это обязательно усилит взаимосвязь между компанией и клиентами.

Выводы

• При запуске программы лояльности важно понимать бизнес-задачи, а также плановые показатели и методы расчета эффективности. Оцениваются программы лояльности финансово и нефинансово.
• Прежде чем разворачивать программу лояльности на всю базу клиентов, нужно протестировать механику на отдельных группах. Важно проводить ретроспективу: успешные варианты разворачиваем, неуспешные — анализируем, что было не так, и учитываем в дальнейшем.
• Взаимодействие с клиентом — залог успеха. Часто компании боятся дать что-то большее. Однако если клиент знает, что получит выгодные предложения, то чаще открывает рассылки, посещает сайт и совершает покупки.
• Необязательно давать только денежные бонусы. Нематериальное взаимодействие и открытое отношение компании к своим клиентам тоже приносит эффект, в результате которого взаимодействие компании и клиентов становится более доверительным.

Источник: adindex.ru