В практике деятельности учреждений дополнительного образования детей и молодежи досуг рассматривается как фактор социализации детей и учащейся молодежи, как культурно-образовательное пространство, в котором учащиеся имеют возможность свободного выбора форм и видов познания, общения, творчества. В учреждениях дополнительного образования детей и молодежи реализуются типовые образовательные программы, объединений по интересам, экспериментальные, индивидуальные; образовательные программы культурно-досугового профиля, включающие многообразие форм организации свободного времени детей всех возрастных категорий.
Программа объединения по интересам культурно-досугового уровня имеет следующую структуру:
· формы и методы реализации программы;
Пояснительная записка
Программа дополнительного образования детей и молодежи культурно-досугового профиля имеет социально-педагогическую направленность и ориентирована на формирование у учащихся культуры досуга, мотивацию к творчеству и познанию, способствует удовлетворению интересов в различных областях знаний и творческой деятельности.
Службы занятости на местах реализуют разнообразные программы трудозанятости
Программа может включать в себя направления и виды деятельности иных профилей (художественного, технического, эколого-биологического, физкультурно-спортивного, военно-патриотического и др.), определяемых положением об учреждении дополнительного образования детей и молодежи.
Она может иметь многоаспектную направленность по целям и задачам, содержанию, формам и методам, ожидаемым результатам, исходя из специфики деятельности учреждения дополнительного образования детей и молодежи, социального заказа, контингента учащихся, ресурсного обеспечения ее реализации.
Цель программы: создание условий для развития общей культуры учащихся, творческой индивидуальности.
Задачи программы:
· развивать творческие, интеллектуальные, физические способности учащихся;
· приобщать к основам мировой художественной и национальной культуры;
· формировать культуру содержательного, полезного отдыха;
· развивать эмоциональную сферу учащихся, воспитывать культуру общения, поведения, речи;
· обучать основам культуры быта;
· способствовать социальной адаптации и стимулировать социальную активность.
Принципы реализации программы:
· природосообразности (учет возрастных, физических, физиологических, психологических особенностей учащихся, их социального развития);
· культуросообразности (максимальное использование в образовательном процессе культуры той среды, общества, региона, нации, страны, где живет учащийся);
· сочетания индивидуального подхода и коллективного характера в образовательном процессе (организация такой работы с учащимися, которая требует от каждого умения сотрудничать, координировать совместные действия, быть активным);
· сотрудничества и диалогичности (равноправное взаимодействие педагога и учащихся в реализации программы).
Объединения по интересам культурно-досугового профиля создаются из числа детей и молодежи, объединенных общим интересом к конкретному направлению деятельности, к ним могут относиться: кружок организаторов досуга, клуб (КВН, любителей искусств, поэзии, музыки), гостиная (литературная, музыкальная, театральная), театр игры и другие. Наполняемость объединения, продолжительность занятий должны соответствовать возрасту учащихся, году обучения и учебно-программной документации образовательной программы дополнительного образования детей и молодежи.
Образовательные программы детского сада: виды, особенности проектирования и реализации
Учебно-тематический план
Учебно-тематический план объединения по интересам культурно-досугового профиля определяет количество часов на теоретические и практические знания. Учебно-тематический план может быть составлен по модульному типу, где каждый модуль является законченным разделом плана. Например, для объединения по интересам «Организаторы досуга», это могут быть модули (блоки, разделы): «Игровая деятельность», «Основы сценарного мастерства», «Основы режиссуры и постановочной работы», «Основы актерского мастерства» и другие.
Если программа рассчитана на два (и более) года обучения, она строится по концентрическому принципу (повторение тем, разделов с более глубоким их освоением на новом уровне реализации программы).
Учебно-тематический план может быть построен и другим образом: темами, разделами его являются типы досуговых программ (по А.Б. Гальченко, Л.Н. Буйловой, Н.В. Клёновой):
· разовая культурно-досуговая программа;
· длительная игровая программа.
Основа таких программ – игровая деятельность.
Содержание программы
Содержание программы включает специальные теоретические знания и практическую деятельность по организации и проведению мероприятий, способствующих творческой самореализации учащихся и их описание.
Содержание программы по игровой деятельности включает понятия, функции, роль, классификацию игр и их особенности, методики организации и проведения, практические занятия по совершенствованию умений и навыков и их краткое описание.
Ожидаемые результаты
Программа культурно-досугового профиля должна быть ориентирована на достижение определенных результатов в зависимости от возраста учащихся и года обучения. В качестве таковых могут быть запланированы:
· осмысление учащимися ценности собственного досуга для развития и самореализации через определенный вид деятельности;
· приобретение практических умений и навыков организации досуговых дел;
· повышение общей культуры, культуры общения, взаимоотношений, речи, быта и т.п.
· развитие самостоятельности, активности, инициативности;
· овладение навыками основ актерского мастерства; технологией написания сценария культурно-досуговых мероприятий;
· формирование представлений об особенностях и специфике постановки и проведения праздничных, зрелищных массовых мероприятий;
· умение самостоятельно разрабатывать организовывать и проводить массовые мероприятия.
Формы и методы реализации программы
Реализация типовой программы культурно-досугового профиля требует форм и методов, направленных на создание условий для достижения целей и задач, ожидаемых результатов освоения программы.
Общие организационные формы взаимодействия педагога и учащихся: групповая, коллективная, индивидуальная.
Формы занятий объединения по интересам культурно-досугового профиля: лекция, заседание клуба, традиционное занятие, интегрированное, комбинированное занятие, практическое занятие, семинар, тренинг, игра, экспедиция, путешествие, диспут, турнир, соревнование, зрелищное мероприятие, благотворительные мероприятия, трудовые десанты и другое.
Формы подведения итогов образовательного процесса: конкурс, турнир, самостоятельная работа, защита творческого проекта, тесты/зачеты по теоретическому материалу программы, отчетное (итоговое) занятие и другие.
Для успешной реализации программы необходимо:
· методическое обеспечение (наличие, накопление и обновление методической и специальной литературы; дисков, видеокассет с учебным материалом);
· материально-техническое обеспечение (учебный кабинет, необходимое оборудование, инструменты и др.);
· кадровое обеспечение (педагог дополнительного образования, специалист в области игровых технологий, специалист по профилю, направлению деятельности объединения по интересам).
Литература
1. Буйлова, Л.Н. Как организовать дополнительное образование в школе? / Л.Н. Буйлова, Н.В. Клёнона // М.: АРКТИ, 2005.
2. Вашнева, В.И. Организация детско-юношеского досуга как условие социализации / В.И. Вашнева // Праблемывыхавання. – №7, 2004.
3. Евладова, Е.Б. Дополнительное образование детей / Е.Б. Евладова. – М.: Центр, 2002.
4. Жарков, А.Д. Организация культурно-досуговой работы: учебное пособие для студентов институтов культуры / А.Д. Жарков. – М.: Просвещение, 1989.
5. Жарков, А.Д. Технологии культурно-досуговой деятельности: учебное пособие для студентов вузов культуры и искусств / А.Д. Жарков. – М., 1998.
6. Карелова, И.М. Проектирование игровых досуговых программ: учебно-методическое пособие / И.М. Карелова. – СПб, 2011.
7. Кодекс Республики Беларусь об образовании. – Минск: Национальный институт правовой информации Республики Беларусь, 2011.
8. Куприянов, Б.В. Формы воспитательной работы с детскими объединениями: учебно-методическое пособие. – Кострома, 2000.
9. Материалы международной научно-практической конференции «Воспитательное пространство: восхождение к будущему», Мн.: МГДДМ, 2004.
10. Материалы республиканской научно-практической конференции «Культурно-досуговая деятельность учреждений внешкольного воспитания и обучения как условие формирования социально активной личности». – Мн.: Нац. центр худ.тв-вадетей и молодежи, 2010.
11. Положение об учреждении дополнительного образования детей и молодежи.
Источник: poisk-ru.ru
Как создать менторскую программу
Менторство направлено на повышение уровня удовлетворенности сотрудников, развитие лидерских качеств и приобретение новых умений на основании имеющихся ресурсов компании. Как создать менторскую программу?
Менторская программа — едва ли не лучшее, что вы можете сделать для развития своего бизнеса. Старым сотрудникам она помогает почувствовать удовлетворение от своей работы, удерживает их на рабочих местах, новым же облегчает вхождение в новый коллектив. Все это делает вас более привлекательным работодателем и позволяет обучать административный персонал.
Но лучше всего то, что реализация менторской программы абсолютно бесплатна. Обучающие семинары и тренинги требуют финансовых вложений, однако менторство позволяет использовать имеющиеся ресурсы компании. С чего начать?
Как создать менторскую программу? Разработка структуры
Перед тем, как приступить к активным действиям, следует продумать цели и задачи программы. Программа, направленная на сокращение текучки кадров, должна быть построена иначе, чем программа, направленная на обучение административного персонала, овладение новыми навыками или адаптацию новых сотрудников.
Целью компании Morgan Stanley являлось удержание на рабочих местах продавцов женского пола. Барбара Адольф, владелец одного из консультационных агентств Нью-Йорка, решила начать с создания группы лидеров в различных отделениях компании. Группе было предложено составить список личных качеств успешных сотрудников. Полученные данные планировалось использовать для бесед с менторами.
Поскольку женщин, нуждавшихся в помощи, было гораздо больше, чем самих менторов, подопечных разделили на группы. Каждой группе было назначено по два ментора.
Когда Мишель Фергюсон, старший вице-президент по международным перевозкам McGraw-Hill Education, разрабатывала программу для своей компании, она преследовала схожие цели, однако в конечном итоге программа выглядела совершенно иначе. Сотрудницы McGraw-Hill Education могли выбирать цели самостоятельно (будь то поиск баланса между работой и личной жизнью или приобретение специфических профессиональных навыков), а руководство подбирало менторов, способных оказать им необходимую помощь. Менторы и подопечные лично встречались 1-3 раза в месяц в течение года. «Чудодейственных рецептов успеха не существует», — утверждает доктор Лойс Закари, президент консультационного агентства Leadership Development Services, расположенного в Фениксе (штат Аризона). — «Вам потребуется продумать все до мелочей самостоятельно. Невозможно полностью перенять опыт коллег, не внося никаких изменений».
При создании программы прежде всего следует учитывать корпоративную культуру компании. Если в компании предусмотрена формальная культура, следует разработать строгую и формальную процедуру с минимальными временными затратами и фиксированной продолжительностью работы менторов (обычный курс занимает от полугода до двух лет, в зависимости от целей подопечного). Если культура вашей компании далека от формальной, достаточно будет подобрать менторов, и они сами смогут договориться с подопечными обо всех тонкостях совместной работы. Однако не следует пускать все на самотек. «Если вы не будете осуществлять хотя бы минимальный контроль, программа работать не будет», — утверждает Адольф. Вне зависимости от уровня формальности, вам нужен руководитель программы и схема осуществления контроля.
Как создать менторскую программу? Подбор пар
Некоторые компании объединяют подопечных в группы. Другие же предпочитают коллегиальное консультирование, применяют облегченные, ускоренные или реверсивные технологии менторства. Тем не менее, самой распространенной остается практика индивидуального консультирования, а потому основной задачей является объединение менторов и подопечных в пары.
«Как исследователь я могу сказать, что деление людей на пары — одна из самых сложных процедур», — утверждает Тамми Аллен, профессор психологии Университета Южной Флориды и соавтор книги, посвященной созданию менторских программ. Эта методика в действительности похожа на ту, по которой работают все сайты знакомств. По словам Таллен, исследователи действительно разрабатывают алгоритмы составления пар менторов и подопечных, а некоторые компании приобретают их. Она также знакома с практикой случайного выбора, который ничем не мотивирован. Тем не менее, Таллен утверждает, что наиболее успешным является осознанный подбор пар участников программы.
Вы можете попросить менторов и подопечных заполнить анкеты, дающие представление о том, чего они ждут от совместной работы. В McGraw-Hill существует целая система подбор пар, учитывающая рекомендации специальной комиссии и включающая в себя заполнение опросника и телефонный разговор. Вы также можете предложить участникам программы несколько вариантов выбора партнера. Доктор Лиз Сельзер, консультант агентства The Mentoring Group, расположенного в Калифорнии, курирует руководящих работников предприятий некоммерческого сектора. Она считает, что взаимопонимание — это основа успешного сотрудничества. «Если ментор и подопечный понимают друг друга, они смогут достичь успеха», — утверждает Сельзер.
Если отношения не сложились, требуется помочь участникам программы безболезненно разорвать их и найти других партнеров. Для того чтобы вовремя сделать это, проводите периодические проверки. Если проблема действительно существует, найдите подопечному нового ментора.
Как создать менторскую программу. Обучение
Итак, вам удалось определить цели программы и обозначить пользу, которую она может принести вашей компании. Вы также разработали структуру программы, которая соответствует вашей корпоративной культуре, разделили участников на пары, и они готовы начать работу. Если вы хотите достичь положительных результатов, необходимо донести до них значение термина «менторство».
Существует множество способов сделать это. Вы можете организовать общее обсуждение или нанять специалиста, который проведет беседу. Кроме того, вы можете поговорить с каждым участником лично, а затем предложить им обсудить этот вопрос между собой. Вне зависимости от выбранного подхода, вам следует принять во внимание следующее.
Объясните, почему менторская программа — это не бесполезная трата времени.
Встретившись со своим первым ментором, Сельзер тоже считала, что потратит время впустую. К счастью, ментор нужен был ей для того, чтобы успешно защитить учебный проект, а потому она быстро поняла, насколько ценным было такое сотрудничество. «Перед тем, как начать работу с ментором, я часто говорила о том, что мне пора бы перестать тянуть время и что-то изменить в своем подходе к написанию диплома, но ничего для этого не делала», — говорит Сельзер. — «Я почувствовала свою ответственность перед ментором, и дело сдвинулось с мертвой точки».
Занятые люди зачастую не могут выделить время на встречу с ментором. Сельзер утверждает, что первым шагом к успешному сотрудничеству является преодоление чувства страха или неловкости. Несмотря на то, что свое первое решение о работе с ментором она приняла не самостоятельно, Лиз вовсе не настаивает на том, чтобы участие в программе было строго обязательным. Вместо этого следует объяснить людям, почему им необходимо участвовать. «Помогите им увидеть все преимущества», — советует она.
Руководящие работники вашей компании должны подчеркивать свое положительное отношение к менторской программе. Попросите их участвовать в ней и поощрять своих подчиненных делать то же. Узнайте, кто из штатных сотрудников уже имеет опыт общения с ментором и может поделиться положительным опытом, рассказав, как именно это сотрудничество повлияло на их карьеру.
Управляйте ожиданиями
«Управление ожиданиями — одна из важнейших составляющих успешной реализации программы», — утверждает Аллен. — «Люди по-разному представляют себе работу с ментором. Они могут подумать, что она гарантирует повышение или другие преимущества. Именно поэтому следует объяснить им, чего можно ожидать от участия в программе».
Предложите концепцию
Менторы и их подопечные могут самостоятельно выбирать способы и методы работы, в зависимости от целей и личных предпочтений. Тем не менее, вы можете помочь им, предложив свои собственные организационные советы.
Закари считает эффективной следующую схему: подготовка — определение обязательств — выполнение — завершение. На стадии подготовки ментор и подопечный обсуждают свои ожидания, вопросы конфиденциальности и границы дозволенного. На стадии определения обязательств участники определяют план, четко описывают задачи и действия, которые они будут предпринимать для достижения результата. Стадия выполнения в пояснениях не нуждается. Ментор дает подопечному советы, оказывает содействие и поддержку. «Ментор подобен зеркалу, в котором подопечный видит свое текущее состояние и возможности», — говорит Закари.
Завершающая стадия знаменует окончание сотрудничества. И это не просто слова. «На завершающем этапе участникам следует сделать выводы о том, чему они научились в процессе взаимодействия, и о том, как можно использовать полученные знания и навыки в будущем», — утверждает Закари. — «Они также могут вместе отпраздновать свой успех».
Предложите участникам программы использовать в работе ведение протоколов, ролевые игры или взаимное наблюдение.
Как создать менторскую программу. Составляющие успеха
Общение.
Убедитесь в том, что каждый сотрудник компании знает о реализации программы. Поручите руководящим работникам донести эту информацию до подчиненных. «Ключевые фигуры компании должны оказывать содействие по реализации программы и по возможности принимать в ней участие. Так каждый сотрудник осознает важность менторства», — говорит Аллен.
Интеграция с корпоративной культурой.
«Если вы не предпримете никаких мер после того, как менторы и подопечные окончили свою работу, люди могут воспринять эту инициативу негативно. Программа должна оказывать долгосрочный эффект и иметь значение для всех сотрудников компании», — утверждает Закари. Постепенное внедрение. «Вряд ли у вас получится быстро внедрить менторскую программу», — говорит она.
Система оценки.
Определив цели, обозначьте критерии, по которым вы будете судить об успехах и неудачах реализации программы. Ознакомьтесь с отзывами менторов и их подопечных. Просмотрите статистику, отражающую изменения в областях, на которые была нацелена программа.
SARAH KESSLER, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга
Ключевые слова:
- Обучение персонала
- Менторинг
- Менторство
- Менторские программы
- Наставничество
Источник: hr-portal.ru
Пошаговый план внедрения системы 5S – основополагающий инструмент бережливого производства
Наверное, нет такой компании, которая не мечтала бы о повышении операционной эффективности и прибыльности. Причем, это же не просто мечта, а необходимость, которой содействует система по организации и рационализации рабочего пространства (5S) – один из самых известных и основополагающих инструментов бережливого производства.
Система 5S – это «визитка» успешной компании. Данную систему применяют не только на производственных предприятиях, но и в офисах, а также в организациях, предоставляющих услуги (мэрии, медучреждения, торговля, банки, страховые компании).
Если вы хотите стать заметным участником в своей отрасли, быть лучшим или среди лучших – вам желательно внедрить эту систему.
Потребители, посещая предприятия с порядком и чистотой на рабочих местах и в производственных помещениях, могут делать выводы, что в таких условиях производятся качественные продукты и услуги, которые стоит покупать.
У новых сотрудников и старых создается лояльное и позитивное отношение к предприятию, комфортно-психологический климат и стимулируется желание работать.
Высший и средний менеджмент получает снижение нагрузки при организации работы подразделений, своевременное выполнение операционных планов и улучшение технико-экономических показателей.
Для акционеров и собственников правильно реализованная и встроенная в организацию производственного процесса система 5S даёт повышение операционной эффективности и прибыльности компании.
Кроме того, система 5S способствует внедрению различных инструментов операционной эффективности и бережливого производства. Ее также внедряют для повышения уровня качества продукции, охраны труда, снижение количества дефектов и числа несчастных случаев.
И, как уже было сказано выше, систему 5S внедряют для создания профессионального и позитивного имиджа у клиентов, аудиторов, гостей и акционеров компании.
Однако неопытным специалистам и руководителям задача внедрения системы 5S кажется непонятной или очень сложной. Возникает много вопросов:
Из каких шагов состоит процесс внедрения системы 5S? С чего начать? Что делать, чтобы система после внедрения развивалась и не давала отката?
Чтобы помочь вам сориентироваться в этих вопросах, рекомендуем следующий пошаговый план, в котором описаны все шаги внедрения системы 5S: от начала внедрения до результата.
И рекомендуем скачать книгу
Общий план действий
Шаг 0 – понять цели системы 5S и принять решение
Вы на правильном пути, так как изучаете этот пошаговый план и, скорее всего, уже знаете цели и принципы 5S (если нет, то подробнее будет ниже или здесь). Возможно, уже приняли решение внедрять эту систему в компании.
Шаг 1 – утвердить начало внедрения системы 5S
Первым делом необходимо создать рабочую группу по внедрению системы (проекта), возглавить которую должен статусный лидер – первый руководитель.
Заместителем руководителя рабочей группы и ответственным за внедрение может быть сотрудник, например, ответственный за качество или заместитель первого руководителя, который будет действовать по этому проекту не только от своего имени, но и руководителя рабочей группы.
Членами рабочей группы желательно назначить ключевых специалистов и руководителей смежных подразделений.
Примерный состав рабочей группы:
- Руководитель рабочей группы (статусный лидер и лидер изменений) – это первый руководитель компании, несет ответственность за результативность и эффективность применения системы 5S и обеспечивает ее реализацию на всех уровнях организации).
- Заместитель руководителя рабочей группы (лидер изменений) – осуществляет консолидацию информации, разработку инструкций, ответственный за контроль и организацию мероприятий по внедрению системы.
- Члены рабочей группы (лидеры и агенты изменений) – специалисты и руководители, осуществляют разработку и согласование инструкций, координацию и дополнительный контроль внедрения этапов системы.
Состав рабочей группы утверждается приказом по предприятию. За выбранными людьми закрепляются новые функции и обязанности. Таким образом утверждается начало внедрения системы.
Шаг 2 – составить план внедрения системы 5S
Рабочей группе поручается составление годового плана (дорожной карты) внедрения системы 5S по предприятию.
План должен включать:
- Объявление кампании о внедрении системы.
- Разработку базовых инструкций для первых этапов.
- Назначение и обучение аудиторов, обучение персонала.
- Проведение основных этапов внедрения системы.
- Проведение аудитов на каждом этапе.
- Подведение итогов на каждом этапе.
- Составление нового годового плана продвижения системы.
Для подразделений, в зависимости от их специфики, могут составляться отдельные дорожные карты, с подробной детализацией мероприятий по каждому этапу внедрения системы, вытекающие по срокам из общего плана.
На этом же этапе разрабатываются инструкции для первого, второго и третьего этапа. (Или хотя бы для первого, остальные позже.)
— Почему план на год, а не больше или меньше?
Учитывая, что внедрение системы и последующее развитие не ограничивается одним годом и пятью этапами (на пятом этапе и после усилия переходят в фазу поддержания и дальнейшего развития системы), разумнее делать ежегодные планы, совершенствуя результаты. Добавляя, например, новые инструменты управления и бережливого производства.
Также нет смысла устанавливать срок меньший, опыт с большой вероятностью закончится безрезультатно, подвигать персонал на внедрение улучшений станет еще труднее. (Но все это на усмотрение организации.)
— Почему инструкции для каждого этапа, а не стандарт?
По моему опыту, инструкции, разработанные отдельно для первого, второго и третьего этапа лучше сосредоточивают сотрудников на каждом этапе внедрения. Тем более, что четвертый этап подразумевает формирование детального, гибкого и понятного стандарта требований уже вашей системы 5S, разработан с учетом специфики компании, который закрепит ее успех.
Однако организации могут сразу использовать стандарты или регламенты, разработанные для себя или отработанными в других компаниях.
Рекомендую изучить информацию из Национального стандарта РФ ГОСТ Р 56906-2016 — «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)» и книгу Растимешина В.Е. и Куприяновой Т.М. «Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места. Практическое пособие».
Шаг 3 – Объявление кампании о внедрении системы 5S
На этом важном этапе, когда рабочей группой сделаны все необходимые подготовительные мероприятия, понятен план и цели внедрения проекта, первый руководитель собирает сотрудников организации и объявляет о начале внедрении системы.
В первую очередь ему необходимо пояснить персоналу, для чего внедряется система, то есть какие результаты должен будет получить персонал, менеджеры, собственники, клиенты и аудиторы компании.
Здесь же он представляет центральную команду внедрения – заместителя руководителя и членов центральной рабочей группы.
Основная цель данного мероприятия показать персоналу намеренность и вовлеченность первого руководителя. А также дать общую информацию о системе и целях.
Конкурс на лучшее название
Дополнительно можно объявить конкурс среди сотрудников на лучшее название системе 5S, чтобы дать свое уникальное название и приобщить их к внедрению проекта уже на этом этапе.
Рабочей группе надо будет выбрать название и наградить победителя.
Шаг 4 – Обучение принципам системы 5S в компании
Далее происходит более подробное объяснение смыслов и содержания принципов 5S персоналу компании. Доводятся ранее подготовленные презентации и инструкции.
Отдельное обучение проходят аудиторы особенностям и порядку проведения аудита подразделений, выбранные из числа сотрудников компании.
Информирование
На этом же шаге вывешиваются стенды по 5S, на которых происходит текущее и последующее информирование.
Если проводился конкурс на лучшее название, то на стенде вместо 5S, как правило, пишут выбранное название системы.
И рассматриваются другие способы информирования сотрудников, например – внутрикорпоративный сайт, рассылка, корпоративная газета и т.д.
Шаг 5 – Осуществление этапов 5S
Теперь можно приступать к внедрению основных этапов организации и рационализации рабочих мест/пространства.
Напоминаю, что 5S была разработана в послевоенной Японии, получила свое название от первых букв пяти японских слов (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke), являющихся, в свою очередь, пятью этапами внедрения системы.
Общая схема внедрения
Вот, что означает каждый этап системы 5S
Этап 1. Сортировка (нужное-ненужное)
На первом этапе осуществляется разделение предметов на нужные и ненужные и удаление ненужных.
Задачей этапа сортировки предметов является – научиться определять, видеть и удалять из производственного и управленческого процесса ненужные предметы, делать это постоянно, регулярно, по определенным выработанным правилам.
Все материалы, оборудование и инструмент сортируют на:
- нужные всегда — материалы, которые используются в работе в данный момент;
- нужные иногда — материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
- ненужные— брак, неиспользуемые инструменты, тара, посторонние предметы.
Сортировка должна проводиться по шагам:
- определение нужных предметов;
- разделение предметов на нужные всегда, нужные иногда и ненужные;
- удаление ненужных предметов;
- обеспечение сотрудников нужными предметами.
Процесс сортировки предметов направлен на достижение безопасности (устранение атмосферы хаоса, исключения возможности разрушения, порчи, ударов, помех, столкновений, исключения производственного травматизма и др.), качества (исключение вероятности использования бракованных и сломанных материалов, устаревшей информации, документации и пр.) и производительности (повышение эффективности производственной и офисной площади, снижение времени, затрачиваемого на поиск нужных вещей, времени, требуемого на переучет и т.д.), оптимизации складских запасов.
Этап 2. Соблюдение порядка (всё на своём месте)
На втором этапе осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте/пространстве так, чтобы максимально снизить потери при их использовании и поиске персоналом организации.
Определяется местоположение каждого предмета. Делаются необходимые разметки, указатели и таблички.
Разрабатывается и реализуется решения, которые обеспечивают быстроту, легкость и безопасность доступа к «нужным всегда» и «ненужным иногда» предметам, визуализацию способа хранения и контроль наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета.
А также свободу перемещения нужных предметов и эстетичность производственной среды.
Расположение предметов отвечает требованиям:
- безопасности;
- качества;
- эффективности работы.
Четыре правила расположения вещей:
- на видном месте;
- легко взять;
- легко использовать;
- легко вернуть на место.
Этап 3. Содержание в чистоте (уборка)
Третий этап предполагает осуществление постоянного поддержания рабочих мест/пространства, предметов в чистоте и постоянной готовности к использованию.
Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.
Даже в соответствие с российскими Правилами внутреннего трудового распорядка каждый работник отвечает за поддержание рабочего места/пространства в чистоте.
Необходимо разработать правила уборки для каждого рабочего места/пространства/подразделения.
Во время проведения систематической уборки на постоянной основе должны выявляться источники загрязнений рабочих мест/пространства, предметов, которые могут являться потенциальным источником возникновения проблем.
Правила обеспечения и поддержания чистоты рабочих мест/пространства должны включать:
- объекты (рабочие места/пространство, предметы, оборудование, спецтехника);
- периодичность уборки; методы выполнения уборки;
- методы контроля уборки.
Ожидаемые эффекты от проведения мониторинга потенциальных источников загрязнения:
- сокращение простоев из-за неисправности оборудования и механизмов;
- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;
- сокращение аварий из-за неисправности оборудования и механизмов;
- предупреждение аварий, пожаров, несчастных случаев.
Этап 4. Стандартизация
К стандартам содержания рабочих мест относят документы, регламентирующие:
- сортировку предметов;
- перечень нужных предметов и их расположение на рабочем месте; уборку на рабочем месте;
- контроль выполнения стандартов содержания рабочих мест;
- другое, на усмотрение организации по теме.
Этот принцип требует формального, т.е. письменного закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.
Необходимо создать рабочие инструкции, которые включают себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка.
Если внедрение 5S происходит впервые, и использовались инструкции (или иной подход), то на этом этапе разрабатывается и утверждается регламент работы по системе, в котором учитываются наработки, полученные на предыдущих этапах.
Также имеет смысл вести разработки новых методов контроля и вознаграждения подразделений и отличившихся сотрудников. Например, подразделения можно награждать переходящими кубками и дипломами «За высокую культуру труда и соблюдение требований системы 5S», а сотрудников дипломами «За образцовое состояние рабочего места».
Этап 5. Совершенствование
На пятом этапе осуществляется процесс непрерывного поддержания и развития ранее полученных результатов.
Первый руководитель дает сотрудникам понять, что организация рабочего места является не только одним из главных приоритетов, теперь стремимся к постоянному совершенствованию рабочего места.
Осуществляется окончательное закрепление сфер ответственности каждого сотрудника.
Вырабатывается привычка ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.
Сотрудники должны соблюдать стандарты и непрерывно совершенствовать их. А также нести ответственность за выполнение требований регламента к организации рабочего места/пространства, в том числе за устранение замечаний, выявленных при проведении проверок.
Используются фотографии БЫЛО/СТАЛО для сравнения того, что было и стало, и каким должно быть рабочее место.
Продолжается организация и проведение аудита, чтобы оценить эффективность внедрения и развития системы 5S.
Награждаются и отмечаются лучшие подразделения и сотрудники.
Шаг 6 – Составление нового плана продвижения системы 5S
Не останавливаемся на достигнутом, составляем план на следующий год. Возможно, добавляем новые инструменты управления и бережливого производства, в том числе положение о рациональных предложениях.
А также обеспечиваем сотрудников нужными предметами, необходимость которых выявили на прошлых этапах.
Роль первого руководителя
Можно много и долго говорить о роли первого руководителя, но факт остается фактом, его факультативное отношение к проекту внедрения системы 5S может существенно осложнить процесс внедрения.
Первый руководитель несет ответственность за результативность и эффективность применения системы и обеспечивает ее реализацию на всех уровнях организации.
Также имеет смысл напомнить, что большинство проблем, дефектов и ошибок в организациях порождены системой (94 %, по расчетам Деминга ). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства.
Источник: algoritminfo.ru