кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
вид обучения как сознательно проводимая любая деятельность для улучшения способностей персонала, требующихся для выполнения работы в настоящее время, или для развития потенциала сотрудников, необходимого для выполнения работы в будущем. Процесс обучения нацелен на достижение заранее определенных конечных результатов работы всеми, кто в нем участвует. Основной путь получения образования целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством опытных лиц педагогов, мастеров, наставников и т.д.
Источник: vocable.ru
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
совокупность мероприятий, осуществляемых администрацией учреждения или предприятия в целях повышения эффективности труда его работников. Сориентировано на углубление понимания ими своих задач, на обогащение компетентности в сфере профессиональных обязанностей, на расширение осведомленности в вопросах права, экономики, социальных отношений.
Обучение персонала: как взрастить профессионалов? | Александр Высоцкий
Смотреть что такое ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА в других словарях:
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
совокупность мероприятий, осуществляемых администрацией учреждения или предприятия в целях повышения эффективности труда его работников. Сориентировано на углубление понимания ими своих задач, обогащение компетентности в сфере профессиональных обязанностей, на расширение осведомленности в вопросах права, экономики, социальных отношений. смотреть
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. смотреть
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
сPersonalschulung (f) Ausbildung (f) des Personals; Qualifizierung (f) des Personals
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
процесс изменения пли приобретения работниками новых знаний, умений, навыков.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
n training of personnel
Источник: rus-prof-education-dict.slovaronline.com
Кадровая программа развития персонала ориентированная на передачу новых знаний что это
Распространено такое мнение, что обучение — это система получения новых знаний. В действительности, это более содержательный процесс.
Обучение — это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и поведения. Понятно, что просто сухие лекции не могут решить всех этих задач. Это нужно учитывать, при рассмотрении предложенной организации программы [24].
Обучение и развитие персонала. Занятие по управлению персоналом- Елена А. Пономарева
Т. Ю. Базаров рассматривает обучение персонала как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний, по важным для организации направлениям, умений разрешить конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях [57].
Обучение персонала не является самоцелью для организации. Оно должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.
Существуют различные варианты обучения сотрудников, отличающиеся по степени включенности в стратегию, общую деятельность компании.
Обучение отдельных групп сотрудников. Организация может осуществлять различные проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых подразделений (например, отдела продаж) в соответствии с требованиями текущего момента.
В последнее время довольно широкое распространение в мире приобрело корпоративное обучение, которое предполагает включенность в этот процесс всех менеджеров компании, наличие долгосрочной программы обучения, согласованной со стратегией развития компании [44].
Корпоративное обучение — процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации [25].
Высшая степень внедрения принципа развития сотрудников — переход к парадигме «обучающейся организации», в которой существует культура обучения, в полной мере задействующая потенциал развития всех сотрудников и являющаяся конкурентным преимуществом компании.
Выбор одной из этих стратегий зависит от потребностей и возможностей компании, но опыт преуспевающих фирм показывает, что последняя — самая эффективная. Многие современные известные фирмы стали таковыми благодаря введению модели обучающейся организации. Но необходимо учитывать, что этот путь самый трудный из всех.
Для компаний, решивших заняться повышением квалификации своих сотрудников, важно понимать разницу между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней) и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет.
Классифицировать различные виды обучения можно следующим образом: экспертное консультирование, процессное, тренинг, лекция. Каждый элемент — это та или иная форма передачи знаний. При экспертном консультировании, консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем. При процессном консультировании — решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации. При обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга [4].
Планирование обучения. Связь обучения и стратегии фирмы.
Какой бы вариант обучения не выбрала организация, есть определенные факторы, от учета которых зависит успех данного начинания. Первый фактор — это связь программы обучения и стратегии фирмы. Не скоординированные между собой стратегия фирмы, кадровая политика и программа обучения так же продуктивны, как взаимодействие героев известной басни «Лебедь, рак и щука».
Прежде всего, необходим анализ потребности в обучении, который покажет разницу между существующей и желаемой квалификацией работников, цели обучения, предполагаемые средства и результаты, потенциальных участников. Данный анализ должен происходить с учетом стратегии фирмы в целом и конкретных ее воплощений — бизнес-плана, отражающего перспективы организации, и политики в области обучения как ее возможностей [46].
В результате анализа потребности в обучении можно выявить, что конкретно в этой области актуально для организации. Если этого не случится, компания может столкнуться с серьезными трудностями. Во-первых, проблемы могут лежать не в той области, где их видит руководитель, допустим, не в навыках сотрудников, а в организации работы или мотивации. Соответственно, решение может быть не в обучении, а в административных мерах.
Если недостаточно понятно, чему и зачем учить сотрудников, им могут привить не те знания и навыки, которые необходимы для их конкретной деятельности. Также сотрудники могут получить избыточную квалификацию, реализовать которую на данном рабочем месте нет возможности. В подобной ситуации люди, обучившись за счет организации, зачастую уходят на новую, более сложную и высокооплачиваемую работу [48].
Говоря о потребности в обучении необходимо разобраться в понятиях, из которых мы исходим.
Компания — это продолжение человеческих качеств людей, которые ее создают, работают в ее интересах и управляют. Психология людей обусловливает корпоративную культуру, которая может, как способствовать достижению целей компании, так и препятствовать этому. Управление должно опираться на систему ценностей персонала и формировать общие ценности, которые являются внутренним ресурсом развития компании. Ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой [59].
Корпоративная философия — это система институтов, которые упрощают и оптимизируют взаимодействие людей, подразделений, фирм. Институты корпоративной философии выполняют ряд важнейших функций: объединяют цели и ресурсы людей, мотивируют на уровне ценностей и предоставляют возможности для отождествления миссии человека с миссией компании.
Идеология — это иерархия целей, подкрепленная ценностными установками. Идеология призвана объединить и направить человеческие ресурсы на выполнение целей компании, задать критерии выполнения этих целей, описать в общем виде процедуры взаимодействия людей в компании и сформировать концепцию развития [64].
Можно с уверенностью сказать, что для успешного бизнеса необходимо создавать и развивать корпоративную философию, управленческую и организационную идеологии. Все модели создаваемого и сопровождаемого нами менеджмента опираются на существующие культурные особенности и строятся при использовании традиций и сложившейся системы ценностей компании. Разрабатывая мотивационный и социально-компенсационный пакет, мы ориентируемся на систему ценностей работника и гармонию его интересов и целей с миссией и целями компании.
Обучение не только должно вытекать из стратегии организации, оно, в свою очередь, само может являться инструментом создания единой корпоративной культуры внутри организации, способствующей восприятию организации как единой бизнес-системы. Правда, это осуществимо только при корпоративном обучении, в котором участвуют менеджеры всех уровней.
Мотивация сотрудников к обучению.
Человек может учиться сколько угодно, но при этом не запомнить ничего из того, что изучал. Для того чтобы сотрудники усвоили новые знания и навыки, были заинтересованы в их применении, необходимо мотивировать их на обучение.
Почти всегда руководство использует для этой цели систему санкций и поощрений, как во время обучения, так и после него. Но, как показывает опыт, даже угроза денежного штрафа иногда оказывается бездейственна, торжествует инертность сотрудника, нежелание меняться, стремление использовать привычные, стереотипные методы работы. Мотивация сотрудников — многостороннее и динамичное явление, формирование которого должно происходить в несколько этапов и с учетом различных аспектов [12].
Прежде всего, человеку необходимо время, чтобы осознать перемены, сформировать какое-либо отношение к ним. Поэтому о готовящихся изменениях необходимо сообщать сотрудникам заранее, дать им время привыкнуть к мысли о предстоящем обучении, а потом уже начинать формирование мотивации. Иначе она будет складываться уже в ходе обучения, и тормозить этот процесс. Например, тренеру придется посвящать часть тренинга формированию положительного отношения к обучению и переменам в работе, в результате чего пострадает процесс самой отработки необходимых навыков [63].
Существует такое понятие как внутренняя и внешняя мотивация. Во втором случае побудительная сила лежит вне человека. В ситуации с обучением персонала она формируется системой санкций и поощрений и выражается так: «Начальство контролирует, как мы учимся» или «После обучения мы должны лучше работать».
Заинтересованность, основанная на стремлении к материальному благополучию, довольно действенна. Тем не менее, найдутся сотрудники, которые даже под угрозой денежного штрафа не будут делать то, чего от них ждут. Причины к тому может быть две: неразвитость внутренней мотивации или отсутствие представления о том, в чем конкретно должно выражаться улучшение работы [38].
Внутреннюю мотивацию можно определить как личную заинтересованность в чем-либо. Вполне естественно, что работа сотрудника будет гораздо эффективнее, если он с интересом, удовольствием, азартом будет подходить к улучшению качества своей работы. Но сложность формирования внутренней мотивации так же велика, как и ее польза. Здесь мы выделяем два пути [39]:
— через преданность организации и стремление к саморазвитию;
— через создание таких условий, в которых сотрудники осознают необходимость изменения привычных способов деятельности.
Таким образом, подводя итоги параграфа, отметим, что обучение персонала можно определить как кадровую программу развития персонала, ориентированную на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешить конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.
Обучение взаимосвязано с другими элементами системы управления персоналом — системой стимулирования труда (комплекс мер по воздействию на мотивацию: оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и другими.
Источник: studbooks.net
Развитие персонала
В зависимости от целей и условий методы обучения персонала в целом подразделяются на метод обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам, которые и проводят обучение. Обучение на рабочем месте имеет ряд преимуществ:
— «возможность обеспечения более высокой степени адекватности, гибкости программ подготовки персонала, соответствующих потребностям организации;
- — включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
- — большие возможности индивидуализации подготовки и изучения способностей персонала к обучению;
- — небольшие затраты на обучение.
Имеет такой способ и существенные недостатки:
- — возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения;
- — недостаточная методическая подготовка обучающих;
- — ограничение программ обучения узкопрофессиональными вопросами, не способствующими развитию широкого профессионального кругозора обучаемых;
- — необходимость создания собственной учебно-материальной базы и ее постоянного обновления».
Согласно мнению У. Брэддика, в организации можно выделить следующие методы обучения:
- 1) самосовершенствование;
- 2) наставничество;
- 3) обучение на рабочих местах;
- 4) введение в должностные обязанности;
- 5) ротация работ;
- 6) плановые курсы самосовершенствования;
- 7) активное обучение;
- 8) дистантное обучение.
Говоря о методах обучения вне рабочего места, мы также будем опираться на классификацию, представленную в работах В. В. Дорониной. Она указывает на следующие основные методы:
- — тренинги;
- — программированное обучение;
- — компьютерное обучение;
- — групповые обсуждения;
- — деловые и ролевые игры;
- — ролевое моделирование;
- — кейс-метод.
Таким образом, методы активного обучения могут использоваться не только для оценки, но и для психологического обеспечения развития персонала.
Кейс-метод (от лат. casus — запутанный или необычный случай) — техника обучения, использующая описание реальных ситуаций (экономических, социальных).
Обучение на основе кейс-метода (CASE STUDY) — это целенаправленный процесс, построенный на всестороннем анализе представленных ситуаций, обсуждения во время открытых дискуссий проблем кейсов и выработке навыков принятия решений. Отличительной особенностью кейс-метода является создание проблемной ситуации на основе фактов из реальной жизни.
Кейс-метод позволяет выполнять следующие задачи:
- — применять полученные теоретические знания (в том числе при изучении других дисциплин) для решения практических задач;
- — овладевать навыками и приемами анализа ситуаций;
- — овладевать навыками исследования ситуации, отбросив второстепенные факторы;
- — разрабатывать алгоритм принятия решения;
- — приобретать навыки ясного и точного изложения собственной точки зрения;
- — учитывать точки зрения других на рассматриваемую проблему при принятии окончательного решения;
- — научиться принимать самостоятельные решения на основе группового анализа ситуации;
- — представлять особенности принятия решения в условиях неопределенности;
- — разрабатывать план действий, ориентированных на намеченный результат;
- — научиться извлекать пользу из своих и чужих ошибок, опираясь на данные обратной связи.
Кейс-метод развивает следующие навыки.
- • Аналитические навыки. Умение классифицировать, выделять существенную и несущественную информацию, анализировать, представлять ее, находить пропуски информации и уметь восстанавливать их.
- • Практические навыки. Использование на практике академических теорий, методов и принципов.
- • Творческие навыки. При работе с кейсами важны творческие навыки в генерации альтернативных решений, которые нельзя найти логическим путем.
- • Коммуникативные навыки. Умение вести дискуссию, убеждать окружающих. Использовать наглядный материал и другие медиасредства, кооперироваться в группы, защищать собственную точку зрения, убеждать оппонентов, составлять краткий, убедительный отчет.
- • Социальные навыки. В ходе обсуждения кейсов вырабатываются определенные социальные навыки: оценка поведения людей, умение слушать, поддерживать в дискуссии или аргументировать противоположное мнение и т. д.
• Самоанализ. Несогласие в дискуссии способствует осознанию и анализу мнения других и своего собственного.
Кейс — это описание деловой ситуации, представленное чаще всего в письменном виде. Кейсы могут быть представлены в различной форме, от нескольких предложений на одной странице до множества страниц. Кейс может содержать описание одного события в одной организации или историю развития многих организаций за многие годы (рис. 1).
Рис. 1. Формы представления кейсов
Кейсы могут отличаться по уровню обобщенности, по количеству представленной в них информации, по сложности и т. д.
Технология работы при использовании кейс-метода
- 1. Подбирает кейс (разрабатывает описание ситуации).
- 2. Определяет основные и вспомогательные материалы для подготовки студентов.
- 3. Разрабатывает план занятия (последовательность работы с ситуацией).
- 1. Получает кейс и список рекомендуемой литературы.
- 2. Индивидуально готовится к занятию.
Во время занятия
- 1. Организует предварительное обсуждение кейса.
- 2. Руководит обсуждением кейса в подгруппах, обеспечивая их дополнительными сведениями.
- 3. Организует итоговое обсуждение.
- 1. Задает вопросы, углубляющие понимание кейса и проблемы.
- 2. Разрабатывает варианты решений, слушает, что говорят Другие.
- 3. Принимает или участвует в принятии решений.
- 1. Оценивает работу студентов.
- 2. Оценивает принятые решения и поставленные вопросы.
1. Составляет письменный отчет о занятии по данной теме.
Coaching — в переводе с английского означает тренерство, наставничество, сопровождение. Термин был введен Джоном Уитмором. Коучинг
можно представить как личностное и организационное консультирование (рис. 2).
ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 2. Области применения коучинга
Этапы индивидуального коучинга в случае коуч-менеджмента [1]
- 1. Установление взаимоотношений коучинга, заключение контракта на содостижение конкретной цели. Согласование правил работы:
- • сотрудник высказывает просьбу помочь;
- • коуч объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания от коучинга в целом.
- • коуч детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;
- • сотрудник уточняет ожидания от конкретной встречи.
- 3. Исследование текущей ситуации (проблемы):
- • коуч старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней сотрудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;
- • сотрудник исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.
- • коуч вскрывает, что мешает сотруднику в достижении цели, и помогает в осознании и исследовании препятствий;
- • сотрудник исследует свои внутренние и внешние препятствия.
- • коуч задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;
- • сотрудник исследует возможности для преодоления препятствий.
- • коуч помогает сотруднику в анализе возможностей;
- • сотрудник анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.
Следующая встреча начинается с обзора: что сделано, что удалось и что можно было сделать лучше.
- [1] Максимов В. Е. Коучинг от А до Я. Возможно все. — СПб., 2004. С. 125— 126.
Источник: ozlib.com