Кадровая программа организации это

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Стратегия кадровой политики организации – Людмила Степанова

Типы кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и по системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов
• распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

• Нормативные ограничения.
• Ситуация на рынке труда.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

1. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
2. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
3. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

• иерархическая структура предприятия (это отношение «власть — подчинение»),
• культура (совместные ценности, социальные нормы),
• рынок (отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг).

1. Выработка целей работы с персоналом; определение проблемных областей.
2. Анализ внутренней среды: статистические показатели, SWОТ — анализ.
3. Анализ внешней среды: анализ рынка труда, элементы РЕST — анализа.
4. Прогноз показателей внутренней и внешней среды: статистический анализ сценарное планирование; элементы РЕSТ — анализа.
5. Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии.
6. Выбор варианта кадровой стратегии.
7. Реализация кадровой стратегии. Кадровое планирование.
8. Контроль и оценка.

1. Более эффективно осуществлять процесс формирования кадровой стратегии.
2. Комплексно подойти к решению кадровых проблем предприятия, оценить в совокупности влияние и внутренней, и внешней среды предприятия.
3. Организовать более эффективную и целенаправленную деятельность предприятия на внешнем рынке труда.
4. Более качественно осуществить распределение необходимого количества трудовых ресурсов в соответствии с перспективами развития предприятия.
5. Повысить мотивацию персонала к более производительному труду и его удовлетворенность работой.

Источник: studfile.net

Что такое кадровая политика компании.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

• 1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• 2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
• 3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• 4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

Уровень планирования

Среднесрочный

(управленческий)

Краткосрочный

(оперативный)

1. Открытая кадровая политика

1. Предпринимательская (стадия формирования)

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования об организации. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов иод проекты

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

Уровень планирования

Среднесрочный

(управленческий)

Краткосрочный

(оперативный)

2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

3. Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. Создание нормативных документов но кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

4. Ликвидационная (стадия кризиса)

Не рассматривается

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

Уровень планирования

Среднесрочный

(управленческий)

Краткосрочный

(оперативный)

2. Закрытая кадровая политика

1. Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

3. Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» — совмещение

4. Ликвидационная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки.

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

Источник: studme.org

Кадровые программы и кадровое администрирование

Кадровое программирование — базируется на оценке актуального состояния кадрового ресурса и текущих кадровых процессов и на их основе создает кадровые программы, проекты и процедуры, позволяющие сформировать кадровый ресурс с требуемыми характеристиками, и обеспечит дальнейшее развитие кадрового потенциала компании.

После анализа существующей ситуации в компании необходимо сформулировать цели в области кадрового менеджмента, определить показатели, которые дают возможность оценить степень достижения поставленной цели и ведущие кадровые проекты, процессы и мероприятия для ее реализации.

Далее кратко охарактеризуем ведущие процессы развития личности и организации, обеспечение которых может стать предметом кадровых программ и проектов.

Профессионализация направлена на формирование того или иного типа профессионализма путем использования основных процессов:

Уникализация — ориентация на использование и создание в профессиональной деятельности особых (уникальных) инструментов, свобода в индивидуальном выборе инструментария. Стандартизация — ориентация на использование строго определенных, нормированных (стандартизированных) инструментов решения задач.

Специализация — ориентация на ограничение широты охвата областей компетенций своими сотрудниками и углубление знаний в конкретныхэ предметных областях. Профессионализация — ориентация на расширение областей компетенций своих сотрудников, овладение новыми профессиями, совмещение профессий .

Таблица 3.7 — Пример типов профессионализма

Выполняет элемент проекта по заданной схеме

Обладает уникальным инструментарием, как правило, «фрилансер»

Владеет инструментами решения комплексной проблемы из различных областей знания

Консультант, создающий уникальные комплексные технологии

Социализация заключается в принятии индивидом в процессе социального взаимодействия определенных норм и ценностей, взглядов и образа действий. Выделяют следующие типы социализации в зависимости от инструментария и типа организационной культуры: для органической — личностная социализация, основана на уподоблении лидеру; для бюрократической — авторитарная, основана на усвоении формальных норм; для предпринимательской — функциональная, заключается в овладении инструментом решения профессиональных задач; для партисипативной — проектная, путем активного самоопределения по типам проектов и ролям.

Позиционирование. Процесс личностного самоопределения в стратегически значимых для личностного развития сферах: ассоциированность во времени, построение «веера карьер», формирование профессиональной этики. Ассоциированность во времени — целевая ориентация личности на тот или иной временной период (настоящее, будущее, прошлое), установка на проектирование будущего, переживание происходящих или интерпретацию прошлых событий. «Веер карьер» — выбор наиболее значимых направлений карьерного развития в рамках всего спектра карьер, который может быть построен субъектом либо в рамках компании, либо в профессиональном сообществе в целом. В «веере карьер» не только фиксируется спектр приоритетных ролей, которые желает достичь субъект, но и формируется целостная система целей и способов управления личным развитием.

Наряду с процессами трансформации системы управления развитие организации и ее корпоративной культуры поддерживается процессами внутренней интеграции и организационного научения.

Внутренняя интеграция организации — создание целостности компании, формирование у каждого сотрудника чувства «мы», лояльности к системе ценностей и норм компании, чувства причастности к организации, гордости, интерес к внутриорганизационным событиям.

Организационное научение — формирование в организации внутреннего механизма развития за счет присвоения следующих компетенций (качеств) научающейся организации. Среди ведущих навыков научающейся организации необходимо упомянуть системное мышление — способность установить взаимозависимости в рамках целостной ситуации, умение видеть ситуацию в целом, применяя концептуальные подходы; мастерство в совершенствовании личности — способность организации формировать навыки индивидуального обучения и создавать систему развития персонала организации в целом; интеллектуальные модели — подсознательные предположения, гипотезы, допущения, влияющие на понимание мира и формируемый способ действия; формирование общего видения — построение общей картины будущего, разделяемой сотрудниками организации и создающей ощущение общей судьбы; групповое обучение — формирование системы обсуждения проблем и согласованных программ их преодоления с участием как менеджеров, так и рядовых сотрудников организации, создание системы групповой диагностики ситуации, разработки методов решения проблем, их реализации и оценки эффективности.

Этапы развития организации на пути к организационному научению:

«обучающаяся» — организация, в которой ведутся обучение, целенаправленная подготовка сотрудников с использованием разных методов;

«научающаяся» — организация, в которой осуществляется «рефлексивная петля», анализируются проведенные проекты, выделяются проблемы и ограничения и результаты анализа влияют на развитие инструментов и умений сотрудников;

«самообучающаяся» — организация, которая наряду с описанными умениями сама способна формировать программы обучения и развития;

«саморазвивающаяся» — организация, которой присущи все перечисленные элементы (обучение, рефлексия, самооценка потребности в обучении и самопроектирование программ обучения).

Прежде чем перечислить кадровые программы, в рамках которых компания может управлять процессами формирования заданных параметров кадрового ресурса, обсудим понятия программы и проекта.

Программа — это инструмент управления ситуацией и процессами развития, комплекс взаимосвязанных задач, объединенных одной целью, решаемых в рамках конкретных сроков с указанием определенных ресурсных ограничений и источников ресурсов. Программа может содержать ряд целевых мероприятий (проектов).

Программы обладают свойством комплексности, способны влиять на разные параметры кадрового ресурса, и поэтому целесообразно реализовать именно те из них, которые:

влияют на достижение стратегических целей организации;

обладают большим комплексным эффектом влияния на более широкий спектр кадровых процессов на разных уровнях организации.

Проект — инновационное комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, с четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. Критерии проекта:

Таблица 3.8 — Связь процессов развития человеческого ресурса с типами кадровых программ организации

Создание и развитие кадрового резерва

Система оценки и мотивации труда

Обучение и развитие

Команды и проектные группы

групп в организации

уникальность и неповторимость;

ограниченность по времени и по ресурсам;

сопряженность с изменениями;

направленность на достижение конкретных целей.

Для построения карты стратегических целей развития кадрового ресурса компании следует уточнить карту стратегических целей ее развития. Наиболее распространенный инструмент ее создания — метод «дерева целей», метод «Паттерн». После описания ключевых компетенций формируются основные инициативы — проектные линии, по которым проводят трансформацию организации, готовя ее к будущему. Такая карта целей может быть создана, например, в рамках идеологии системы сбалансированных показателей.

Сбалансированные системы показателей разработаны Р. Капланом (R. Kaplan) и Д.П. Нортоном (D. P. Norton) в 1992 г. для более полного и гармоничного представления результативности работы компании.

Неудовлетворенные традиционными системами оценки, авторы расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Вместо исключительно ретроспективных финансовых индикаторов в них стали учитываться «опережающие», позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем, что существенно обогатило арсенал средств мониторинга. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Модель включает в себя два базовых инструмента:

карту стратегических целей компании, которая описывает согласованные цели развития компании на ближайшее время (3-5 лет). Цели, указанные в карте, должны ответить на вопросы, как следует реорганизовать деятельность компании по четырем ведущим проекциям бизнеса, чтобы можно было реализовать миссию компании — достичь стратегических целей. К основным проекциям бизнеса относятся финансы, потребитель, внутренние бизнес-процессы, люди и системы (или обучение и рост);

перечень ключевых показателей результативности, которые раскрывают метрики (индикаторы), свидетельствующие о движении к запланированным целям. Это могут быть показатели тактические и стратегические, стандартные или приоритетные, операционные или итоговые, но все они необходимы для построения системы мониторинга достижения целей.

Чтобы кратко охарактеризовать модель, обратимся к тексту авторов: «Balanced Scorecards дают возможность определить знания, навыки и умения, которые потребуются вашим работникам (перспектива обучения и роста) для проведения инноваций и построения стратегических возможностей и измерителей эффективности (внутренние процессы), которые привносят определенную рыночную ценность (персиектива клиентов), что в результате приведет к увеличению стоимости компании (финансовая перспектива)».

Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• — подготовка к построению BSC;
• — построение BSC;
• — каскадирование BSC;
• — контроль выполнения стратегии.

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей. Чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив при формировании и реализации стратегии, что является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Показатели деятельности организации рассматриваются в аспекте четырех основных перспектив: финансовые результаты; внутренние бизнес-процессы; клиенты — внешние потребители продукции или услуг; персонал, обучение и развитие бизнеса.Эти четыре перспективы должны давать ответы на следующие вопросы.

Перспектива «Финансы»: какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

Перспектива «Клиенты»: какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

Перспектива «Персонал: обучение и развитие»: каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании на уровне всех исполнителей.

Построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• — конкретизация стратегических целей;
• — связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• — выбор показателей и определение их целевых значений;
• — разработка стратегических мероприятий.

Для построения системы стратегического управления необходимо произвести декомпозицию (структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели в соответствии с рассматриваемыми перспективами. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации свидетельствует о неспособности сосредоточить свое внимание на главном. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC. Стратегические цели тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, должны быть исключены из рассмотрения.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла.

Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя при разработке BSC состоит в том, чтобы найти реально достижимый его уровень. Показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели, а также средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Пример соответствия целей, ключевых факторов успеха в их достижении и ключевых показателей эффективности приведен в табл. 3.9.

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей или базовых целей.

Таблица 3.9 — Взаимосвязь функциональных целей, КФУ и KPI

Источник: studwood.net