Кадровая программа направленная на оценку как количественной так и качественной потребности

Перспективное прогнозирование персонала. Методы определения потребностей в кадрах определенных профессионально — квалификационных групп. Анализ явочной численности и структуры персонала с целью дальнейшей ее оптимизации.

Планирование персонала. Информационная база для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале.

Планирование потребности в персонале — кадро­вая программа, направленная на оценку как количе­ственной, так и качественной потребности в персона­ле, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какой именно персонал потребуется организации.

Количественная оценка потребности в персонале отвечает на вопрос “сколько?”. Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, рас­пределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятель­ности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения коли­чественных характеристик персонала (с учетом, напри­мер, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполнен­ных вакансий.

Управление персоналом. Урок 6. Кадровая политика

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более слож­ный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, ана­логичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культу­ры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть как минимум возможности персонала опреде­лять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять фор­мирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Планирование потребности в персонале — на­чальная ступень процесса кадрового планирования. Планирование потребности в персонале базируется на:

— данных об имеющихся и запланированных ра­бочих местах;

— плане замещения вакантных должностей;

— финансовом, инвестиционном и других разделах плана организации.

Анализ потребности в персонале — исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организа­ции, включающее:

— изучение потребности в персонале;

— изучение необходимости обучения персонала орга­низации;

— анализ эффективности работы и организацион­ного климата;

— разработку программы мероприятий по привле­чению персонала;

— разработку или адаптацию методов оценки кан­дидатов;

— расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

— реализацию оценочных мероприятий;

— разработку программ развития персонала;

— оценку затрат на осуществление программ раз­вития персонала.

Планирование персонала включает в себя:

— научно-обоснован­ное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, определение эффективности использования кадров на производстве, форм и видов их подготовки и повышения квалификации;

Лекция Кадровая политика организации

— определе­ние оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов;

— проведение организационно-воспитательной работы в трудовых коллективах.

Виды планирования по персоналу:

Основные виды планирования — долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период 10-15 и более лет, перспек­тивное — пятилетний период, текущее (тактическое) — один год.

Долгосрочное планирование обычно имеет форму целевых комплексных про­грамм.

Комплексная программа «Кадры» предусматривает следующие основные направления работы с кадрами:

-совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления кадрами на основе использования электронно-вычислительной техники;

-совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры;

-укреп­ление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе постоянного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга трудящихся;

-повышение творческой инициативы и трудовой активности работников, их культурного уровня, развитие демократических начал в управлении производством.

При разработке целевой программы «Кадры» учитываются:

-основные положе­ния современной кадровой политики;

-особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

-важнейшие тен­денции научно-технического прогресса на производстве;

-возрастающие требо­вания к совершенствованию планирования и организации управления;

-накоп­ленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах.

Цель таких программ — создать условия для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицирован­ными кадрами, для постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего вре­мени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями раз­вития современного производства.

На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспек­тивные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комп­лексно реализовать важнейшие процессы формирования кадровых потенциалов предприятия, объединения, отрасли.

Пятилетний план работы с кадрами содержит три основных раздела, отра­жающие:

— мероприятия по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров; анализ их обнов­ления и расчет перспективной потребности; определение источников комплек­тования кадрами; определение требований к различным категориям работ­ников и разработка профессиограмм основных профессий; оценка кадров и создание резерва на выдвижение; работа с молодыми специалистами и моло­дыми рабочими; развитие демократических начал в подборе и выдвижении руководящих кадров и др.);

— мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кад­ров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, вовлечение их в учебу в вечерних ПТУ, техникумах, вузах, аспирантуре; задания по подготовке и повышению квалификации, обучению резерва, созданию учебно-материальной базы; развитие постоянно действующих форм непрерывного повышения ква­лификации кадров на производстве);

— мероприятия по воспитанию кадров (воспитательная и культурно-массовая ра­бота; работа в рабочих общежитиях; укрепление трудовой дисциплины; сокра­щение текучести кадров; наставничество и др.).

Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективно­го планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

1. Планирование персонала (кадровое планирование) – это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.

Планирование персонала предполагает правильную организацию долгосрочной работы с персоналом.

Руководству организации важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечил решение производственных задач. При этом планирование персонала должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Планированию подвергаются следующие потребности организации:

• Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.п.
• Потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, ухода на пенсию и т. п.
• Потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности.

• Планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);
• Планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.);
• Планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.)
• Планирование обучения и повышения квалификации персонала;
• Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения);
• Планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объема выпуска продукции и т.д.);
• Планирование расходов на персонал организации, в том числе на кадровую службу.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.

• Планирование персонала (кадровое планирование) – определение потребности в персонале нужного количества и соответствующего качества;
• Разработка требований к соответствующим должностям или видам деятельности, включая деловые и личностные характеристики;
• Поиск персонала во внутренних и внешних источниках (реклама, служба занятости, рекрутинговые агентства, Интернет, и др.);
• Составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;
• Отбор персонала – выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов;
• Решение о приеме на работу;
• Введение в должность (адаптация) работника.

1. Обучение без отрыва от работы, Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

• определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
• выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
• стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
• определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
• внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

1. В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов: законность. Равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность ; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.
2. Элементы аттестации.

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
3. Этапы аттестации: подготовка сама аттестация и подведение итогов.

• Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику – отзыв на работника и проводит с ним собеседование;
• Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);
• Ранжирование (выстраивание персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;
• Ситуативная оценка – в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т.д.
• Оценка по достижению целей – метод эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты : ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем, чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

• Вертикальной карьеры – должностной рост;
• Горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центу управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
• Этапы карьеры:

• Изучение и выявление потребностей организации в персонале (кого, когда, сколько)
• Оценку способностей и личностных качеств персонала;
• Разработку вариантов планирования использования сотрудника;
• Индивидуальную беседу с сотрудником, обсуждение предложенного варианта его планового использования (согласование, коррекция плана карьеры);
• Разработку и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем организации и их реализацию;
• Контроль за ходом выполнения плана карьеры.
• План карьерного роста – это документ , в котором представлен вариант (варианты) должностного перемещения специалиста в организации. В плане карьеры указываются наименования должностей, на которые может быть назначен сотрудник, ориентировочные сроки, а также необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.
• План карьеры может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
• Для реализации карьерного роста молодому работнику рекомендуется самостоятельно разработать план самосовершенствования и достижения личных целей.

Источник: studfile.net

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ — начальная ступень процесса кадрового планирования; базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, штатном расписании, плане замещения вакантных должностей и др. информации о персонале организации — с одной стороны, а также на финансовом плане, инвестиционном плане, плане производства, маркетинговом плане, организационном плане и др. разделах плана организации — с др. стороны. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже.

Вид словаря:

Ключевые слова:

Источник: hr-portal.ru