Исходя из каких критериев можно оценить программу обучения на уровне организации

Критерии и порядок оценки эффективности обучения и развития персонала

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.

Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

Критерии оценки персонала. По каким критериям оценивать сотрудников?

По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы.

Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя — это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» [1] .

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.

• • предварительный;
• • текущий;
• • заключительный.

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 [2] .

Характеристика видов контроля

Вид контроля

Характеристика вида контроля

• 1. Организованный контроль, основной задачей которого является проверка готовности к началу проведения программ.
• 2. Направлен на выявление возможных ошибок до их появления.
• 3. Предназначен для разработки и реализации мер по выявленным отклонениям

• 1. Реализуется в процессе выполнения работ.
• 2. Нацелен на недопущение появления отклонений от намеченных планов.
• 3. Реализуется принцип обратной связи, позволяющий оценить качество и внести необходимые коррективы

• 1. Реализуется после завершения запланированных работ.
• 2. Направлен на итоговую оценку качества запланированных работ и сравнение полученных результатов с требуемыми.
• 3. Результаты контроля используют при разработке будущих планов, что позволяет избежать ошибок

Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Студенческая оценка и другие инструменты обратной связи в управлении качеством образования

Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.

При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:

• • разработка программы;
• • подбор преподавателей и тренеров;
• • методы проведения обучения;
• • состав обучающихся работников;
• • оснащение учебного процесса;
• • входной контроль знаний;
• • текущий контроль знаний;
• • выходной контроль знаний.

Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:

• 1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
• 2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
• 3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
• 4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.

Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения — 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.

В организации, где профессиональное обучение и развитие — ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.

Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.

Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:

• • включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
• • предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;

• • выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
• • своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
• • ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.

Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.

1. Количество обученных за год сотрудников компании.

Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года.

К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

2. Объемный показатель обучения.

Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день — 8 часов.

Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

3. Экономический показатель обучения.

Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) — продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) [3] .

Рис. 8.1 . Затраты на обучение и развитие персонала

Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании — около 200 руб./ч. Длительность обучения — 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле

где SQ — стоимость обучения; R — заработная плата сотрудника; t — объем курса (в часах); Цк — цена курса. Тогда

В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.

Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения — один из важных этапов обучения персонала.

Оценка эффективности является инструментом контроля над:

• • результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
• • правильностью выявления потребности в обучении;
• • своевременностью проведения обучения;
• • общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
• • результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
• • измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
• • повышением прозрачности и управляемости организации обучения.

С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).

После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция — обучение — поведение — результаты.

Эффективность способов оценки

1. Степень удовлетворенности участника обучения

Степень удовлетворенности участника обучения:

• • полезностью обучения;
• • программой и преподавателем;
• • подготовкой и администрированием обучения

• 1. Анкетирование/ интервьюирование участника обучения
• 2. Интервьюирование линейным руководителем участника обучения для определения удовлетворенности последнего пройденным обучением

2. Степень усвоения учебного материала

Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения

• 1. Анкетирование самооценки знаний, навыков, установок, мотивов участником обучения
• 2. Анкетирование /интервьюирование тренера /преподавателя (отчет)
• 3. Контрольные упражнения (специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие качественно измерить изменения)

3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций

Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков

• 1. Наблюдение тренера-консультанта за работой участника обучения
• 2. Регулярная оценка (аттестация)
• 3. Оценка 360°

4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения

Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения

• 1. Оценка индивидуальных результатов
• 2. Оценка результатов подразделения

5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения

Эффективность от вложения инвестиций в обучение

Эффективность: доход от программы — затраты на программу

Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) [4] .

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Уровень 1: «Реакция»

Как участники реагируют на обучающее событие

Понравился ли участникам процесс обучения?

Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?

Уровень 2: «Обучение»

Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия

Какие навыки, знания, установки изменились после обучения?

Насколько значительны эти изменения?

Уровень 3: «Поведение»

Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения

Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?

Уровень 4: «Результаты»

В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты

Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.

Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»

С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.

Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:

• 1) ожидания бизнес-лидеров;
• 2) их понимание успеха;
• 3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).

На этой основе можно обеспечить:

• • эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
• • достижение бизнес-целей (уровень 4);
• • реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта

в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.

• [1] Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
• [2] Управление персоналом: теория и практика. Организаця обучения и дополнительное профессиональное образование для персонала / под ред А.Я. Ки-банова. М.: Проспект, 2015. 73 с.
• [3] Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. — М.: Юрайт, 2015.
• [4] Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.

Источник: studref.com

Оценка эффективности обучения персонала

Обучение персонала необходимо всегда, особенно в случаях, когда речь заходит об опасных производствах, когда даже небольшие отступления от технологии или требований безопасности способно привести к трагедии. Соответственно от персонала на таких предприятиях требуется высокий уровень квалификации, как в вопросах технологии производства, так и мер пожарной безопасности, охраны труда и так далее.

Учесть необходимо и факт постоянного совершенствования технологий, требующий обновлять знания персонала, обучать его и делать оценку по использованию новейшего оборудования и внедряемых инновационных решений.

Обучение выгодно и самому работнику, получающему возможность:

• Претендовать на большую должность, включая возможности совмещения.

• Расширить собственные профессиональные знания и компетенции.

Во многих случаях требование к учебе по конкретным программам, является обязательным, поэтому работодатель, выполняя эти требования, демонстрирует собственную законопослушность. В Ростехнадзоре наказывают нарушителей значительными штрафами за нарушение подобных требований.

Используемые на предприятиях программы обучения призваны обеспечить постоянное соответствие сотрудников требованиям времени. В условиях постоянного усовершенствования технологий, компетенции персонала стремительно устаревают, требуя соответствующего обновления и оценки. В полной мере актуально профучеба и для молодежи, еще не имеющей за плечами большого опыта, позволяющего накопить определенные навыки.

Для чего необходимо проверять эффективность обучения персонала

Обучение сотрудников на предприятии связано со значительными финансовыми затратами, поэтому необходимо иметь представление об экономической целесообразности подобных инвестиций. Необходимая эффективность может быть получена только при должном уровне организации учебного процесса и его оценки.

Имея подготовленный персонал, работодатель получает возможность формировать профессиональные команды, обладающие потенциалом решения самых сложных задач. Кроме того, распределение трудовых обязанностей оказывается более эффективным и разумным решением.

Основные затраты на обучение и проведение мероприятий оценки:

• Покупка учебных программ.

• Создание условий для проведения обучения.

• Затраты на проверку эффективности обучения.

Чем больше объективности в оценке достигнутых результатов получает работодатель, тем более эффективными оказываются его вложения.

Положительная отдача учебной подготовки характеризуется признаками прироста продуктивности труда отдельного работника по завершению обучения. Соответственно от степени потенциала персонала зависит общая результативность и развитие бизнеса.

Работодатель в свою очередь выявляет степень целесообразности проведения обучения на основе практической выгоды, приобретаемой в случае его реализации, и возможности применять полученные результаты в производственной деятельности.

Критерии результативности

Наиболее эффективной методикой определения результативности выступают экспертные оценки. Они предусматривают привлечение эксперта и сбор большого объема информации, как до момента получения профобразования, так и после него.

На основе массива данных эксперт проводит оценку эффективности – устанавливает степень роста компетенций персонала и сопоставляет данные показатели с производственной деятельностью. Эффективным должен считаться только тот метод в обучении, результаты которого ведут к повышению финансовых результатов организации.

Критериями результативности необходимо считать:

• Объем приобретаемых работником знаний. Для его установления вводится форма отчетности, позволяющая определить объем новых усвоенных сотрудником знаний и его профессиональное развитие.

• Отдача предлагаемых новаций. На основе приобретенных знаний и навыков работником вносятся рационализаторские предложения и инновации, степень рентабельности которых определяется экспертом.

• Производительность труда после учебы. Экспертом проводится оценка значений производительности труда, объема выработки или сбыта продукции в зоне ответственности работника, завершившего учебную подготовку.

• Удовлетворение руководства. Через месяц после образовательной подготовки руководитель сотрудника в анкете высказывает свое мнение о произошедших изменениях в работе подчиненного, на основе чего экспертом составляется свое мнение, связанное с корректностью выбранных учебных мероприятий.

• Сокращение затрат. В процессе оценивания эксперт отталкивается на изменения в финансовых затратах и потерь времени на выполнение тех или иных операций.

Делая оценку эффективности обучения, которая выступает основным средством определения целесообразности организации учебных мероприятий, можно предположить какой будет результат.

Как оценить отдачу от учебной подготовки

Результативность труда является наиболее объективным из показателей учебы. Среди других критериев оценивания необходимо выделить:

• Общественно-социологические. Проводятся посредством анкетирования и проведения интервью.

• Статистические. Основаны на проведении оценок, математического анализа и расчетных формул. Например, экономический эффект (S) определяется как произведение прироста продукции на единицу времени (P) и цены единицы продукции (C) за минусом затрат на обучение (Q) S = (P х С) – Q.

• Оценочные. После завершения учебы работнику ставятся новые задачи, и по результатам того, как он с ними справился, делается вывод о степени готовности.

Руководство предприятия только через профобразование и последующий положительный результат способно внедрять новое оборудование, расширять ассортимент выпускаемых товаров. Кроме того, с его помощью возможно снижение величины производственных издержек. Соответственно проведение учения сотрудников является для работодателя одним из важнейших направлений его деятельности.

Развитие персонала несет в себе и мотивационную составляющую, положительно влияя на уровень микроклимата, формируемого внутри коллектива.

Основные оценочные показатели, используемые экспертами:

• Увеличение прибыли.

• Расширение рынков сбыта.

• Оптимизация продаж.

• Повышение качеств продукции.

• Сокращение доли брака.

Для получения подобных данных необходимо проведение большого объема аналитической работы, существенных временных и материальных трат, координации действий многочисленных участников. Поэтому проведение проверки целесообразно на ежегодной основе (1 раз в год).

Вопрос возвратности вложенных инвестиций в обучение выступает одним из основополагающих для бизнеса, поэтому необходимо предусмотреть систему количественных оценок. Особенно актуально это для представителей малого бизнеса.

Проводя оценку, целесообразно разделить информацию на два компонента:

• Рентабельность инвестирования в обучение.

• Продуктивность учебного процесса.

С целью достижения результатов с необходимой эффективностью целесообразно делать внедрение проверяющих программ на начальном этапе организации корпоративной системы. Измеряемые значения заранее определяются и оперативно корректируются, а в процессе сбора данных требуется соблюдать принципы непрерывности.

Возврат на знания (ROK — return on knowledge).

Определение оценок производительности по данной категории опирается на прирост результативности хозяйственной деятельности и относится к самому процессу обучений. Увеличение прибыли при этом осуществляется за счет наращивания выручки организации или сокращения величины ее затрат.

Возврат на инвестиции (ROI — return on investment) – окупаемость инвестиций осуществляется путем соотношения между размером получаемой прибыли и объемом инвестиций. Признак выгоды инвестиций определяется через призму постоянной оптимизации расходов и совершенствование качества процессов ведения учебной деятельности.

Для определения показателя ROI возможно применение различных методов, направленных на решение нескольких базовых задач:

• Оптимизация количества поставщиков образовательных услуг посредством выбора наиболее оптимальных решений по выбору организаций, организующих обучение, и соответствующих учебных программ на основе их сравнения.

• Сокращение стоимости 1 часа обучения.

• Увеличение мотивационной составляющей персонала и уровня его лояльности.

• Оптимизация сроков обучения.

• Сокращение времени между выявлением потребности в обучении и его проведением.

• Сокращение времени отрыва персонала от производства.

• Отображение в денежном размере ценности обучения.

• Установление сроков возврата вложений за учебу.

Вместе с этим процесс вычисления ROI отличается значительной сложностью и трудоемкостью. Фактически определить искомые данные можно только при условии соблюдения нескольких условий:

• Значительная продолжительность обучения.

• Важность программы для достижения стратегических корпоративных целей.

• Заинтересованность руководителей, ответственных за конечные решения.

Для определения ROI используется расчетная формула:

((Доход с обучения – Траты)/Затраты) х100% (10)

В свою очередь формирование суммарных затрат на организацию образования осуществляется из следующих категорий:

• Затраты на проведение обучения в соответствии со сметой.

• Затраты на осуществление обучения по личной карточке расходов.

• Число работников, прошедших учебную программу.

• Продолжительность учебных человеко-дней.

Критериями при выявлении качественной или некачественной организации обучения можно выделить и отзывы, получаемые от клиентов, имеющих возможность дать оценку работе, возлагаемой на персонал до обучения и после него. Сокращение количества негативных оценок свойств продукции или оказываемого сервиса является отображением положительной эффективностью полученного и применяемого обучения.

Косвенным знаком выступает и текучка персонала, так как в коллективе настоящих профессионалов, объединенных общей целью, данное проявление оказывается на минимальном уровне, снижается количество внутренних конфликтов, возникающих между работниками. Между тем, именно наличие эффективной команды является фундамент успешного функционирования любой компании.

Для компании важно оценить, насколько эффективным было обучение вновь принятого персонала. Для этого можно использовать одну из нескольких существующих моделей. Основная, базовая модель принадлежит Дональду Киркпатрику. Потом ее дорабатывал Дж. Филипс. В компаниях зарубежных стран преимущественно используют иную модель, названную «Таксономия Блюма».

HR-менеджеры, заинтересованные в проведении качественного обучения, могут использовать любую из указанных моделей.

Оценка на эффективность обучения персонала по модели Киркпатрика

Руководители юридических лиц могут использовать самые разные подходы, чтобы оценить эффективность проведенного обучения. Но наибольшей популярностью пользуется модель, разработанная Дональдом Киркпатриком. Автор еще в 1959 году издал книгу «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Начиная с этого момента, методика постепенно обрела популярность. Она уже стала традиционной.

Анализ позволяет сделать вывод о том, что при увеличении числа уровней процедура оценки усложняется. Но при этом результат становится более точным. Четвертый уровень проверки по Киркпатрику настолько трудоемок, что расходы на его проведение превышают те, что необходимы на собственно на обучение. Сам автор признавал, что использовать четвертый уровень оценивания не всегда разумно именно из-за высоких расходов.

Проверка по модели Дж. Филипса

В 1991 году модель Киркпатрика была дополнена Дж. Филипсом. Он ввел еще один уровень — ROI. Он позволяет просчитать, насколько эффективны инвестиции в развитие, образование персонала. К данному моменту времени модель Дж. Филипса востребована повсеместно.

Но она остается трудоемкой. На все расчеты потребуется несколько дней, если не недель.

Оценка по методу «Таксономия Блюма»

Модель, получившую такое название — Bloom’s Taxonomy — практически не используют в России. В составе модели можно выделить три перекрывающие зоны:

• знания или когнитивная сфера;
• установки или эмоциональная сфера;
• навыки или психомоторная сфера.

Между моделями Киркпатрика и «Таксономией Блюма» есть существенное средство. Но вторая модель не позволяет рассчитать с экономической точки зрения. Не получится и понять, насколько правильно HR-менеджеры выбирают программы для обучения сотрудников. Этот способ позволяет только установить, стали ли сотрудники более профессиональными, как результаты обучения влияют на деятельность компании.

Для оценки результата используют специальные формулы. Как вариант, можно исходить из практических результатов, полученных через некоторое время после проведения обучения. Придется подождать 6 или 12 месяцев после завершения обучения.

5 шагов, позволяющих оценить результативность обучения

Шаг 1. Постановка цели

HR-специалист должен понять, как использовать результаты оценки, для чего вообще проводить оценивание. И оценивать необходимо не только со своей точки зрения, но и учитывать позицию руководителя и обучающихся.

Например, HR-менеджер решил разобраться, какой эффект принесли тренинги, на которых рассматриваются возможности влияния и убеждения в коммуникациях. Руководитель компании в данном случае захочет узнать:

• удается ли избегать конфликтов в коллективе компании;
• перестали ли работники конфликтовать с клиентами;
• повышается ли лояльность клиентов по отношению к компании и т. д.

Работникам же важно, чтобы профподготовка позволяла с минимальными затратами получать желаемые показатели по KPI. Не менее важно, чтобы учеба позволяла повышать свою квалификацию, продвигаться по карьерной лестнице.

При составлении учебных программ обязательно нужно учитывать стратегические планы и цели юридического лица. Например, руководство планирует освоить рынок некоторого региона, увеличить прибыль, решить иные задачи, необходимые для достижения этих целей. Соответственно, работники в процессе учебы должны получать знания, необходимые для достижения заявленных целей.

Шаг 2. Выбор критериев

При выборе критериев важно исходить из того, что предстоит оценивать: непосредственно процессы тренингов, выбранных тренеров и лекторов, работников, полученные ими знания и т. д. Можно оценивать и все перечисленное. Но важно понимать, что при этом система оценивания будет становиться сложнее, потребуется больше критериев.

Для упрощения важно решить изначально, какую систему считать продуктивной, в чем это можно выразить. Также важно, чтобы о критериях проверки знали все, кто так или иначе участвует в учебном процессе: сотрудники, руководители, лекторы, HR-менеджеры.

Шаг 3. Выбор метода

На данном этапе необходимо сопоставить между собой разные методы оценки проведенного образования. Ранее приведено описание некоторых из этих способов, но на практике их существенно больше. Для каждого приема важно определить преимущества и недостатки, решить, удовлетворяет ли метод целям проводимой проверки.

Если в приоритете качество тренингов, важно выбирать методы, направленные на оценивание именно процессов профподготовки. Если же нужно знать, как учеба скажется на прибыли компании, нужны методики, оценивающие моненизацию получаемых навыков и знаний.

Шаг 4. Расчет бюджета

Оценивание методик учебы работников сопряжена с определенными расходами. И их нужно учитывать при выборе конкретного способа вне зависимости от того, кто будет проводить контроль: свои сотрудники или наемные эксперты. Некоторые методы достаточно трудоемки, их реализация сопряжена со значительными финансовыми затратами. Это означает, что непосредственно сама проверка может не окупиться.

Если же есть уверенность в необходимости применения некоторого способа, целесообразно провести изначально SWOT-анализ. Для каждого приема нужно выделить сильные и слабые его стороны. Важно знать, какие возможности они дают, какие угрозы несут. Далее уже полученные результаты можно представлять руководителю для принятия решения. Возможно, по результатам SWOT-анализа будет сделан вывод, что целесообразно использовать иные методики.

Шаг 5. Реализация выбранного способа

После того, как проведена проверка, результаты необходимо довести до всех участников тренингов.

Можно говорить об успешном проведении проверки, если свое мнение выразили все, кто причастен к обучению. Работники должны рассказать, что дала им подготовка, какие знания они получили, какой опыт удалось приобрести.

HR-специалисты, лекторы, тренеры, руководящий состав компании могут обмениваться информацией и совместно решать, как строить учебные программы. Можно работать по методике MW-Light, предпочесть практику, ориентироваться на системный подход или применять геймефикацию для закрепления результатов.

Источник: leaderteam.ru

Оценка эффективности обучения персонала — критерии и методы

737

StartExam Система для оценки и развития сотрудников
Поделиться:

Введение

Как понять, окупятся ли инвестиции руководства в корпоративное обучение сотрудников? Какую прибыль оно принесёт организации? Оправданы ли эти затраты? Подобные вопросы рано или поздно задаёт себе любой грамотный управленец, заботящийся о развитии персонала и компании в целом.

Квалификацию работника можно повысить путем получения дополнительного образования: от стандартных тренингов и онлайн-курсов до престижной степени MBA — всё зависит от занимаемой им должности, его перспектив развития внутри компании и щедрости руководства. Оценка эффективности обучения помогает минимизировать возможные риски и определить уровень прибыли и общей пользы этого действия для всего предприятия.

Что такое оценка эффективности обучения персонала организации

Так зачем вообще обучать персонал? Ответ прост: вузовская программа уже не в состоянии удовлетворить запросы организаций. Современный бизнес развивается семимильными шагами, и стандарты образования средних и высших учебных заведений просто не рассчитаны на постоянно изменяющуюся картину рынка и требования работодателей.

Принимая на работу потенциально перспективного сотрудника, руководитель порой сталкивается с устаревшими знаниями, не актуальными в текущей ситуации и не способными увеличить производительность предприятия. Но человек-то хороший! И диплом с отличием. Да и потенциал огромный. Вот компания и занимается воспитанием собственных профессиональных компетентных кадров, вкладывая солидные суммы в их образование.

Оценка эффективности обучения персонала обеспечивает тщательный анализ оправданности финансовых затрат на дополнительное образование и существенно снижает риски негативных последствий. Она представляет собой совокупность методов исследования приобретённых сотрудником знаний и умений, а также динамику его компетенций и общей эффективности. Процедура проводится до отправки на обучение, что гарантирует наиболее рациональный подход к инвестициям.

Зачем проводить оценку эффективности обучения

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала на сегодняшний день является одним из ключевых направлений эффективного управления в области кадровой политики, заключительным этапом которого считается оценка обучения сотрудников. На эти цели направляются средства из бюджета организации, но не все они окупаются. Какие-то программы не подходят конкретному сотруднику или не отвечают запросам компании, кому-то попадается некомпетентный коуч, а кто-то вообще соглашается на участие исключительно из-за боязни гнева руководства или желания выслужиться перед ним и проходит программу «ради галочки».

И даже если организация готова вкладываться в образование и развитие персонала, следует понимать, что этот жест — далеко не меценатство. Любые капиталовложения должны окупаться сторицей — в этом и заключается смысл всей коммерческой деятельности. Поэтому кадровики используют различные методики для анализа рациональности подобных расходов и прогнозирования возможного эффекта от дополнительного образования.

Цели оценки эффективности обучения персонала

Существует две основных причины, побуждающие руководство применять оценку эффективности обучения сотрудников.

1. Желание проанализировать объём достигнутых целей в результате прохождения учебных программ. Направления, не обеспечивающие достижения необходимого уровня производительности, не побуждающие сотрудника приобрести нужные навыки и изменить должным образом изначальные установки, признаются неэффективными и подлежат пересмотру или замене на более продуктивные.
2. Стремление получить подтверждение тому, что эффективность и показатели производительности труда обучающегося повысились именно вследствие прохождения обучения и усвоения предложенного материала.

Следует учитывать, что оправданность выбора конкретных учебных программ прямо пропорциональна длительности применения приобретённых знаний и умений. Многие направления обучения нацелены не на оттачивание профессиональных навыков, а на глобальное изменение процесса мышления и поведенческих норм, а эти процессы сложно оценить сразу же после прохождения программы. Потребуется длительный период наблюдения за изменениями в сознании, которые происходят постепенно.

Этот момент объясняет тот факт, что применение любых количественных методов не поможет оценить изменение уровня профподготовки персонала и его соответствие задачам и целям компании. В данном случае подойдут лишь качественные методы, обеспечивающие точную оценку эффективности обучения сотрудников, а также последующую динамику развития организации и возможный рост её влияния на рынке.

Самая гибкая система тестирования сотрудников

Модели оценки эффективности обучения сотрудников

Наибольшую популярность и широкое применение получили модели Киркпатрика и Филипса, ориентированные на анализ конкретных критериев.

Модель Киркпатрика

Американский аналитик, подаривший ей свое имя, впервые дал её точное описание еще в 1959 году. С тех пор руководители повсеместно её используют.

В соответствии с данной моделью оценка эффективности обучения сотрудника происходит на 4 уровнях.

1. Реакция. Обратная связь, полученная от участников (их эмоции, поведение и т.д.), отражает уровень их удовлетворённости учебной программой. Обучающиеся озвучивают возможные действия, которые планируется осуществить в ближайшем будущем.
2. Усвоение. Этот уровень показывает степень понимания и осознания сотрудником полученных знаний и установок. Для наибольшей наглядности следует измерить соответствующие показатели до и после обучения.
3. Поведение. Работник применяет полученные данные в процессе профессиональной деятельности. Следует детально фиксировать изменения его поведения на рабочем месте.
4. Результаты. Оценка влияния прохождения учебной программы на эффективность и показатели производительности сотрудника.

Процесс оценки необходимо осуществлять на каждом уровне, в противном случае зависимость влияния обучения на результат проследить не получится.

Опытным путём профессиональные эйчары выяснили, что количество используемых уровней оценки прямо пропорционально как сложности самой процедуры, так и точности результата. Трудозатраты на оценку с помощью 4-го уровня модели сопоставимы (а иногда и превышают) с трудоёмкостью организации полного процесса обучения и сопряжены с высокой стоимостью мероприятий.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Модель Филипса

Американец Джек Филипс в свою очередь дополнил модель Киркпатрика, предложив инструмент расчёта возврата на финансовые вложения ( Return Оп Investment или сокращенно ROI) в обучение, введя его в качестве пятого уровня.

Имея на руках результаты влияния прохождения учебных программ на уровень производительности, можно вычислить отдачу от вложений в обучение персонала по формуле:

ROI = (прибыль от обучения – стоимость программы) : стоимость программы х 100%

Вычислив ROI, можно легко узнать показатель срока окупаемости, показывающий время, за которое вернутся и умножатся вложенные в обучение средства. Данная величина является обратной к ROI.

Методы оценки эффективности обучения персонала

При подборе оптимального метода или их совокупности опираются на 5 основных критериев:

• мнение сотрудников, проходящих обучение;
• усвоение программы обучения;
• изменение модели поведения;
• результаты на рабочем месте;
• эффективность вложений.

Упор на определённые критерии оценки эффективности обучения диктует выбор наиболее подходящего метода оценки самого тренинга.

Традиционные методы подразумевают, что в конце учебной программы участники, как правило, высказывают своё мнение в виде интервью или анкетирования. Они отвечают на ряд вопросов и склоняются к одному из перечисленных вариантов оценки:

• использование активного обучения;
• непосредственная связь учебной программы с рабочим местом;
• соответствие программы потребностям сотрудника;
• компетентность тренеров и преподавателей;
• подходящие условия прохождения обучения;
• оптимальное число участников в команде и пр.

Участники выставляют коучам и организаторам оценку, соответствующую их степени удовлетворённости тренингом.

Основными традиционными способами оценки принято считать:

• тестирование;
• наблюдение;
• анкетирование;
• статистический анализ;
• интервью;
• самоотчет и пр.

Большинство из них — универсальные: охватывают сразу несколько перечисленных критериев. К примеру, наблюдение используется для анализа изменений модели поведения и общей удовлетворённости тренингом. Это же относится к анкетам и интервьюированию.

Если использовать совокупность нескольких методов, то можно выявить уровень усвоения профессиональных умений и знаний. Для его определения устраивают стандартный экзамен, готовят «тестовые ситуации» или осуществляют оценку непосредственно в процессе производственной деятельности.

Особенности оценки

Оценку эффекта от обучения производят с использованием формул или эмпирически, причём не сразу, а по прошествии определё нного временного промежутка: от полугода до года после окончания тренинга. Самым лучшим решением будет провести проверку несколько раз – через 6, 9 и 12 месяцев. Это обеспечит отсутствие зависимости качества оценки от эффекта обучения, приобретающего отсроченный характер.

Незамедлительный подсчёт результатов не обеспечит и минимальной их точности даже при грамотном выборе критериев оценки. А вот спустя некоторое время сотрудник постепенно придёт в себя после такой мощной мотивирующей составляющей, все полученные в процессе обучения знания и умения систематизируются и найдут выход в производственной деятельности, работник осознает степень их важности и значимости.

Если оценку эффективности обучения персонала проводят те же персоналии, которые организовывали сами тренинги, субъективного подхода и предвзятости не избежать. Покажите пальцем на того, кто не любит, когда его хвалят! Для того чтобы исключить необъективность оценки, многие грамотные руководители поручают эту процедуру автоматизированным платформам, например, StartExam .

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Источник: www.startexam.ru