Инновационная программа менеджера что это

Содержание

Инновационная программа менеджера

Менеджеры современных российских предприятий являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса. Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента от разработки новаторской идеи до осуществления контроля над ходом коммерциализации. Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления. Также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера — совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

При анализе ситуации, складывающейся па предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы, т.е. силы, вызывающие и (или) способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит.

Инновационный менеджмент: средства, правила и технологии управления.

Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал — задача менеджера.

Можно выделить четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес — это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.н.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданны, и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности получать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу горожанам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками и руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации коллективом. Обычно оно основано на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно исследована. В результате либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Инновационная деятельность

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера аналогичны действиям в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия) либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

В рамках собственной инновационной программы менеджер должен применять различные методы преодоления сопротивления изменениям.

Один из наиболее естественных методов — предоставление информации. О инновации, внедрение которой входит в сферу коммерческих интересов предприятия, подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация касается многих людей.

Другой метод — вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В данном случае менеджер формулирует лишь основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если сотрудники предприятия сопротивляются по причине трудностей адаптации к новым условиям. Но вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-ме- неджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми, хотя менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них — манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и в то же время скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий.

Еще один вариант — поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. А у рядовых сотрудников (в этом и есть обман) создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит прежде всего из-за недостаточной проработки инновационных программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному вовлечению в инновационный процесс.

Под подготовкой персонала должен пониматься ряд мероприятий, которые способствуют осознанию сотрудниками важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения; совещания на различных уровнях, где осуществляется обмен опытом по внедрению инноваций; встречи и совещания между различными фирмами, уже внедрявшими подобные новшества; разъяснение менеджерами тех преимуществ, которые могут возникнуть в связи с данным внедрением; материальное и моральное стимулирование инновационности персонала предприятия.

Одним из важнейших разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовка (планирование), «размораживание» (подготовка фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценка результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом.

Minnesota Mining https://studme.org/304798/menedzhment/innovatsionnaya_programma_menedzhera» target=»_blank»]studme.org[/mask_link]

Инновационная программа менеджера

Менеджеры современных российских предприятий, несомненно, являются центральным звеном и основной движущей силой инновационного процесса.Именно их деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная от разработки новаторской идеи до осуществления контроля за ходом коммерциализации.Именно поэтому в современных условиях претерпевает серьезные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам различных звеньев управления, а также появляется острая необходимость разработки и совершенствования инновационной программы менеджера — совокупности рациональных действий и управленческих решений, направленных на нейтрализацию сопротивления инновациям со стороны коллектива и повышение эффективности управления процессами разработки и внедрения инноваций на предприятии.

Читайте также:

My screensaver что это за программа

При анализе ситуации, складывающейся на предприятии, менеджеру необходимо выделить движущие силы, т.е. силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против нововведения. Конечно, важно учитывать относительную «мощность» сил. Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит.

Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал — задача менеджера.

Можно выделить четыре основные причины сопротивления инновациям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес — это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы и менеджер в рамках собственной инновационной программы в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности получать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации различными способами и используя различные аргументы.

Некорректное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на коллективных собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно исследована. В результате либо сотрудники убедятся в необоснованности собственных сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии со вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Низкая терпимость к изменениям может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

Один из наиболее естественных методов — предоставление информации. Об инновации, внедрение которой входит в сферу коммерческих интересов предприятия, подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация касается многих людей.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если сотрудники предприятия сопротивляются по причине трудностей адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них — манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательным изложением событий в определенном порядке. Например, акцентируется внимание на положительных сторонах инновации и, в то же время, скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в процесс внедрения новшества, не представляя себе совокупности последствий.

Еще один вариант — поддержка нововведения со стороны высокопоставленного руководства (например, генерального директора) или групп (например, совета директоров) достигается путем их псевдоучастия в проектировании нововведения. К примеру, генеральный директор предприятия может председательствовать на собрании, посвященном внедрению того или иного новшества, а совет директоров — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и совет директоров в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время — в этом и есть обман — у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется по инициативе и с непосредственным участием генерального директора и совета директоров.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов, независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы в итоге оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит, прежде всего, из-за недостаточной проработки инновационных программ менеджерами данного предприятия, следствием чего становится неподготовленность персонала фирмы к активному вовлечению в инновационный процесс.

Одним из важнейших разделов инновационной программы менеджера являются действия при проведении изменения. Выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

В данном случае инновационная программа менеджера выглядит следующим образом. На этапе подготовки:

· составьте предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

· проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

· определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

· решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

· выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

· постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

· составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

· определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»:

· дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

· выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

· контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

На этапе изменения:

· меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

· имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

· будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт, это сможет способствовать успеху инновации;

Инновационная программа менеджера

Стратегия инновации и разработка мер по ее реализации.
Основные этапы процесса инновации.
Программа маркетинга по новому продукту.
Организационные формы инновационного менеджмента.
Система управления процессом инновации.
Подготовка персонала к участию в нововведениях.

3.

Инновации – это изменения, нововведения,
повышающие эффективность управления,
направленные на улучшение результатов
деятельности предприятия и укрепляющие его
позиции на внешнем и внутреннем рынках.
Инновационный потенциал менеджмента – это
способность и возможность видеть необходимость
внедрения нововведений и изменений
инновационного типа.
Главная фигура процесса нововведений – новатор.

4. Влияние нововведений на изменение организационной структуры

Интенсивности и
масштабы
нововведений
Соответствующие организационные
изменения
1.Освоенная продукция,
технология и рынок.
Совершенствование продукции осуществляется в рамках
существующей организации.
2.Новая продукция.
Освоенная технология и
рынок.
Разработка продукции осуществляется в рамках существующей
организации или в исследовательском подразделении создается
новая проектная группа.
3.Освоенная продукция и
технология. Новый рынок.
Существующая организация практически не изменяется. На
службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка;
может быть образована новая группа сбыта.
4.Новая продукция.
Освоенная технология.
Новый рынок.
Организуется группа по разработке новой продукции,
укомплектованная персоналом из исследовательского
подразделения и службы маркетинга.
5.Новая продукция и
технология. Освоенный
рынок.
Организуется группа по разработке новой продукции,
укомплектованная персоналом из исследовательского
подразделения и производства. В своей работе группа использует
помощь служб маркетинга и сбыта.
6.Новая продукция,
технология и рынок.
Новое направление деятельности компании требует совершенно
новой организации в форме венчурного или нового
подразделения, дополняющего существующую оргструктуру.

5.

Непрерывное инновационное
поведение
Общие
характеристики
инновационной
фирмы
Разработка инновационной
стратегии и ее осуществление
Наличие механизма
инновационного
менеджмента
Убеждение в рациональности
инноваций

6. Типы новых товаров

1. Совершенно новый товар. Этот товар не существовал прежде, он формирует
собственный рынок (приблизительно 10 % всех выводимых на рынок товаров).
2. Новый товарный ассортимент. Это новые товары, позволяющие компании выйти
на существующий рынок (20% всех выводимых на рынок товаров).
3. Добавления к существующему товарному ассортименту. Это новые товары,
дополняющие существующий товарный ассортимент (26 %).
4. Улучшенные или модернизированные товары: Новые товары, обладающие более
совершенными свойствами или большей потребительской ценностью,
приходящие на смену устаревшим товарам (26 %).
5. Репозиционируемые товары: существующие товары, выводимые на иные рынки
или рыночные сегменты (7 %).
6. Экономичные товары: новые товары, аналогичные существующим, использование
которых связано с меньшими затратами (11 %).
Основная задача анализа степени удовлетворенности потребителей — выявить
несоответствие между ожиданиями потребителей и фактической степенью их
удовлетворенности, другими словами, между свойствами предлагаемых
компанией товаров и запросами потребителей.

7.

Этапы процесса планирования новых товаров:
1. Анализ нужд потребителей.
2. Поиск идей.
3. Отбор, оценка и экономический анализ идей.
4. Разработка товара.
Факторы, способствующие рыночному успеху новых товаров:
1. Соответствие товара нуждам потребителей;
2. Соответствие товара компетенциям компании;
3. Технологическое превосходство нового товара;
4. Поддержка товара руководством компании; применение новых
производственных процессов;
5. Благоприятные условия конкуренции;
6. Организационная структура подразделения нового товара.
Метод совершенствования качественных характеристик (QFD – Quality
Function Deployment) – это система управления планированием новых
товаров, обеспечивающая приоритетность нужд потребителей при
разработке новых товаров и их производственных процессов (разработан
в Японии в начале 1970-х гг.). Он трансформирует запросы потребителей в
ключевые показатели качества и задает направление процессу разработки,
производства и маркетинга.

8.

Инновационный менеджмент — одно из направлений управления,
осуществляемого на высшем уровне руководства компанией.
Цель- определение основных направлений научно-технической и
производственной деятельности фирмы в следующих областях:
разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность);
модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; снятие с
производства устаревшей продукции.
Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:
— разработку планов и программ инновационной деятельности;
— наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
— рассмотрение проектов создания новых продуктов;
— проведение единой инновационной политики: координации деятельности
в этой области в производственных подразделениях;
— обеспечение финансами и материальными ресурсами программ
инновационной деятельности;
— обеспечение инновационной деятельности квалифицированным
персоналом;
— создание временных целевых групп для комплексного решения
инновационных проблем — от идеи до серийного производства продукции.

9.

Сложившаяся система управления процессом инновации предполагает:
Создание на высшем уровне специализированных подразделений — советов, комитетов или
рабочих групп по разработке технической политики;
2.
Создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации
инновационной деятельности;
3.
Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
4.
повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР,
лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
5.
Образование подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной
деятельности;
6.
Организация консультационной помощи в области нововведений;
7.
Создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.
8.
Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для
стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями
производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать
научно-технические программы в свои планы.
9.
Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях в составе
исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их
функции входит:
прогнозирование развития технологии и спроса в новую продукцию;
выбор перспективных идей;
определение тематики исследований;
координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях в
рамках специальных проектов.
Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научнопроизводственной деятельности фирмы.
1.

10.

Система управления процессом инновации
Стратегия
Тактика менеджера
инновационной
деятельности
Перспективы их
использования
Традиционная
Цель- качество продукции
Отстаивание в техникотехнологическом, а затем и в
экономических отношениях
«Оппортунистическая
»
Предприятие «ищет» новый продукт
без больших затрат на исследования и
разработки, однако в течении
некоторого времени оно- монополист
на рынке
Высокая степень риска утраты
монопольного положения
Имитационная
Новая технология приобретается у
других, что дешевле, чем собственные
разработки, новые изобретения
Необходимы высокая
специальная квалификация и
комплекс мер по поддержанию
достигнутого уровня
Оборонительная
Цель- не отстать от других; претензий
на занятие ведущих позиций нет
Затратоемкая стратегия, риск
утраты позиций не
устраняется
Зависимая
Стратегия малых предприятий,
которым предан производственный
метод или новый товар для
производства
Трудности с внедрением
новшеств
Наступательная
Цель- первое на рынке, значит,
необходима высокая квалификация,
большая организаторская работа
Ориентация на долгосрочные
цели, способная привести к
значительным результатам

11.

Из-за перемен руководство компании встречается с сопротивлением
коллектива к нововведениям.
Причины сопротивления:
Недоверие
Ощущение бесконтрольности ситуации
Стремление сохранить ценное
Угроза статусу
Влияние коллектива
Отсутствие заинтересованности
Этапы сопротивления:
Бездействие (инертность)
Отрицание нововведения
Раздражение
Обсуждение и переговоры
Спад противодействия переменам
Принятие, одобрение перемен

12.

Типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений:
1. Барьер профессиональной некомпетентности
2. Барьер перестраховки
3. Барьер привычки
4. Барьер инноватора
Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать»,
самый жесткий — «принуждать».
Наиболее эффективные способы работы с коллективом:
Информируйте
Предоставляйте информацию вовремя
Предоставляйте информацию в нужном объеме
Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя
аналогии, примеры, различные виды лекций, дискуссий, конференций,
в том числе и средства массовой информации
Заинтересуйте работников
Стимулируйте
Не устраивайте революций

Источник: ppt-online.org

ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИЯХ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

Внедрение инноваций требует соответствующей работы на всех уровнях управления и каждого отдельного менеджера. Кроме того, что инновационный менеджмент выделяется в специальный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными подразделениями и возглавляемый соответствующими руководителями, каждый менеджер компании, руководитель любого подразделения обязательно участвует в разработке и реализации разнообразных инновационных проектов.

В силу этого менеджер, осуществляющий самые разнообразные функции на любом уровне управления, неизбежно учитывает вопросы инновационной деятельности в своей работе. Рабочая программа менеджера должна включать в себя в качестве составной части инновационную программу.

Менеджер, осуществляющий вполне определенные функции в системе управления, участвует в реализации конкретных инновационных проектов. В связи с этим ему требуется отразить в своей текущей, оперативной программе соответствующие разделы, касающиеся реализуемых инновационных проектов. Поскольку всякий руководитель является звеном в системе разработки и реализации заданных инновационных проектов, его программа взаимосвязана с такого рода программами других менеджеров. Эти согласования, как правило, проводятся на более высоких уровнях управления компании.

Собственная инновационная программа, разрабатываемая менеджером, определяется установленными функциями, объемом полномочий в реализации данной программы и мерой ответственности, возлагаемой на него. Инновационные проекты, реализуемые менеджером, могут быть разделены на такие, в которых он принимает участие в качестве соисполнителя, реализующего соответствующие части общего проекта, и инновации, полностью осуществляемые в рамках данного подразделения и реализуемые самостоятельно конкретным менеджером.

Собственные инновационные проекты менеджера в большем объеме и проще осуществляются в тех подразделениях, которые имеют значительные возможности реализовывать самостоятельную хозяйственную деятельность. Это, в частности, подразделения, производящие и самостоятельно поставляющие продукт на рынок, непосредственно взаимодействующие с потребителями продукта, имеющие возможность вносить изменения как в продукт, так и в технологии его производства.

Вместе с тем в любом случае, осуществляется ли инновационный проект на уровне компании, конкретный ли менеджер принимает участие в реализации некоторой части этого проекта, или же данный проект рождается как собственная инициатива менеджера и реализуется в данном подразделении, инновационная программа менеджера включает в себя общие составные части.

Формирование инновационной программы менеджера начинается с того, что требуется определить, какие проблемы необходимо решить посредством осуществления инноваций или реализации инновационного проекта. Необходимость инноваций может быть обоснована только тем, что таким образом, во-первых, снижаются риски, с которыми сталкивается компания в целом или определенное подразделение, руководимое данным менеджером. Во-вторых, в качестве обоснования необходимости инновации программа должна содержать оценку результатов реализации проектов с позиций повышения эффективности процессов производства, деятельности подразделения. Повышение эффективности проявляется в росте доходов за счет расширения объемов продаж выносимого на рынок продукта, выхода на новые рынки, за счет привлечения новых потребителей, а также снижения собственных издержек на производство единицы продукта.

Менеджер, выступая в качестве лидера в процессе внедрения инноваций, совместно со своими последователями генерирует идеи, посредством которых могут быть решены выявленные проблемы и достигнуто повышение эффективности производства. Генерирование идей непосредственно связано с проведением исследования причин и условий возникающих проблем. Этот этап должен быть соответствующим образом отражен в инновационной программе менеджера.

Программа должна содержать четко сформулированные цели осуществляемой инновационной деятельности. Определению и формулированию подлежат как частные цели данного подразделения, возглавляемого конкретным менеджером, так и общие цели компании.

Инновационная программа менеджера по своей сути представляет план действий по внедрению обоснованных и определенных целями программы инноваций. В том случае, когда инновации, производимые определенным менеджером, представляют собой составную часть общих корпоративных инновационных проектов, инновационная программа менеджера является частью корпоративной венчурной стратегии. Основные положения такой инновационной программы устанавливаются и определяются общей корпоративной программой. Конкретный менеджер в собственной программе уточняет, конкретизирует и разворачивает те части корпоративной программы, которые в силу собственной компетенции надлежит ему осуществлять.

В том случае, когда инновации осуществляются менеджером по его инициативе на уровне руководимого подразделения, инновационная программа составляется самостоятельно, и менеджер имеет возможность реализовывать собственные проекты. Такие проекты могут быть аналогичны по своей структуре и направленности корпоративным инновационным программам или венчурным стратегиям.

Когда формулирование инновационной программы менеджера завершается, должны решаться вопросы ее исполнения. Реализация инновационной программы точно так же, как и всякой иной программы, требует наличия, а чаще привлечения необходимого по качеству, достаточного по объему состава ресурсов. Приобретение необходимых ресурсов для реализации инновационной программы менеджера есть необходимое, но еще недостаточное условие реализации этой программы.

Программа может быть осуществлена только при условии надлежащей организации процесса реализации этой программы. При этом довольно часто необходимо внедрять организационные инновации. Организация выполнения программы складывается из нескольких основных составляющих.

К таким составляющим следует отнести стиль лидерства менеджера, способность его привлечь к инновационным проектам своих последователей и убедить их (возможно, собственным примером) в правильности данной программы и важности для ее участников достижения поставленных целей.

Другой составляющей организации процесса реализации является правильная расстановка персонала, а также определение функций подчиненных менеджеров и непосредственных исполнителей программы. Для этого требуется установить взаимосвязи между исполнителями и определить их собственные цели и планы. Инновационным, венчурным компаниям во многом соответствует предпринимательский тип организации, как на уровне всей компании, так и на уровне подразделений, возглавляемых соответствующими менеджерами.

Для компании такого типа характерно то, что ее работники способны действовать самостоятельно, разделяют общие стремления к достижению поставленных целей и проникнуты духом предпринимательства. Собственные потребности и личные цели членов коллектива непосредственно связаны с целями, задачами и планами компании. Общие цели видятся как средство достижения собственных целей, преломляясь сквозь призму индивидуальных побуждений и потребностей. Такие работники изначально мотивированы на достижение высоких результатов.

В этих условиях оказывается возможным предоставлять членам коллектива достаточно широкие полномочия в решении поставленных перед ними задач, возможность проявления инициативы в выполнении своих функций. Работники оказываются способны принимать на себя достаточно высокую ответственность. Подразделение, действующее как предпринимательская организация, в процессе реализации инновационной программы менеджера так же, как и отдельные его работники, имеет достаточные полномочия вступать в контакты с клиентами и самостоятельно решать те проблемы, которые возникают в осуществлении инноваций в рамках таких контактов, привлекая клиентов к участию в инновационных проектах.

В процессе осуществления и завершения инновационной программы менеджера требуется вносить в нее коррективы. Правильность идей, закладываемых в инновационную программу менеджера, обоснованность установленных целей и разработанных планов так же, как и степень успешности реализации программы, оцениваются посредством обратных информационных связей или осуществления менеджером функции контроля в данной инновационной области его деятельности.

Верность установленных и реализованных целей инновационной программы определяется посредством сравнения полученных результатов с более общими корпоративными целями, с принятой миссией компании. Если такое соответствие имеет место, т.е. цели установлены правильно и это подтверждается фактическим достижением желаемых результатов по реализации инновационной программы, то программа считается выполненной. Если же обнаруживаются несоответствия результатов целям программы или неадекватное выполнение разработанных планов, а также имеют место неучтенные факторы, повлиявшие на полученные фактически результаты реализации инновационной программы, то в саму программу и ее реализацию требуется вносить соответствующие коррективы. Такие коррективы могут вноситься неоднократно, что позволяет пошагово приближаться к желаемому результату.

Завершение определенной инновационной программы менеджера не может рассматриваться как прекращение инновационной деятельности данного руководителя и его подразделения. Точно так же, как и для современных инновационных венчурных компаний, инновационный процесс практически в любом подразделении, а следовательно, и каждого менеджера следует рассматривать как непрерывный. Это является необходимым условием выживания и компании в сфере сервиса в целом и отдельных ее подразделений, возглавляемых конкретными менеджерами. Таким образом, завершение инновационной программы менеджера, рассчитанной на определенный период, представляет собой начало разработки и реализации следующей инновационной программы менеджера на следующий временной интервал.

Источник: studref.com

Инновационная программа менеджера

Инновационная программа менеджера

Инновационная программа менеджера

3.

4. Влияние нововведений на изменение организационной структуры

5.

6. Типы новых товаров

7.

8.

9.

10.

11.

12.

ИННОВАЦИОННАЯ ПРОГРАММА МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИЯХ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

Для чего нужна программа компилятор

Программа смешанное белье для чего

Токси риск программа для чего

Программа аршин метрология для чего

Программа чек пфр для чего

Для чего нужна программа apkpure

Для чего предназначена программа стили

Для чего нужна программа тренажер