Индикатор этапов программы что это

«длительное нажатие на кнопку «меню», гаснет лампочка «подогрев»
мультиварка может продолжить готовку, может перестать готовить, может зависнуть — до отключения от сети»
сброс на заводские настройки поможет?

24.04.2016 11:23:44

Цитата

vladimir Il пишет: «длительное нажатие на кнопку «меню», гаснет лампочка «подогрев» мультиварка может продолжить готовку, может перестать готовить, может зависнуть — до отключения от сети» сброс на заводские настройки поможет?

Поскольку мультиварка не имеет возможности изменения и сохранения режимов программ, то сброса на заводские настройки попросту нет. Если мультиварка не работает так, как предусмотрено в инструкции, рекомендуем обратиться в сервисный центр для проверки.
Автоподогрев должен отключаться именно таким образом, который описан выше.
28.04.2016 08:28:09

Здравствуйте, существует ли таблица температурных режимов? Например «томление» как распределяется по времени и температурам?

ЧТО ТАКОЕ ИНДИКАТОРЫ? СТОИТ ЛИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ НА FORTS, ММВБ, ФОРЕКС И КРИПТОВАЛЮТЕ

28.04.2016 10:21:08

Цитата

Аркадий Степанов пишет: Здравствуйте, существует ли таблица температурных режимов? Например «томление» как распределяется по времени и температурам?

Такой таблицы нет, программа «Томление» имитирует естественное понижение температуры от 95 градусов, с периодическим включением нагревательного элемента, для более плавного перехода.
28.04.2016 23:20:54

Что показывает «индикатор этапов приготовления»? В инструкции по эксплуатации об этом индикаторе ничего не сказано, кроме его названия и указания расположения на панели управления. Нельзя ли получить точную таблицу свечения строк этого индикатора для каждой из 16 программ работы? Чтобы знать, какой этап работы каждой программы показывает свечение строк (одна строка — синяя, две — жёлтые и три — красные).

29.04.2016 11:48:26

Цитата

Анатолий Клян пишет: Что показывает «индикатор этапов приготовления»? В инструкции по эксплуатации об этом индикаторе ничего не сказано, кроме его названия и указания расположения на панели управления. Нельзя ли получить точную таблицу свечения строк этого индикатора для каждой из 16 программ работы? Чтобы знать, какой этап работы каждой программы показывает свечение строк (одна строка — синяя, две — жёлтые и три — красные).

Мультиварка M90 имеет лишь базовый способ оповещения об этапах приготовления, т.к. отображение в процентном соотношении пока еще недоступно. Эти три индикатора сообщают Вас о том, что мультиварка сейчас находится в одной из стадий — начальная, рабочая и финальная.
Для большинства программ это означает — 1. Выход на рабочие параметры; 2. Основной процесс приготовления, как правило, на максимальной температуре для заданной программы; 3. Конечная стадия, понижение температуры, если оно подразумевается в программе.
Сообщений: 20
Страница 1 из 2

Создай ИНДИКАТОР за 5 МИНУТ [без программирования]

Вы не можете оставлять комментарии пока находитесь в бан-листе

Добавление в бан-лист: Срок:

Источник: redmondclub.com

Мониторинг и оценка эффективности реализации проектов и программ

При переходе на программный формат бюджета немаловажными являются вопросы контроля за исполнением программ, а также вопросы оценки эффективности и результативности их реали­зации. В этой связи в статье рассмотрен подход управления, ориентированный на результат и его наиболее содержательные аспекты – процессы мониторинга и оценки эффективности реализации проектов и программ. В статье также указаны основные критерии оценки реализации программ, по­ казана цепочка результатов проекта, взаимосвязь критериев оценки и целей развития программы, раскрыты содержания этапов цикла мониторинга и оценки по результатам.

На сегодняшний день государство активно использует программный подход к решению социально-экономических задач, включая в нормативно-правовые акты и программные документы требование проведения оценки эффективности программ, финансируемых за счет бюджетных средств. Программный подход подразумевает управление и бюджетирование, ориентированное на результат, а основным показателем успешной реализации программы или проекта является не «освоение» выделенных средств, а достижение поставленных целей и задач. В этой связи оценка проектов и программ как управленческий инструмент начинает все шире использоваться как государственными, так и некоммерческими и бизнес организациями.

Управление, ориентированное на результат, – это подход к управлению программой или проектом, основанный на четком определении желаемых результатов и использовании методов и инструментов, необходимых для их оценки и достижения. Управление, ориентированное на результат, делает возможным обеспечение высокой эффективности работы и четкую систему ответственности за счет применения ясной, логически выстроенной системы планирования, контроля и оценки реализации проектных решений, направленной на достижение желаемых результатов.

Этот подход фокусирует внимание больше на достижении результатов и обеспечении воздействия, чем на реализуемых действиях и затрачиваемых ресурсах. То есть управление по результатам предполагает смещение фокуса внимания с ресурсов (Inputs), действий (Activities) и процедур на продукты (Outputs), результаты (Outcomes ), влияние (Impact ) и потребность в устойчивых выгодах, результатах деятельности компании. Результаты (Results) – это изменения, происходящие в результате действий проекта, предполагающие изменение поведения физических лиц, групп людей, организаций, государственных органов или общества (сообществ).

Стратегия программы или проекта должна стремиться к достижению положительных результатов через реализацию действий, которые создадут конкретные продукты (Outputs) или услуги для конкретных стейкхолдеров (заинтересованных сторон). Если эти стейкхолдеры будут пользоваться продуктам проекта, то в результате они изменят определенный процесс и получат пользу (результат). Вместе с результатами других проектов, эти результаты смогут внести вклад в достижение более высоких целей развития (влияние).

Для планирования логического процесса и управления реализацией подход Управление по результатам использует цепочку результатов. Цепочка результатов – это повторяющийся процесс. Планирование начинается с формулирования ясного видения проектной цели и результатов, вплоть до ресурсов, после чего идет реализация проекта от ресурсов (Inputs) до результатов (Outcomes ). При мониторинге и оценке в фокусе находится весь проект или программа, а детали реализации существуют в контексте цепочки (рис. 1).

Управление по результатам предлагает надежную методологию для: 1) разработки проектов, которые будут фокусироваться на конкретном решении проблем; 2) формулирования промежуточных показателей для измерения; а также 3) определения индикаторов, которые выдержат критический анализ и будут отражать реальную ситуацию.

Рисунок 1 – Цепочка результатов

Мониторинг и оценка – это важнейшая составляющая процесса Управления по результатам. Мониторинг и оценка лежат в основе построения системы надежной и достоверной отчетности о результатах, достигнутых в ходе проведения проектных/программных мероприятий.

Мониторинг представляет собой непрерывный процесс, направленный на отслеживание соответствия хода реализации проекта с его планом. В процессе мониторинга может быть выявлена необходимость корректировки плана. Мониторинг отслеживает достижения проекта с упором на «мероприятия» (activities), «результаты» (outcomes) и «цель проекта» (project purpose) и вносит коррективы или изменения в «мероприятия» или другие аспекты по мере необходимости, принимая во внимание «вклады» (inputs) и «внешние условия» (external conditions).

Оценка представляет собой процесс, который определяет результаты завершенного или реализуемого проекта с точки зрения пяти критериев и дает рекомендации о дальнейшем ходе проекта, а также полезный опыт для применения в других проектах.

Пять критериев оценки это:

• эффективность (efficiency);
• результативность (effectiveness);
• воздействие (impact);
• значимость (relevance).

В проектном цикле Мониторинг осуществляется на протяжении всего периода реализации проекта, в то время как Оценка в основном осуществляется до или после завершения проекта.

Мониторинг – это регулярный процесс сбора и анализа информации для отслеживания хода выполнения намеченных планов и проверки соответствия установленным стандартам. Он помогает выявлять общие направления и типовые варианты развития событий, корректировать стратегии и принимать информированные решения по управлению проектом или программой. Система мониторинга разрабатывается на стадии разработки программы и является ее частью. Осуществление мониторинга производится специалистами программы, иногда – с привлечением внешних специалистов.

Основой проведения мониторинга является система индикаторов. Эти индикаторы должны разрабатываться экспертами в той предметной области, в которой реализуется программа. Разработка системы индикаторов – это сложная профессиональная задача, решить которую могут лишь специалисты в узкой предметной области. Важно, чтобы совокупность индикаторов адекватно отражала все важнейшие рабочие процессы и результаты программ.

Если система мониторинга программы несовершенна, работает неэффективно или вообще отсутствует, то восполнить отсутствующую информацию будет крайне сложно либо вовсе невозможно.

Оценка включает в себя выявление и осмысление результатов проведенной работы и анализ их ценности. Сделанные выводы позволяют руководителям, бенефициарам, партнерам и финансовым донорам и другим заинтересованным сторонам проекта/программы извлечь уроки из полученного опыта и повысить качество будущей работы.

Рисунок 2 – Критерии оценки в целях развития

Оценка программы – это систематический сбор информации о деятельности в рамках программы, ее характеристиках и результатах, который проводится для того, чтобы вынести суждение о программе, повысить эффективность программы и разработать планы на будущее.

В зависимости от цели оценка может быть формирующей (ее результаты можно использовать, чтобы усовершенствовать программу, повлиять на ход ее реализации) или итоговой, суммирующей (по ее результатам можно извлечь уроки на будущее, но изменить что-либо в программе уже нельзя).

В отличие от мониторинга, оценка не базируется на измерении определенных заранее показателей (индикаторов). Хотя в оценке, конечно же, могут использоваться данные мониторинга. Однако принципиальное отличие оценки программ состоит в том, что ее методология разрабатывается под конкретную задачу и не может быть универсальной и одинаковой для любых задач. Важным отличием оценки является также большая, чем в аудите и мониторинге, глубина анализа.

Можно выделить следующие виды оценки: оценка соответствия программы существующей ситуации (логике программы, удовлетворенности заинтересованных сторон, направлений развития в будущем, финансирования); оценка влияния программы (ожидаемые и непредвиденные результаты); оценка операционной результативности (институциональной результативности, результативности процессов, оптимальности использования ресурсов).

Цель мониторинга и оценки заключается в улучшении работы по управлению проектами и извлечении полезного опыта для других проектов, а не в нахождении ошибок и упущений для осуждения тех, кто разрабатывал и реализовывал проект. Поэтому очень важно проследить, чтобы результаты мониторинга и оценки должным образом использовались в следующих или аналогичных проектах.

Мониторинг и оценка являются двумя наиболее эффективными инструментами управления и контроля. Соответствующий мониторинг позволяет следить за ходом проекта и определять проблемы, препятствующие его прогрессу. Это позволяет при необходимости быстро принимать корректирующие меры. Оценка, с другой стороны, обеспечивает важную информацию, которая является основой для принятия решения о дальнейшей судьбе проекта или его прекращении.

Понятие мониторинга и оценки в рамках управления по результатам предполагает: четкое определение бенефициаров программ или проекта (получателей пользы), других стейкхолдеров, а также определение проблем и возможностей; определение четких и согласованных целей, целевых и промежуточных показателей для мониторинга; обеспечение соответствующих ресурсов для достижения целей; мониторинг прогресса по достижению результатов и использованию ресурсов, с использованием соответствующих показателей; определение и управление рисками, с учетом ожидаемых результатов и необходимых ресурсов; использование количественных индикаторов и качественных описаний для измерения прогресса; расширение базы знаний через извлечение уроков и их интеграцию в процесс принятия решений; изменение целей в свете извлеченных уроков; отчетность по достигнутым результатам и использованным ресурсам

На каждом этапе проектного цикла есть задачи по планированию и реализации проекта, а также по отслеживанию и его оценке. Соответственно для успешности мониторинга и оценки, нужно понимать весь цикл и подходить к нему как к целостной системе.

Этап 1. Программа – Определение контекста для мониторинга и оценки. Успешность проекта зависит от наличия четкой стратегии, в рамках которой можно разработать критерии для содействия процессу разработки, оценки и измерения. Программный этап – это этап определения стратегической рамки, в которой проект будет инициироваться, финансироваться и реализовываться. На этом этапе можно изучить уроки, извлеченные из предыдущих оценок, что поможет информировать стратегию программы.

Важность определения связи проекта с программами и стратегиями заключается не только в том, что проект должен вносить вклад в реализацию стратегии, но и в том, что для того чтобы достичь устойчивой пользы, стратегия программы создаст контекст, в котором могут существовать условия, обеспечивающие устойчивость этой пользы от проекта.

Этап 2. Идентификация – Планирование решения проблем. На этапе идентификации определяются заинтересованные стороны, формулируется проблема и несколько возможных решений. На этом этапе команда проекта должна реализовать несколько действий для анализа проблем, с которыми сталкиваются заинтересованные стороны: создание карт, анализ и учет заинтересованных сторон; оценка проблем и целей; определение приемлемых вариантов стратегии. Результаты этих действий создают обоснование целей проекта и формулируют ожидания заинтересованных сторон, которые нужно будет отслеживать в течение проекта.

Этап 3. Формулирование – Разработка структуры. Информация, собранная на втором этапе, используется на третьем этапе для подготовки логической матрицы, в которой по порядку и уровням расставляются цели, предположения, индикаторы и подтверждающие данные (доказательства). План действий проекта и бюджет проекта разрабатываются исходя из Логической матрицы, после чего готовится все проектное предложение. Успех мониторинга и оценки зависит от четкости и ясности структуры проекта, разработанной на данном этапе.

Этап 4. Оценка – Условия. Согласно процедурам доноров проектное предложение должно пройти предварительную оценку: оно должно быть подготовлено в соответствии со всеми необходимыми условиями. Если это не было выполнено, то предыдущие этапы придется повторить, пока структура проекта не станет реалистичной.

Этап 5. Реализация – Реализация. На этапе реализации мониторинг и оценка содействуют руководству в принятии решений и направлении проекта к успеху. На этом этапе отслеживаются действия, бюджет, продукты и предположения, отзывы заинтересованных сторон и вклад проекта в обеспечение долгосрочных результатов. Также на этом этапе важно начать измерять прогресс проекта в плане достижения целей, вклада в стратегию и соответствие критериям DAC.

Этап 6. Оценка – Измерение. На этом этапе проводится оценка результатов, воздействия и вклада проекта в стратегию. Для этого используются критерии DAC, а также качественный и количественный анализы. Выводы, рекомендации, воздействие и извлечение уроков завершают оценку.

Поскольку мониторинг включает отслеживание хода реализации проекта и изменение его плана при необходимости, мониторинг осуществляется теми, кто участвует в его реализации. Так как «Исполнители проекта» включают в себя целый ряд сотрудников, начиная с рядового сотрудника в проектном офисе и до координатора проекта в центральном офисе, то осуществление мониторинга лучше поручать тому, кто непосредственно участвует в проектной деятельности. Это дает возможность оперативно использовать результаты мониторинга в процессе управления и вносить коррективы в план его реализации. Принимая во внимание, что мониторинг в основном предназначен для отслеживания реализации проектных мероприятий и результатов, то специалист по мониторингу должен быть хорошо знаком с деталями проекта. В противном случае, сбор информации и принятие правильных решений будут слишком сложными.

Оценка, с другой стороны, в основном сосредоточена на выяснении того «каковы результаты проекта», а не на том «как это было реализовано». Иными словами, оценка стремится установить достигнутые результаты и воздействия проекта, предоставить рекомендации о дальнейшем ходе проекта и извлечь уроки для других проектов, и поэтому требует более объективной точки зрения.

По этой причине, оценка обычно осуществляется третьим лицом, независимым от разработчиков и исполнителей. Кроме того, проведение оценки требует сотрудничества различных экспертов. Таким образом, Группа по оценке должна включать в себя специалистов из более чем одной конкретной области. Как правило, оценочная группа состоит из специалистов, назначенных как донором, так и со стороны страны-получателя.

В зависимости от поставленной цели оценки, мнения бенефициаров должны быть тоже учтены, и в таких случаях включение бенефициаров в оценочную группу является целесообразным.

Литература

1. Ботир Досов. Руководство по Мониторингу и оценке воздействий проектов Технического Содействия в Узбекистане. – Ташкент, 2011. – 71c.
2. Эффективные оценки: оценки, которые улучшили результативность и эффект программ развития. – Вашингтон: Всемирный банк, 2004. – 36 с.
3. Оценка программ: методология и практика / под ред. А.И. Кузьмина, Р.О’Салливан, Н.А. Кошелевой. – М.: Издательство «Престо-РК», 2009. – 396 с.

Источник: articlekz.com

«TRL-инструменты помогут ученым и разработчикам оценивать риски»

Как используется российский инструмент для определения уровня готовности технологий, почему внедрение методики TRL полезно и какими должны быть группы разработчиков, в интервью Indicator.Ru рассказал старший научный сотрудник Дирекции научно-технических программ Минобрнауки России Алексей Комаров.

TRL — методика определения уровня готовности технологии (technology readiness level). В 2019 году специалисты Дирекции научно-технических программ Министерства науки и высшего образования представили новый программный продукт, апробированный на массиве проектов-участников федеральной целевой программы «Исследования и разработки». Продукт предназначен для оценки сложных научно-технических проектов. Он позволяет выявлять динамику их развития, оценивать команды исследователей и разработчиков и предсказывать неявные риски комплексных проектов, устранять возможные нарушения по срокам, наглядно выстраивая правильную «пирамиду» девяти уровней технологической готовности.

— Разработка вашего программного инструмента для оценки уровня готовности технологий была завершена осенью прошлого года. Как широко использовался инструмент в следующие полгода, какие результаты дало его применение? — Опыт применения нашей методики частично описан в тематическом выпуске журнала «Экономика науки».

В целом в анализе у нас сейчас находится весь массив проектов из федеральных целевых программ «Исследования и разработки» 2007–2013 и 2014–2020 годов. В этом году комплекс программ завершается, и анализ проектов помогает оценить итоги, понять, насколько наши программы помогли развитию технологий. — Удастся ли благодаря применению методики узнать что-то новое о том, как развиваются прикладные проекты российских исследователей?

— Обрабатывая статистические данные, мы получили возможность оценивать возможные управленческие риски, понимать, насколько велик риск «неуспешного» завершения проекта. Под неуспешным завершением мы понимаем абсолютно любое явление или событие, которое может привести к изменению установленных сроков, финансирования, технологических и эксплуатационных параметров. Проект может быть завершен и выполнен, но если в процессе нарушены какие-то обязательства, то с точки зрения TRL это неуспех. Чтобы этого избежать, мы по состоянию проекта уже на входе можем прогнозировать вероятность негативных последствий. В частности, мы уже сейчас можем понять, будет ли успешным проект, по составу коллектива исследователей и разработчиков.

— Какой же должна быть команда проекта на старте? Должна ли она включать специалистов с маркетинговыми, например, компетенциями, наряду с научными сотрудниками? — С самого начала команда проекта должна включать не только научную группу.

Если реальное предприятие соглашается быть партнером в технологическом проекте, оно должно понимать, как будет производить у себя этот продукт. Значит, должны быть вовлечены и специалисты по организации производства, и по логистике, и по маркетингу. Во всем этом предприятия понимают больше, чем научные сотрудники.

И по тому, в какой степени в проект вовлечены — или насколько их планируется вовлечь — сотрудники индустриального партнера, часто видны перспективы проекта. Есть примеры очень хорошего симбиоза, когда на старте сотрудники индустриального партнера уже входят в команду проекта. Конечно, нужен ли этот проект стране, ценную ли технологию предлагает наука, оценивают эксперты. Но сбалансированность команды позволяет оценить проект с точки зрения его целостности.

Характеристики в модели проектной команды, созданной в Дирекции НТП

— Вы и ваши коллеги выражали позицию, что лучше всего создание технологий удается в структурах с четко прописанными правилами движения проектов, как NASA, где и появилась методика TRL, или Росатом. А как может быть организован процесс разработки технологий вне таких организаций? Какие еще удачные практики создания и поддержки проектных команд существуют?

— Там, где люди пришли в промышленность из науки и сохранили хорошие связи с учеными, связка с индустриальным партнером действительно работает. Там с проектами все будет хорошо. Пример — специальные структуры, подразделения по развитию технологий, как в Росатоме.

Есть институт техноброкеров, это люди, которые тоже были когда-то учеными, потом поработали в коммерции, причем не просто советы подавали, а что-то выпускали, производили. Они хорошо осведомлены о практике работы в разных отраслях. И научным коллективам стоит работать с такими людьми, на первом этапе даже с одним человеком. Ведь не всегда ученые видят, как по-другому может быть применен их продукт: они видят один вариант и прорабатывают весь проект под него.

— Какая доля проектов, поддержанных в рамках федеральных целевых программ «Исследования и разработки», действительно завершилась внедрением разработки в производство? — Нужно учитывать, что, в отличие от программы 2007–2013 годов, текущая рассчитана на поддержку проектов с уровня TRL-2 до TRL-5, хотя отдельные проекты за время участия в программе выходят на уровень TRL-6.

В программе 2007–2013 годов поддержку получали только те коллективы ученых, которые уже были готовы довести свою технологию до производства. Среди них ряд проектов был доведен до уровня TRL-8 и TRL-9. В последние годы у программы «Исследования и разработки» не было цели довести проект до промышленного результата, для этого предусмотрены другие формы поддержки, например Минпромторга.

— Что подразумевает шестой уровень технологической готовности, на котором вы выпускаете проекты из программы? — В нашем понимании это начальные стадии опытно-конструкторских разработок, когда уже есть опытный образец продукта. Причем не экспериментальный, сделанный на коленке в мастерской, а изготовленный на промышленном оборудовании. Например, индустриальный партнер может предоставить в своем цеху отдельную технологическую цепочку. С таким образцом уже дальше можно работать.

— В своем предисловии к тематическому выпуску журнала «Экономика науки» вы упомянули, что в России методика TRL распространена существенно меньше, чем за рубежом. Почему ее важно внедрять? Чем ее использование важно для технологического развития? — Сама методика дает некую оболочку, свод фактов и правил, которым должны удовлетворять проекты на определенных стадиях.

Как правило, решение о том, в какую технологию вкладываться, принимают люди, которые не особенно разбираются в технических деталях. Но им нужно понимать, условно, «на каком уровне абстракции мы находимся». И использование методики сильно помогает. Если технология на уровне TRL-3, уже понятно, сколько нужно лет и денег для перехода на следующий уровень.

И когда есть две однотипные технологии, но одна на втором, а другая уже на четвертом уровне, сразу понятно, в какую надо вкладывать. Это система метрик, разработанная с точки зрения менеджеров.

Методика TRL позволяет упорядочить входящие проекты, задает границы. Конечно, сказать: «Приходите к нам с уровнем не ниже третьего» — тоже неправильно. Мы в Дирекции НТП предлагаем методику, анкету, на вопросы которой команде надо ответить. Мы строим метрику с достаточно широким охватом, потому что проекты у нас разноплановые.

И если по ответам в документах и их экспертизе все достоверно и соответствует готовности уровня TRL, то мы ставим «знак качества»: проект достиг определенного уровня зрелости, можно двигаться дальше. Применение методики ускоряет процесс обмена технологиями. Если проект достиг TRL-4, это значит, что у него есть установленный комплект документов — и он качественный.

Мы делаем вывод об уровне только после экспертной проверки документов. И с этим выводом проект можно передавать в другую организацию, ей уже не придется проверять эти параметры. — Какие цели вы ставили, когда решили собрать специальный выпуск журнала об опыте применения TRL в России? — Одна из целей — показать весь спектр использования методики.

У нашей методологии очень много практических применений, в том числе и неожиданных. Например, в Росатоме разрабатывают методику ПИНГ с упором на инновационную составляющую, пытаются развивать на основе TPRL (Technology Project Readiness Level, вариация общей методологии TRL — Indicator.Ru) создание цифровых двойников объектов и бережливое производство, планируют использовать эти подходы и на этапе научных исследований. Где-то методику TRL применяют для оценки педагогов, готовности населения к внедрению технологий, уровня безопасности объектов. У нас пока она используется не настолько широко, потому мы стремились рассказать о TRL и собрать всех, кто ее применяет в таких специфических областях, как авиастроение или атомная отрасль.

— Как вы видите будущее разработанных вами инструментов оценки TRL? — Совершенствуя этот подход, мы получаем динамику рисков. Каждый уровень развития технологии связан с определенными рисками, которые оцениваются, как правило, по срокам и деньгам. Остальные риски, например технологические, тоже переводятся во время и финансы.

Поэтому в целом методология рассчитана на применение в органах управления сложными комплексными проектами. Но TRL-инструменты помогут ученым и разработчикам оценивать риски, чтобы понимать не только текущее состояние проекта, но и предсказать его будущее. Понравился материал? Добавьте Indicator.Ru в «Мои источники» Яндекс.Новостей и читайте нас чаще.

Источник: indicator.ru