Работая с компаниями, мы часто видим такую картину: на предприятии внедрена проектная деятельность, выделены проектные группы, какие-то проекты реализуются, есть программы проектов, портфели и даже есть проектная документация. Особого внимания заслуживает проект под названием «Стратегия». Но.
Но при этом руководители обращаются к нам с вопросами:
- Почему стратегическое планирование не приносит ожидаемых результатов?
- Почему стратегия не работает?
- Как сделать её эффективнее?
Как превратить цели в реальные проекты и задачи — в работающий план для всех сотрудников, чтобы это было логично, системно, целесообразно?
Для начала мы ответим на самый главный вопрос — почему?
Все достаточно просто: вы не получаете запланированных результатов, у вас всё перепутано: портфелями называются программы, программами называются проекты, проекты запускаются сами по себе, не ссылаясь на стратегию, и могут быть абсолютно не связаны друг с другом.
Урок 1 Что такое проект (версия 2021)
Для тех, кто устал от неорганизованности, бессистемности и хочет, чтобы каждый сотрудник в компании занимал своё место, хочет перейти от управленческого хаоса к упорядоченности и сделать все проекты успешными, а прибыль — стабильной, мы ответим на вопрос — как?
Это достаточно сложный вопрос, но давайте попробуем разобраться. Ниже представлены несколько особенностей, которые помогут вам расставить все точки над «i».
Особенность 1. Различия в понятиях: стратегия, портфель, программа и проект
Итак, стратегия — это план достижения ваших целей.
Портфель — совокупность проектов, программ, подпортфелей и операционной деятельности, которые управляются совместно друг с другом (или группой) для достижения стратегических целей.
Программа — это совокупность взаимосвязанных подпрограмм и проектов, успешная реализация которых невозможна при обособленном управлении. Суть в том, что программа подразумевает взаимосвязь элементов внутри неё, а элементы портфеля не обязательно должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга.
Особенность 2. Всё зависит от целей и стратегии
Продумывая развитие вашей организации, вы можете поставить цель: увеличить продажи вдвое к концу 201Х года.
На основании поставленной цели вы разработаете стратегию, которая затронет работу каждого подразделения. Стратегия будет выглядеть как план, который включит в себя:
- портфели;
- программы;
- проекты;
- задачи и т.д.
Например, в вашей компании есть несколько подразделений:
- маркетинговый отдел;
- коммерческий отдел;
- отдел производства и т.д.
Все проекты и программы ваших подразделений объединятся в портфели:
- портфель маркетинговых проектов и программ;
- портфель коммерческих проектов и программ;
- портфель производственных проектов и программ и т.д.
Особенность 3. Индивидуальность иерархии для каждой компании
В качестве примера рассмотрим «портфель маркетинговых программ и проектов» (далее — маркетинговый портфель).
ПОПУЛЯРНЫЕ IT-ПРОФЕССИИ | Кто такие айтишники?
В маркетинговый портфель могут войти следующие элементы:
- Программа продвижения продуктов компании, которая включает:
- проекты по созданию ряда конкретных лэндингов (для товара А, товара Б, товара В и т.д.);
- проекты по созданию новых продуктов компании;
- задачи по созданию контента видео-материалов, скриптов и т.д.
- «Разработка лэндинга с рекламой нового товара А»;
- «Разработка нового продукта компании» и т.д.
- подготовка промо видео-ролика;
- подготовка текстового контента;
- оформление лэндинга в конструкторе сайтов и т.д.
Важно: такое деление не обязательно. Например, подпортфель можно разделить только на проекты, если не выделилось никаких программ. А в программе может вовсе не быть подпрограмм, но будут проекты. Всё зависит от условий проекта, его содержания и целей.
Почему всё-таки очень важно разбираться в иерархии и структуре проектной деятельности?
Понимание иерархии проектной деятельности помогает корректно настроить систему управления, повысить качество управления и эффективность деятельности.
Так, руководитель подпортфеля «лэндинги» будет следить за тем, чтобы на разработку лэндингов хватало ресурсов, чтобы лэндинги разрабатывались в правильном порядке (по приоритету, по очереди).
А руководитель подпрограммы, у которого в подпрограмме тот же лэндинг, с тем же исполнителем, будет следить и за этим лэндингом, и за другими задачами и проектами, которые необходимо выполнить по одной воронке продаж для достижения цели программы (т.е. в рамках одной цепочки).
Руководитель подпрограммы будет следить, чтобы разработка лэндинга и скрипта закончилась одновременно, например. В то время как руководителя подпортфеля «Лэндинги» никак не волнуют скрипты, его интересуют только лэндинги.
Если эффективность всего портфеля маркетинговых программ и проектов будет низкая, то на неё можно будет повлиять с высокой точностью и с наименьшими затратами.
Например, «виноватым», т.е. не эффективным, может стать руководитель подпортфеля «Лэндинги». Выяснится, что материалы для лэндингов предоставляют высокого качества, скрипты отрабатываются идеально, но лэндинги разрабатываются отвратительные и портят всю картину. В таком случае необходимо определить — какую управленческую ошибку допустил руководитель подпортфеля:
- нанял низко квалифицированных дизайнеров лэндингов?
- или назначил слишком мало ресурсов, и дизайнеры были вынуждены снижать качество?
Или, например, выяснится, что запуск новой воронки (новой цепочки) произошёл слишком поздно или намного дороже чем предполагалось. В этом случае выяснять причины нужно у руководителя подпрограммы (у того, кто отвечает за конкретную цепочку, воронку, по которой произошёл срыв).
Руководителя всей программы продвижения (которая будет состоять из нескольких воронок продаж, или «цепочек») будут контролировать и спрашивать, если произойдёт ошибка со всеми воронками.
Например, выяснится, что структура (шаги, касания) воронок не эффективна. Или выяснится, что изначально было выбрано неверное количество воронок или они между собой не согласованы, что привело к неправильному позиционированию на рынке и нарушению стратегии продвижения бренда компании…
И второй вопрос. Почему же стратегическое планирование не работает?
Если ваши портфели, программы и проекты не будут соответствовать стратегии — они, соответственно, не приведут к достижению поставленной цели.
А нарушение последовательностей и взаимосвязей станет причиной нарушения дедлайна и дополнительных финансовых затрат. Это всё равно, что отправиться искать клад, оставив просмотр карты на потом — сначала найдём (или не найдём), а потом посмотрим, насколько правильно мы шли. Или, например, часть группы изучает карту, а часть — ищет без неё. Вопрос: достигнут ли они успеха по отдельности? Конечно, нет.
Поэтому ну никак нельзя делать отдельный проект «Стратегия».
Что тогда всё остальное, если не распыление своих усилий, бюджета и времени? Что это за проекты такие, которые реализуются вне стратегии? Куда распределяются денежные средства?
Именно поэтому так важно создать правильную структуру управления. Как минимум, это нужно для того, чтобы проверять: все ли вы делаете правильно, достаточно ли ваших действий для достижения поставленной цели; может быть, вы что-то упустили?
Понимание и соблюдение иерархии проектной деятельности позволит вам достигнуть ваших целей, сэкономить колоссальное количество ресурсов, а главное — увеличить прибыль.
Источник: vsetreningi.ru
«Программа». Сравнение понятий проект и «программа»
В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями. В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.
В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.
Характеристики понятия «проект». Признаки проекта
Проект как объект управления описывается совокупностью определенных показателей — характеристик проекта, которые закладываются на этапе планирования (см. Главу 1). На основе характеристик определяется, во-первых, целесообразность, выполнимость и устойчивость проекта а, во-вторых, пути и способы достижения запланированных показателей. Именно поэтому, для принятия финансовой организацией положительного решения о выделение средств, последующих эффективного управления проектом и успешной его реализации необходимо сформулировать и обосновать планируемые характеристики проекта.
К основным характеристикам проекта относятся следующие:
· Цель и основные результаты проекта, получаемые бенефициариями в ходе реализации проекта и после его завершения;
· Финансовые средства, необходимые для реализации проекта;
· Качественные и количественные характеристики ресурсов, требующихся для реализации проекта;
· Квалификация специалистов и возможности организаций, привлекаемых к реализации проекта;
· Количественные и качественные показатели работ по проекту;
· Сроки выполнения проекта.
Текущие значения этих показателей могут меняться на протяжении всего жизненного цикла проекта, что обусловлено влиянием внутренней среды проекта и его внешним окружением. Эффективность управления как раз и предполагает достижение запланированных показателей проекта при действии указанных влияний. Таким образом, становится более понятной сама цель применения методологии и инструментов проектного менеджмента для достижения оптимального результата при заданных ограничениях и существующих рисках.
Основные отличия проекта от программы и операционной деятельности, отличия проектов от бизнес-процессов
Программа не имеет точки завершения. Скорее, программа — это непрерывный процесс перемен. Проект может быть составной частью программы.
Например, проект “Аполлон-11” — это часть американской лунной программы. Управление программой включает в себя управление входящими в нее проектами.
Проект — это средство стратегического развития. Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия — констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.
Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации (рис. 1.1)
Причина такого внимания к понятию «проект» в том, что методы и инструменты управления проектами эффективно применять именно к проекту. Однако далеко не вся работа, ведущаяся в организации, является проектами. Поэтому компании, внедряющие управление проектами, часто испытывают затруднения с разделением проектов и операционной деятельности.
К примеру, является ли курс обучения сотрудников проектом? Любой курс имеет ограниченные сроки проведения, бюджет, требования к качеству. Для курса могут быть определены цели. Таким образом, курс обучения можно рассматривать как проект.
Но если компания проводит десятки курсов в год и деятельность по организации обучения является рутинной, повторяющейся, не несет никакой уникальности в плане управления, — является ли курс проектом? Необходимо ли применять методы управления проектом для каждого курса, например, назначать руководителя проекта и создавать график проекта? Аналогичная ситуация может возникать на заводе, производящем машины. Каждая машина может рассматриваться как небольшой проект.
В приведенных примерах, скорее всего, курс обучения и производство машины проектами не являются. Фактически, в предложенном контексте массового производства машин и проведения курсов, компания реализует серийное производство типовых продуктов и услуг без явного ограничения этой деятельности по срокам.
У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта — многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.
Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.
Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.
В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата — прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда — конструкторы, дизайнеры, инженеры и прочие — могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.
Таким образом, операционная деятельность состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта (или предоставления одной и той же услуги). Примерами могут служить серийное производство, продажи типовых продуктов, бухгалтерские операции.
Основная разница между операционной и проектной деятельностью (табл. 1.1) в том, что операционная деятельность оперирует привычными результатами в устоявшихся бизнес-процессах, а проектная работа подразумевает уникальные результаты и ограниченный срок работ.
Отличия проектов от бизнес-процессов
Источник: studentopedia.ru
Имеются ли различия между понятиями программа и проект
Проект против программы
Один вопрос, который беспокоит многих, — это разница между программой и проектом. Независимо от того, предоставляется ли ему программа или проект, это не имеет большого значения для неспециалиста, но для менеджера это очень много значит, поскольку оба влекут за собой разные функции и обязанности, которые станут ясны только тогда, когда будут выяснены различия между проектом и программой.
В то время как программа определяется как заранее определенная группа проектов, которые связаны и управляются как одна большая задача (с целью получения прибыли для организации), проект является более или менее временным по своей природе, который предпринимается для получения определенных результатов в заданных условиях. время наряду с ограничениями по стоимости и качеству. Хотя они выглядят одинаково, между ними есть много различий.
Первое существенное отличие относится к цели проекта по сравнению с целью программы. В проекте менеджер знает результат, которого он должен достичь; они осязаемы и могут быть легко описаны словами. Можно измерить прогресс проекта, поэтому результаты называются целями.
С другой стороны, есть результаты, а не результаты в случае программы, и даже они субъективны и их трудно измерить. В случае программы объем определен нечетко и может меняться по прихоти менеджеров во время реализации программы. С другой стороны, объем проекта четко определен и разграничен и не может быть изменен в течение жизненного цикла проекта.
Еще один отличительный фактор — продолжительность. В то время как проекты короче по времени и обычно заканчиваются за несколько месяцев, программы длиннее и могут длиться до трех лет. Будь то проект или программа, всегда есть риски. Но, в то время как легче идентифицировать риски и управлять ими в проекте, руководителю, отвечающему за программу, труднее оценивать связанные с этим риски, и понесенные затраты больше в случае неудачи программы из-за риска, чем в случае неудачи. случай проекта. Отказ в случае программы имеет более серьезные последствия для организации.
Если мы говорим о проблеме и ее решении с точки зрения проекта, мы видим, что, хотя проблема четко определена, решений проблемы мало. Напротив, в случае программы проблема определяется нечетко, и видно, что есть различия в восприятии заинтересованными сторонами в отношении характера проблемы. Однако существует большее количество решений, несмотря на сохраняющиеся различия между заинтересованными сторонами в отношении того, какое из них является предпочтительным.
В чем разница между проектом и программой?
• Менеджеру проекта необходимо отслеживать и управлять задачами, тогда как руководитель программы отслеживает и контролирует проекты.
• Проекты имеют меньшую продолжительность, тогда как программы могут длиться годами.
• У проектов узкий объем, тогда как у программы гораздо более широкий объем.
• В программе акцент всегда делается на менеджере (руководстве), а в случае проекта; основное внимание уделяется управлению вовлеченными людьми
• У проекта есть как начало, так и четко определенный конец. С другой стороны, программа — это набор проектов без определенного конца.
Источник: ru.strephonsays.com