Группа управления портфелями проектов обеспечивает стратегическое руководство всеми программами

из «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами «

Руководитель ОУП возглавляет разработку технико-экономического обоснования организации ОУП. Он осуществляет стратегическое руководство работой ОУП и должен обеспечить его поддержку со стороны руководителей организации. [c.401]
Квалификационные требования. Профессионал в области управления проектами, обладающий склонностью к руководящей работе, способный контактировать с руководителями организации любого уровня, обладающий опытом управления портфелями проектов и взаимодействия с функциональными службами, имеющий опыт работы консультантом. [c.402]
Когда принимается на работу в ОУП. Руководитель первым нанимается на работу в ОУП. [c.402]
Возглавляет разработку портфелей проектов, ресурсов, активов и стратегических целей организации, обеспечивает их поддержание в рабочем состоянии, отчитывается перед руководителем ОУП, проводит финансовый и причинно-следственный анализ. [c.402]

Обзор Asana за 10 минут. Платформа для управления компанией.

Обязанности. Руководитель портфеля проектов анализирует портфель проектов и выдает рекомендации лицам, ответственным за принятие связанных с ним решений проводит формирование сбалансированного портфеля проектов оценивает и помогает внедрять процессы, направленные на увеличение потока проектов и сокращение сроков их завершения издает ежемесячные отчеты о состоянии и прогнозах изменения портфеля проектов для всех заинтересованных сторон руководит разработкой и установлением модели назначения приоритетов проектов может замещать руководителя офиса часто занимается организацией заседаний Совета по управлению проектами. [c.402]
Оценка работы. Работу руководителя портфеля проектов оценивают по тем же критериям, что и работу руководителя ОУП. Дополнительным показателем служат достигнутые улучшения в окупаемости портфеля проектов. [c.402]
Квалификационные требования. Умение лавировать, докладывая неприятные новости руководству умение контактировать с работниками любого уровня опыт руководства портфелями проектов стоимостью св. 25 млн. [c.402]
Когда принимается на работу. Входит в число первой группы сотрудников, нанимаемых для работы в ОУП. [c.402]
Поддерживает усилия по спасению проблемных проектов, помогает командам исполнителей набрать требуемые темпы работ по выполнению проектов, обучает руководителей проектов справляться с основными затруднениями при их выполнении, проводит оценки проектов, докладывает руководителю ОУП. [c.404]
Обязанности. Служит для всех исполнителей проектов ментором и воспитателем по ключевым проблемам управления портфелем проектов взаимодействует со спонсорами и руководителями проектов при выявлении существующих возможностей и угроз для выполнения проектов. [c.404]
Оценка работы. Для оценки работы главного специалиста по управлению проектами применяют ряд критериев, используемых при оценке руководителя ОУП. Дополнительным показателем служат финансовые результаты преодоления угроз и реализации возможностей для выполнения проектов, достигнутые под непосредственным руководством главного специалиста по управлению проектами. [c.404]

Управление портфелем проектов

Квалификационные требования. Умение работать с исполнителями и руководителями любого уровня склонность к консультационной работе умение действовать в напряженной обстановке совместно с другими работниками ОУП должен быть сертифицированным специалистом по управлению проектами (РМР) и владеть полным набором знаний и навыков в этой области, установленных РМВОК. [c.404]
Когда принимается на работу. По крайней мере, один главный специалист по управлению проектами должен быть принят на работу в составе первой группы сотрудников ОУП. [c.404]
Обеспечивает техническое руководство применением всех средств управления проектами, имеющимися в распоряжении ОУП, включая программные средства календарно-сетевого планирования проектов, и обучение пользованию ими. Подотчетен менторам по управлению проектами. [c.404]
Обязанности. Обеспечивает совместимость всех данных, используемых программными средствами управления проектами. Отвечает за обучение всех руководителей и членов команд исполнителей проектов, распорядителей ресурсов правилам работы с имеющимися средствами управления проектами. Помогает в перераспределении нагрузок и переработке графиков проектов, находящихся под угрозой срыва. Является опытным специалистом в области средств управления проектами. [c.405]
Оценка работы. Те же критерии оценки, что и для руководителя ОУП. Дополнительной характеристикой служит целостность и полнота информации, которой он владеет. [c.405]
Квалификационные требования. Должен быть квалифицированным экспертом в области средств календарно-сетевого планирования проектов, способным быстро осваивать новые пакеты программных продуктов. Должен уметь работать с исполнителями и руководителями всех уровней, владеть полным набором знаний в области управления проектами, установленных РМВОК, уметь работать совместно с исполнителями проектов в напряженной обстановке. [c.405]
Когда принимается на работу. Входит в состав первой группы сотрудников, нанятых для работы в ОУП. [c.405]
Возможности для карьерного роста в ОУП. Занятие должностей наставника или главного специалиста по управлению проектами. [c.405]
Обслуживание клиентов ОУП. Информационная поддержка руководителей и исполнителей проектов по их запросам. [c.405]

Источник: economy-ru.info

Презентация, доклад Стратегическое управление портфелями проектов

Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Стратегическое управление портфелями проектов. Презентация на заданную тему содержит 10 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас — поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!

Презентации » Образование » Стратегическое управление портфелями проектов

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1

Описание слайда:

Стратегическое управление портфелями проектов Управление проектами Вароцкая Н.А. группа 461-5з

Слайд 2

Описание слайда:

Управление портфелем проектов — это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации. Управление портфелем проектов — это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Источник: myslide.ru

1.3. Офис управления проектами и его роль в процессе управления портфелями проектов

Общая схема управления портфелем проектов организации включает сбор данных, оценку хода выполнения проектов и про­грамм, входящих в портфель, сопоставление достигнутых резуль­татов с требованиями стратегического плана организации и со­ставление отчетов (см. Рис. 6) [200]. Решением всех перечисленных задач руководит Офис управления проектами (ОУП), ежедневно или еженедельно получающий отчеты о состоя­нии проектов и скорректированные графики их выполнения для составления на их основе обобщенных отчетов о состоянии порт­феля проектов в целом.

КОМЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЯМИ

Рис. 6. Схема процесса управления портфелями

ОУП это «офис» — физический или виртуальный — в состав ко­торого входят специалисты в области управления проектами, выполняющие функции управления проектами в своей организа­ции. Также ОУП является центром накопления знаний организа­ции в области управления проектами.

Контроль выполнения проектов в организациях может вестись разными способами. Расходы по проектам отслеживает финансо­вая служба, но, зачастую, она не ведет учета расходов по отдель­ным проектам. За использованием трудовых ресурсов следят функциональные подразделения, в которых работают специалисты занятные в проектах. Возможно, отдел кадров, который, также как и финансовая служба, не контролирует отдельные проекты. Задача этих подразделений состоит в отслеживании финансовых и трудо­вых затрат по отдельным подразделениям в соответствии со струк­турной схемой организации или по отдельным статьям расходов в соответствии с принятой системой управленческого учета. Исклю­чение составляют компании, занимающиеся исключительно вы-

полнением проектов такие, как строительные компании, компании, занимающиеся постройкой судов и другие, им подобные.

Финансовый отдел и отдел кадров обычно не занимаются обобщением данных по проектам в привязке к стратегическим целям организации. Они также не располагают временем и соот­ветствующей квалификацией, чтобы непосредственно отслеживать ход выполнения проектов и своевременно вмешиваться в него. В большинстве случаев в функции этих подразделений не входит координация всех проектов, выполняемых в организации, и, как правило, они не способны собирать и представлять руководству необходимые данные для успешного контроля за выполнением проектов. Все это ведет к экономическим потерям, которые в отчетах о прибылях и убытках компании обычно не отражаются, как непосредственно связанные с управлением проектами. Поэто­му важной задачей представляется «открыть глаза» руководству на реальную цену реализации проектов.

По мнению редакционной коллегии журнала Project Management Journal формализация процедур внедрения ОУП является одним из наиболее значительных достижений за послед­ние годы в этой области. ОУП в зависимости от нацеленности решаемых им задач может иметь различные названия. Например, проектного офиса, если основными являются задачи по оператив­ному управ-лению проектами. Распространенны и другие названия — центр совершенствования управления проектами или дирекция по управлению проектами, но, независимо от конкретного наиме­нования, под ОУП понимают службу с постоянными сотрудника­ми и отвечающую за внедрение и применение в организации мето­дов и средств управления проектами. По оценкам американской консал-тинговой компании Meta Group, организация ОУП может сократить число неуспешных проектов на 80%.

Офисы управления проектами являются наследниками офисов поддержки проектов (проектных офисов), которые впервые стали появляться на западе в 1960-х годах с целью поддержки сложных строительных и аэрокосмических проектов. В 1990-х годах спектр

задач, которые должны были решать проектные офисы, изменился и основной их функцией стала координация множества проектов для обеспечения согласованности методов и средств управления проектами, применяемых в организации и поддержания функций управления портфелями проектов. В то время как в рамках отдель­ных проектов, в зависимости от их масштабов и сложности, могут создаваться собственные проектные офисы, ОУП обеспечивает поддержку всего множества проектов, реализуемых организацией.

Цели работы ОУП могут варьироваться в широких пределах по своей сложности и ответственности. Предприятия, осуществ­ляющие проекты, могут ставить перед собой задачи достижения результатов, лучших в своем классе, которые могут служить от­раслевыми стандартами в части организации работ по проектам. Менее амбициозные предприятия могут довольствоваться решени­ем частных задач совершенствования управления проектами, но чаще всего имеют своими целями просто своевременное заверше­ние запущенных проектов в пределах выделенных на их выполне­ние бюджетов.

Внедряя у себя ОУП, организация стремится усилить внима­ние, уделяемое тем сторонам собственной стратегии, которые связаны с наилучшим исполнением функции управления проекта-

ми. При этом долговременные планы организации в отношении ОУП, безусловно, должны включать сокращение превышений фактической продолжительности выполнения проектов преду­смотренной графиком, совершенствование распределения ресурсов между проектами, ускорение темпов поставки потребителям ре­зультатов проектов. Уровень сложности и формализации структу­ры ОУП, размеры его финансирования могут сильно различаться между организациями в зависимости от общих целей, которые они перед собой ставят. Такими целями могут быть:

• повышение эффективности выполнения отдельных проек­ тов;
• повышение эффективности выполнения всех проектов дан­ ного подразделения и организации в целом;
• повышение уровня зрелости организации в части управле­ ния проектами.

• внедрение в должной степени формализованных и устойчи­ вых процедур управления проектами;
• повышение эффективности выполнения проектов в части обеспечения требуемого содержания, сокращения стоимости и продолжительности, использования трудовых ресурсов;
• внедрение современных подходов к управлению проектами;
• повышение прибыльности работы организации.

Источник: studfile.net