1. Oсновные функции процесса управления
A) планирование, организация, мотивация, контроль
B) регистрация, документация
C) производство, обмен, распределение
D) интеграция, диверсификация, реинжиниринг
E) коммуникация, объединение
2. Cредство, применяемое руководством, для выполнения работы с
помощью других лиц
A) поощрение
B) делегирование
C) мотивация
D) распределение
E) кооперация
3. Cистема общих ценностей и правила этики, которых должны
придерживаться работники организации
A) трудовой договор
B) стимулирование труда
C) этические нормативы
D) нормирование труда
E) приказ директора
4. Передача задач и прав получателю, готовому принять на себя
ответственность за них
A) делегирование
B) координация
C) сокращение
D) оптимизация
E) ротация
5. Процесс определения целей и показателей деятельности организации в
Лекция Стратегический менеджмент
будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их
решения ресурсов
A) организация
B) прогнозирование
C) анализ
D) координация
E) планирование
6. Hавык руководителя, характеризующий его способность оценивать
долгосрочные перспективы организации
A) ответственность
B) исполнительность
C) стратегическое мышление
D) инициативность
E) коммуникабельность
7. Cтиль управления, предполагающий ненавязывание руководителем своей
воли подчинённым, мотивирование их, путём создания благоприятного
климата для их самомотивации
A) автократический
B) пессимистический
C) либеральный
D) бюрократический
E) демократический
8. Лица, занятые управлением и координацией внутри организации, а также
согласовывающие разнообразные формы деятельности и усилия
различных подразделений организации
A) руководители институционального уровня
B) заместители директоров, лица институционального уровня
C) руководители, принимающие информацию из внешних источников
D) руководители технического уровня
E) руководители, находящиеся на управленческом уровне
9. Oсновные задачи контроля
A) моделирование бизнес – процессов, проектирование бизнес — моделей
B) планирование и прогнозирование стратегических целей и задач
организации
C) разработка мероприятий по продвижению продукции организации,
поиск инвесторов
D) формулирование миссии и целей организации, определение объёма
необходимых ресурсов
E) определение показателей контроля, их оценка, выявление отклонений и
их причин, осуществление корректировки
10. Kонкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие
группы и отдельные работники организации
A) стратегические задачи
B) стратегические приемы
C) оперативные стратегии
Курс по стратегическому менеджменту.Лекция первая.О терминах и определениях.Кому это нужно и зачем ?
D) оперативные цели
E) тактические задания
11. Генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и
ресурсы для достижения основной цели
A) цель
B) задание
C) миссия
D) стратегия
E) ориентир
12. Универсальный способ, при помощи которого руководство обеспечивает
единое направление усилий всех членов организации к достижению
общих для них целей
A) планирование
B) мотивация
C) контроль
D) организация
E) руководство
13. Oбласть деятельности высшего руководства организации, главная
обязанность которого состоит в определении предпочтительных
направлений и траекторий развития организации, постановке целей,
распределении ресурсов
A) оперативное планирование
B) тактическое управление
C) управление по целям
D) стратегическое управление
E) стратегическое планирование
14. Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые
ориентированы все мероприятия по работе с кадрами
A) развитие персонала
B) назначение персонала
C) планирование персонала
D) приобретение персонала
E) кадровая политика
15. Этап стратегического менеджмента, в ходе которого обнаруживается
осуществимость и материализуемость ранее принятых решений и
стратегий
A) выбор стратегии
B) контроль и оценка стратегии
C) реализация стратегии
D) определение стратегических альтернатив
E) стратегический анализ
16. Hабор персонала — это
A) разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения,
найма и сохранения служащих
B) оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора
C) введение нанятых работников в организацию и ее подразделения
D) разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских
ресурсах
E) создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
17. Этап повышения, понижения, перевода, увольнения включает
A) разработка программ для обучения трудовым навыкам
B) повышение эффективности труда руководящих кадров
C) развития их профессионального опыта путем перемещения на другие
должности или участки работы
D) разработка методов перемещения работников на должности с большей
или с меньшей ответственностью
E) создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
18. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе
A) создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
B) разработка программ, направленных на развитие способностей и
повышение эффективности труда
C) разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения,
найма и сохранения служащих
D) оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора
E) разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских
ресурсах
19. Cовокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности, ориентированные на достижение определенных
целей
A) стимулирование
B) адаптация
C) достижимость
D) навыки
E) мотивация
20. Hаиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения
A) контроль и координация
B) защита и безопасность
C) мониторинг и аттестация
D) создание соответствующих условий работы и точная постановка
задачи
E) делегирование полномочий и контроль
Источник: bio-lessons.ru
Стратегическое управления фармацевтической организацией
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.
Современный этап рыночных преобразований отечественной экономики настоятельно требует поиска новых методов управления фармацевтическими организациями. В настоящее время происходят процессы разделения, объединения, укрупнения и ликвидации фармпредприятий. Постоянно претерпевает изменения законодательная и нормативная база, касающаяся организации и экономики фармации, а также налогообложения. Из-за постоянного совершенствования рыночных механизмов и обостряющейся конкуренции руководители фармацевтических организаций испытывают недостаточное теоретическое, методическое и практическое обеспечение управленческой деятельности.[2]
Сущность стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:
- 1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- 2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
- 3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.[4]
Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, является действительно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу.
Стратегический менеджмент — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.[2]
Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, — и линией поведения, выработанной для достижения этих целей.
Следует отметить, что внутренними факторами развития стратегии являются: маркетинг/товарооборот, логистика, перспективы ресусообеспечения, персонал.
Процесс стратегического менеджмента фармацевтической организации должен начинаться с определения руководством ее состояния на данный момент в отношении ее миссии, целей и стратегий. Руководители должны изучить внутреннюю и внешнюю среду организации и идентифицировать факторы, которые могут потребовать изменения. После выбора новой стратегии она должна осуществляться путем изменений в руководстве, структуре, человеческих ресурсах или системах информации и контроля.[8]
Процесс стратегического менеджмента можно разделить на четыре основных этапа.
Этап осуществления стратегического менеджмента является, главным образом, административным и должен состоять в обеспечении хорошего согласования между выбранной стратегией и деятельностью в сфере фармбизнеса. Для того чтобы реализация стратегии, выбранная руководством фарморганизации, от состояния идеи развилась до зрелой системы функционирования системы эффективной фармацевтической деятельности, проявляющейся на всех уровнях иерархии организации, необходимо задействовать следующие инструменты:
- — структура организации, определяющая рамки, внутри которых формулируются, принимаются и выполняются решения;
- — менеджмент, с помощью которого облегчается процесс принятия решений (мотивация персонала, повышение культуры системы, анализ результатов деятельности и осуществление соответствующих изменений);
- — организационные и личностные ценности, направляющие выполнение целей и задач, точно и в полном объеме;
- — персонал организации, исполняющий стратегию и участвующий в переменах, которые могут произойти при ее осуществлении (профессионализм);
- — финансовый и физический капитал организации, который может быть использован для достижения оптимального синергизма (то есть состояния, когда эффективность объединения превышает эффективность суммы отдельных частей). Организации строят свои деловые стратегии по-разному. Существует шесть признанных моделей формирования стратегии, которые в общем виде учтены при разработке стратегии АКУ фармацевтической организации: планирования, интерпретации, логического наращения, политическая, экологическая, проницательного руководства.[2] Стратегия антикризисного управления формируется в двух плоскостях и на нескольких уровнях: функциональном и структурном, — что отражает единство и взаимосвязь содержания и формы.
Система управления качеством
Система менеджмента качества фармацевтических товаров и услуг
маркетинговые изучения рынка фармацевтических услуг;
прогнозирование потребности в видах фармацевтических услуг;
прогнозирование потребности в объемах фармацевтических услуг;
прогнозирование качества фармацевтических услуг;
прогнозирование повышения качества фармацевтических услуг;
определение требований к качеству фармацевтических услуг;
стандартизация фармацевтических услуг;
сертификация фармацевтических услуг;
организация технического обеспечения фармацевтических услуг;
организация метрологического обеспечения фармацевтических услуг;
подготовка специалистов базового уровня;
организация непрерывного профессионального образования;
стимулирование повышения качества фармацевтических услуг;
контроль качества фармацевтических услуг внутри организации;
обеспечение планируемого уровня качества фармацевтических услуг;
нормативно-правовое обеспечение управления системой качества фармацевтических услуг;
информационное обеспечение управления системой качества фармацевтических услуг;
Необходимым условием при осуществлении фармацевтической деятельности, нашедшем отражение в ОСТах, является обеспечение качества на предприятиях оптовой торговли и в аптечных организациях.[17]
Система управления качеством (система менеджмента качества) — это такая внутренняя деятельность предприятия, которая способствует удовлетворению требований потребителей. К чему относится повышение качества во всех его проявлениях — от качества самого лекарства, до качества обслуживания: наличие в продаже, отсутствие очередей, удобная упаковка, возможность быстро получить информацию.
Для выполнения данного условия в организациях должна быть сформирована система управления качеством, одной из функций которой будет контроль над соблюдением требований нормативных документов системы стандартизации в здравоохранении (в частности, вышеупомянутых ОСТов).
Основные положения системы управления качеством описаны в стандарте ИСО 9000. В нем сформулированы 8 принципов управления качеством:
- 1. Ориентация на потребителя: понимание его текущих и будущих потребностей, выполнение его требований и стремление превзойти его ожидание.
- 2. Лидерство руководителя, обеспечивающее единство цели и направления деятельности организации.
- 3. Вовлечение работников, дающее возможность с выгодой использовать их способности.
- 4. Процессный подход к управлению деятельностью и соответствующими ресурсами.
- 5. Системный подход к управлению: выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.
- 6. Постоянное улучшение деятельности организации.
- 7. Принятие решений, основанных на анализе данных и информации.
- 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.[11]
К основным положениям системы управления качеством относится документация, которая дает возможность передать смысл и последовательность действий.
В системе управления качеством применяются следующие виды документов: руководство по качеству, планы качества, спецификации, методики, рабочие инструкции, чертежи и записи.[3]
Источник: vuzlit.com
Лекция. Технология разработки стратегии антикризисного управления
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступило в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. Таким образом, антикризисная стратегия – программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура предприятия, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).
Сравнительный анализ общих и антикризисных стратегий предприятия
| Показатели | Стратегии | |
| общие | антикризисные | |
| Цели | Сбалансированное прогрессирующее функционирование | Быстрый выход из нестабильного состояния |
| Основное внимание | Долгосрочным программам | Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов |
| Средства | В основном из внешних ресурсов | В основном из внутренних ресурсов |
| Бизнес | Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка | Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка |
| НИОКР | Фундаментальные исследования и разработка | Быстрая отдача при малых дополнительных затратах |
| Производство | Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам | Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг |
Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, процесс планирования этого выхода можно назвать антикризисной стратегией, а процесс реализации этой стратегии – тактикой антикризисного управления.
Реструктуризация предприятия – это комплексное преобразование его деятельности, в т.ч. изменение структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции на рынках сбыта.
Реформирование предприятий означает приведение их статуса и экономических отношений в соответствие с новым ГК РФ, приспособление их к рынку. Это поэтапный, стимулируемый государством процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования.
Под реформированием предприятий понимается изменение принципов их функционирования, способствующие улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, а также меры государственной поддержки указанных изменений.
Целью реформирования предприятий являются улучшение управления, ориентация их деятельности на рыночные потребности, повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.
Основные цели реформирования предприятий достигаются следующим образом:
· Разработка и производство новых товаров и услуг, пользующихся спросом
· Создание на базе неплатежеспособного предприятия самостоятельных рентабельных бизнес-единиц
· Вхождение в состав экономически более сильной структуры
· Продажа излишнего имущества
· Сокращение численности и т.д.
Одним из направлений реформирования предприятий является их реорганизация.
Реорганизация – это изменение структуры и статуса предприятия. реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его участников (собственников), а также суда в следующих формах:
Формы реорганизации можно разделить на две группы:
1) Разделение или выделение – может осуществляться либо по решению учредителей, либо в случаях, установленных законом, по решению уполномоченных государственных органов или суда
2) Слияние, присоединение или преобразование – может проводиться по решению учредителей лишь в случаях, установленных законом, с согласия уполномоченных государственных органов.
Реструктуризация – наиболее эффективной механизм рыночной адаптации субъектов хозяйствования, свойственные не только формирующейся, но и зрелой рыночной экономике. Реструктуризацию можно понимать как изменение существующей структуры, связей объекта.
Реструктуризация предприятия заключается в любом изменении в производственной и организационной структурах, а также в структурах активов и пассивов, которые не являются частью повседневного делового цикла предприятия.
Реструктуризация предприятия должна быть ориентирована на достижение четко поставленных целей и решение задач, связанных с достижением таких целей.
Цель реструктуризации убыточных предприятий – преодоление убыточности и достижение нормального, устойчивого финансово-экономического состояния.
Преимущества реструктуризации:
· Повышает прибыльность компании в долгосрочной перспективе
· Помогает найти оптимальные решения в краткосрочной перспективе
· Позволяет приобрести навыки и опыт работы в рыночной экономике
· Позволяет получить доступ к внешним источникам финансирования
· Способствует развитию отношений с компаниями, прошедшими реструктуризацию.
При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:
§ Сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала
§ Согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества
§ Решение проблем погашения задолженности перед кредиторами
§ Увеличение реальных поступлений в бюджет
§ Минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест
§ Защита прав акционеров.
Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.
В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов ее подготовки и проведения.
Базовая версия отображает последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.
Последовательность действий (этапов) при осуществлении конкретной программы реструктуризации:
1) Определение целей развития и критериев их достижения
2) Оценка экономического потенциала предприятия
3) Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем
4) Формирование путей и проектов решения проблем
5) Оценка инновационного потенциала
6) Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий)
7) Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия
8) Разработка программы реструктуризации
9) Оценка источников ресурсов, распределение ресурсов
10) Выделение первоочередных проектов
11) Формирование команд
12) Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования
13) Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы
14) Определение первоочередных организационных шагов.
В процессе реструктуризации происходят глубокие изменения, затрагивающие следующее:
§ Номенклатуру производимой продукции и объем производства
§ Техническую базу и технологические процессы
§ Качество выпускаемого продукта
§ Показатели использования ресурсного потенциала
§ Продвижение товаров на рынок и ценовую политику предприятия
§ Методы и формы управления предприятием.
Таким образом, реструктуризация предприятия относится к типу трансформаций, которые принятой называть системными преобразованиями.
Схема реструктуризации предприятия
| Планирование реструктуризации (6 мес.) | Проведение реструктуризации (12 мес.) | |||||
| I этап | II этап | III этап | IV этап | |||
| Диагностика | Стратегия развития | Организационная структура управления | Программа реализации мероприятий реструктуризации | Оформление юридической документации, обучение сотрудников | Создание бизнес-единиц | Функционирование реструктурированного предприятия |
| Январь 2013 г. | Июль 2014 г. |
Программа реализации мероприятий реструктуризации (IV этап) предусматривает:
1) Разработку программы реструктуризации
2) Реализацию программы
3) Подведение итогов реструктуризации.
Таким образом, реструктуризация как комплексное преобразование предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности включает следующие составляющие:
ü Упорядочение отношений собственности и распоряжения имуществом
ü Реструктуризацию производства
ü Реструктуризацию систему управления
ü Реструктуризацию активов
ü Реструктуризацию кредиторской задолженности.
Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.
Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:
1) «жесткие», которые поддаются количественному измерению
2) «эластичные», которые не могут быть измерены количественно
«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации – это привлечение внешних инвестиций, создание совместных предприятий, установление стратегического партнерства, повышение объемов реализации, увеличение объемов экспорта, снижение издержек производства. «Эластичные» критерии эффективности реструктуризации – это число руководителей верхнего и среднего звеньев, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов.
Реструктуризация отношений собственности включает следующее:
· Уточнение организационно-правового статуса предприятия в соответствии с ГК РФ
· Приведение к современному уровню цен уставного капитала предприятия
· Уточнение реального состава собственников (участников)
· Инвентаризация и оценка реальной (рыночной) стоимости имущества с учетом необходимости возврата его части, которая незаконно передана подставным фирмам
· Выявление и устранение нарушений прав собственников (участников) (например, присвоение советом директоров или директором полномочий, которые по закону возложены на собрание акционеров; несоответствие отдельных положений устава закону)
· Заключение контрактов с менеджерами и четкое разграничение прав и обязанностей собственников, менеджеров и работников, а также источников их доходов
· Реализация прав государства как собственника государственных унитарных предприятий и акционерных обществ.
Основная проблема состоит в передаче предприятий эффективным собственникам, которые приобрели бы контрольный пакет акций и обеспечили рентабельную работу предприятия на основе обновления производства.
Реструктуризация производства в самых общих чертах может включать в себя несколько блоков.
1. Свертывание производства убыточных видов продукции, по которым не видно путей снижения издержек производства и обращения, а также улучшения потребительских свойств, обеспечивающих рост рыночной цены.
2. Активная проработка путей и способов технологического и организационного совершенствования производства тех видов выпускаемой продукции, которые пользуются повышенным спросом на рынках сбыта, но пока убыточны из-за устаревших технологий, плохой организации производства и т.п.
3. Расширение производства рентабельной продукции, имеющей перспективный рынок сбыта, и соответствующее вытеснение с предприятия нерентабельной продукции.
4. Освоение производства новых видов продукции, имеющих перспективный рынок сбыта.
Реструктуризация системы управления – это преобразование форм, методов организации управления всеми звеньями предприятия и процессами, протекающими на предприятии, а также изменение структуры и аппарата управления.
Реструктуризация активов. В процессе реструктуризации активов можно обеспечить:
· Ликвидация нерентабельных производств
· Передачу объектов социальной сферы в муниципальную собственность
· Продажу, сдачу в аренду, передачу в залог, списание неиспользуемых предприятием активов
· Консервацию незавершенного строительства
· Снижение запасов на складах
· Ужесточение контроля за возвратом дебиторской задолженности
· Приобретение нового оборудования.
Под реструктуризацией задолженности понимаются отсрочка, рассрочка, списание, обмен, конвертация и иные процедуры, связанные так или иначе с освобождением предприятия (хотя бы временно) от давления долговых обязательств.
Существуют четыре основные формы реструктуризации задолженности предприятия.
1. Прямая санация предприятия. Это прямое инвестирование в предприятие с целью погашения имеющейся у него кредиторской задолженности. Прямое инвестирование обычно осуществляется стратегическим инвестором или собственником предприятия.
2. Новация. Изменение первоначальных сроков и условий уплаты задолженности предприятия (в сущности, это заключение нового договора на погашение задолженности). В зависимости от сроков изменения и механизма изменения условий кредитования различают четыре методы реструктуризации задолженности с использованием новаций:
1) отсрочка – перенесение срока уплаты налога на срок от одного до шести месяцев, но с единовременной выплатой всей суммы задолженности по истечении установленного срока
2) рассрочка – «растягивание» платежа, дробление его на несколько более мелких сумм, оплата которых будет осуществляться в течение определенного периода (отличается от отсрочки тем, что сумма задолженности выплачивается поэтапно, а не вся сразу)
3) налоговый кредит – перенесение срока уплаты налога на срок от трех до 12 месяцев с поэтапным погашением задолженности
4) инвестиционный налоговый кредит – отнесение срока уплаты задолженности по налогам с определенными условиями.
3. Отступное. Метод реструктуризации задолженности, когда в счет ее погашения кредитору передаются имущество или права на имущество должника. Существуют три основных метода реструктуризации путем оформления отступного:
1) передача имущества должника в счет погашения задолженности (когда имеются свободные активы)
2) передача прав требования в счет погашения задолженности (если имеются права требования, которые интересуют кредитора)
3) передача акций в счет погашения задолженности (когда отсутствуют другие ликвидные активы у должника и кредитор занимает агрессивную позицию).
4. Взаимозачет. Зачет встречных требований или зачеты по многосторонней замкнутой цепочке неплатежей.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru