генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия опирается на прогнозирование долгосрочных перспектив изменения рынков и потребностей покупателей.
искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития; основные правила или принципы, определяющие направление и масштаб деятельности организации в долгосрочном плане.
обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
СТРАТЕГИЯ (ЭКОНОМИЧЕСКАЯ)
долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты.
Кайдзен планирование V/S список дел To-Do
план реализации стратегической концепции туристического предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов турфирмы. Результатом стратегических решений должно быть появление у туристической компании долговременных конкурентных преимуществ.
(в исследовании операций) — способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции. В том же значении употребляется слово «альтернат ив а». Выбор оптимальной стратегии из числа возможных (т. е. альтернатив) предопределяет наилучшее выполнение поставленной задачи.
гр. strat?gia
определение направления деятельности организации. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции в решении социальных задач. Присуща любому уровню управления, хотя и отличается определенной спецификой в зависимости от уровня управления (Центр, регион, муниципальное образование, трудовая ассоциация, каждая личность).
(strategy, 战略) общий план достижения главной цели, предполагающий определение направлений, куда будут использованы ограниченные ресурсы (человека, организации). Результатом стратегических решений должно быть появление долговременных конкурентных преимуществ (у личности, компании). В прилагаемой статье к термину представлены три стратегии, которые можно применить в самоменеджменте.
(гр. strategia) – 1) любое правило, предписывающее определенные действия в каждой ситуации процесса принятия решения. Функция от имеющейся в данный момент информации, принимающая значения на множестве альтернатив, доступных в данный момент; 2) поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов в соответствии с главным целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и в предстоящем будущем.
обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: 1) определение кор поративной миссии; 2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей; 3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.
Стратегическое планирование развития территорий: понятие, приоритеты и инструменты
это набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими потерями или переопределить цель.
Можно выделить несколько уровней стратегий в компании
— Корпоративная стратегия;
— Стратегия бизнес-единиц;
— Функциональная стратегия;
— Стратегия альянсов, корпоративных сетей и т.д..
Выделяют четыре типа стратегий, которые покрывают спектр всех возможных стратегических инициатив от предпринимательских до конкурентных.
(strategy)– 1) это искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития; 2) это выбор фирмой основных долгосрочных целей и задач, утверждение курса ее действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Различают два типа стратегии: оборонительная стратегия состоит в выжидательном поведении фирмы, когда она следит за рынком и своими конкурентами, ждет появления нового продукта и концентрирует свои усилия на производстве его прототипа; наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.
В настоящее время не существует четкого представления, что такое стратегия инвестиционного развития агробизнеса, и, какова цель практической деятельности сельхозорганизаций и институциональных учреждений в этом направлении, да и сами эти понятия имеют достаточно размытый смысл. Автором рассмотрено 9 «авторских» и 2 общепризнанных определения термина «стратегия». К последним в работе отнесены определения термина «стратегия» в словаре Ожегова и в «Новой экономической энциклопедии». Соломахин А. Н. Стратегия инвестиционного развития агропромышленного комплекса: теория, методология, практика: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. — Мичуринск, 2008. http://www.disser.h10.ru/solomahinAN.html.
искусство руководства общественной, политической борьбой, общий план ее ведения, исходящий из конкретных условий данного этапа развития общества (предприятия, партии). С. относится к крупномасштабному долгосрочному планированию, имеющему своей целью решить поставленные перед предприятием (фирмой, компанией, партией и т.п.) задачи в течение длительного периода.
С. часто отождествляют с политикой, и хотя бывает трудно выделить и установить точные границы этих понятий, все лее граница между ними существенна. Политика определяет направления и методы деятельности предприятия, его стиль и поведение. Политика коммерческого предприятия, например, может заключаться в выплате более высокой зарплаты, в поддержке высокого качества продукции, повышении производительности труда и т.д. См. Тактика.
(strategy) План действий в условиях неопределенности. Это набор правил, согласно которым предпринимаемые действия должны зависеть от обстоятельств, включая естественные события и действия других людей. Доминирующая стратегия (dominant strategy) имеет место, если один тип действий – А – всегда лучше типа действий В, С и т. д. Смешанная стратегия (mixed strategy) использует методы случайного выбора вроде подбрасывания монет для выбора между двумя или более наборами правил; это имеет то преимущество, что делает невозможным для других людей спрогнозировать ваши действия, так как вы и сами не знаете, как будете реагировать, до тех пор, пока не используете метод случайного выбора. Стратегия «разомкнутой петли» – это стратегия, при которой правила, установленные вначале, не меняются до конца; стратегия «замкнутой петли» включает принцип обратной связи, означающий изменение исходных правил в свете накопленного опыта.
(греч. strategia, stratos войско и ago веду) планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией.
Это подразумевало: С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение); С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации; С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление.
Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления: дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках); разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках); расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых . рынках); диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и производство новых товаров с последующей их продажей на новых рынках). Существует и др. выделение видов С. управления организацией в зависимости от положения изделия на конкурентном рынке (доля рынка, занятого продукцией) и темпов производства этого вида продукта. Начиная с конца 80-х гг. появился новый подход к понятию С., который, не отменяя предыдущие ориентиры, уточнял акценты: в С. одинаково важны все составляющие (и разработка, и внедрение), т.к. на стадии внедрения могут возникнуть малопредсказуемые факторы, которые значительно исказят результаты; С. имеет отношения и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной С. и имеют свой стратегический статус; С. процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.
план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов фирмы. Результатом стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ.
* стратегия лексикографическая – стратегия оценки продукта потребителем, в которой бренды вначале сравниваются по наиболее важному атрибуту;
* стратегия быстро развивающихся компаний – маркетинговая стратегия, используемая средними игроками на рынке, которые пытаются отвоевать себе дополнительную долю рынка, добиваясь успехов за счет потерь у конкурентов;
* стратегия дифференциации – представление товара таким образом, что потребителям он кажется отличным от продукции конкурентов;
* стратегия инновации – создание товаров (услуг), не имеющих аналогов на рынке и разработка специального плана для продвижения их на рынке;
* стратегия компании, оперирующей в нише – маркетинговая стратегия обслуживания небольших сегментов рынка, где отсутствует конкуренция со стороны крупных компаний. Ключ к нишам – специализация, предусматривающая изготовление особой, продукции или отдельных услуг для определенного (чаще узкого) круга потребителей (см. Ниша);
* стратегия позиционирования товара – использование в рыночной стратегии компании и системе маркетинговых мероприятий таких элементов, которые оказывают влияние на более выгодную в плане приобретения товара трактовку потребителем содержания продукта в сравнении с другими аналогичными конкурирующими товарами (см. Позиционирование товара);
* стратегия «последователь» – маркетинговая стратегия, при которой компания стремится сохранить свою долю рынка, последовательно исполняя роль подражателя, двойника или имитатора;
* стратегия «претендент на лидерство» – стремление компании к расширению своей доли рынка, активно атакуя доминирующую компанию-лидера, а также других конкурентов с помощью маркетинговых усилий;
* стратегия «принцип пулемета» – маркетинговая стратегия, в соответствии с которой проводится массированная рекламная кампания с распространением рекламных материалов на максимально широкую аудиторию в надежде добиться наибольшего объема продаж;
* стратегия «проталкивания» – стратегия продвижения товара, при которой основные маркетинговые усилия направлены на посредников и продавцов по стимулированию их активной деятельности в области продаж;
* стратегия «протаскивания» – стратегия продвижения товара, при которой основные маркетинговые усилия направлены на конечного потребителя, подкрепляемая обычно крупным рекламным бюджетом;
* стратегия «рыночный лидер» – стратегия компании, владеющей наибольшей долей рынка, стремящейся к сохранению своего доминирующего положения. При данной стратегии компания постоянно подчеркивает свою роль лидера и наибольшее внимание уделяет и имиджевой рекламе (см. Лидер);
* стратегия «снижения издержек производства» – стратегия, при которой компания стремится внедрить экономичное оборудование и технологии, снизить расходы на научные разработки и продвижение (рекламу, ), ориентируя свои системы сбыта на многочисленные национальные или региональные целевые рынки;
* стратегия «снятие сливок» – стратегия ценообразования компании, используемая на ранних стадиях цикла жизни товара и направленная на группу потребителей, остро реагирующую на моду, новизну и престиж и потому готовую заплатить за него относительно высокую цену. Обеспечивает компании меньший объем продаж при большем доходе с каждой продажи. Стратегия активно используется для товаров-новинок;
* стратегия фокусирования – концепция развития небольших фирм, предприятий малого бизнеса, которые не могут быть ценовыми лидерами и поэтому стремятся развивать специализацию на определенных рынках;
* стратегия ценовая – совокупность положений и принципов, на основании которых производитель устанавливает цену на свой товар (услугу). Разрабатывается исходя из маркетинговых целей компании на рынке;
* стратегия экспортная – стратегия освоения зарубежных рынков (интернационализация товаров).
Источник: vocable.ru
Понятие стратегии и модели стратегического процесса
Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.
Термин «стратегия» (от греч. stratis – войско + ago – веду или strategos – искусство генерала) взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.
В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены (табл. 1) следующие определения понятия «стратегии».
Таблица 1. Определения понятия «стратегия»
| Автор | Определение |
| 1. И. Ансофф, К. А. Волкова, И. П. Дежкина, Ф. К. Казакова, А. Н. Люкшинов | Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. |
| 2. В. А. Винокуров | Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей. |
| 3. Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Б. Б. Стародубцева | Стратегия – это долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты. |
| 4. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова | Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Это своего рода «нить времени», связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию. |
| 5. В. С. Ефремов | Стратегия – это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. |
| 6. Э. А. Уткин | Стратегия – это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей. |
| 7. Р. А. Фатхутдинов | Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. |
| 8. А. А. Томпсон, А. Дж. Ш. Стрикленд | Стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия – это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую. |
| 9. А. Д. Гительман | Стратегия – это общее направление, генеральная линия развития предприятия. |
| 10. А. Чандлер | Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. |
Таким образом, данные авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – это добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременноепереформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления — реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях действия.
Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.
Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:
1. Стратегии интенсивного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Реализация данной стратегии ведет к ежегодному, существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Стратегия роста имеет явно предпринимательский характер.
Она применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстроизменяющимися технологиями. Ее придерживаются предприятия, ориентирующиеся на расширение диверсификации деятельности. Рост может быть внутренним так и внешним. Внутренний рост осуществляется за счет расширения ассортимента товара, пользующихся растущим спросом. Внешний рост достигается включением предприятия в смежные отрасли производства путем слияния и присоединения предприятия или участия в других предприятиях.
2. Стратегии ограниченного роста – придерживаются большинство фирм. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Предприятия выбирают данную альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если предприятие было прибыльным в прошлом, придерживаясь этой стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
3. Стратегии сокращения (стратегия последнего средства), в которой уровень преследуемых целей устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. Для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
• ликвидация, т.е. полная распродажа материальных запасов и активов и ликвидация задолженности;
• продажа излишних подразделений, что освобождает предприятие от невыгодных производств или иных видов деятельности и дает возможность переключиться в перспективе на более выгодные виды деятельности;
• сокращение и переориентация (избавление от «груза», когда сокращение одних производств дает возможность повысить прибыльность других.
К стратегиям сокращения прибегают чаще всего, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия. Стратегии сочетания всех альтернатив скорее всего придерживаются крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, интенсивного роста и сокращения.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данного предприятия могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
1.2 Пирамида стратегий и их характеристика
Согласно подходу Томпсена-Стрикленда, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.
1. Стратегия корпоративного уровня
Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).Затрагивает общие цели и все пространство организации и определяет, как ценность может быть добавлена к различным частям (бизнес-единицам) организации
2. Стратегия бизнес-единицы
Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности — для каждого бизнеса — компании). Относится к успешной конкуренции на частном рынке отдельного бизнеса:
3. Функциональная стратегия
Содержит управленческий план действий для функциональных областей – исследований и разработок, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, распределения, финансов, человеческих ресурсов и т.д.; бизнесу требуется столько функциональных стратегий, сколько он содержит функциональных областей.
4. Операционные стратегии
Более узкие стратегии для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). Определяют, каким образом составляющие части организации эффективно реализуют корпоративную и бизнес-стратегии в терминах ресурсов, процессов и персонала.
Рис.1 Пирамида разработки стратегии для диверсифицированной компании.
В таблице приведены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 2- Четыре уровня стратегии
| Уровеньстратегии | Ответственныелица | Мероприятия, характерные для каждого уровня |
| Корпоративная стратегия | Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) | Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделенийкорпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности |
| Деловая стратегия | Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) | Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения» Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений» Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании |
| Функциональная стратегия | Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) | Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах |
| Операционная стратегия | Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
Источник: cyberpedia.su
CATBACK.RU
Стратегический менеджмент. Развитие стратегического менеджмента
Стратегическое менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.
Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
«Стратегическое управление — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
«Стратегия — это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».
В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Этапы развития корпоративного планирования
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.
Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы.
Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);
• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Сущность стратегического менеджмента
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
• В каком положении предприятие находится в настоящее время?
• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
• Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения — это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
• внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
• организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий и т.д.
Особенности стратегических решений
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
• направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; • отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
• требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.
Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей.
К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.
Источник — Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с
Источник: www.catback.ru