Генеральная программа действий по распределению приоритетов и ресурсов по достижению как называется

Эта функция управления включает выбор целей организации, а также определение политики, программ, действий и методов их достижения. По существу планирование обеспечивает основу принятия интегрированных решений. Р Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг считают, что планирование в предпринимательстве — это интегрирующая деятельность, направленная на достижение максимальной эффективности организации как системы в соответствии с ее целями.

В понятие плана, как определенного заранее направления действий входят три основных момента

1. Ориентация на будущее.

2. Необходимое действие

3. Элемент, указывающий на определенное лицо или организа-• цию, имеющие отношение к планированию и выполнению

ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НЕ ОТДЕЛИМЫ ДРУГ ОТ ДРУГА

Важным является то, что планирование — это основное средство, с помощью которого предприятие, как подсистема, может приспосабливаться к изменяющейся обстановке во внешней экономической среде.

Именно планирование отличает социальную организацию от прочих открытых систем.

Стратегия предприятия

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД к планированию требует от руководства признания, что способность к творческой деятельности не является чертой отдельной личности, ее можно приобрести, поскольку она во многом зависит от условий, существующих внутри самой организации

Значение четкого определения целей для последующего планирования состоит с том, что эти цели обеспечивают:

1) основу для единообразного и интегрированного планирования на всех уровнях организации;

2) предпосылки для последующего, более детального планирования,

3) основу для выполнения других функций управления;

4) основу для мотивации поведения людей, понимания ими значения выполняемой работы для достижения поставленных целей,

5) основу для четкого распределения ответственности и для децентрализации детального планирования по нижестоящим подразделениям;

6) основу для координации различной, часто взаимопротиворечивой деятельности функциональных подразделений

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Любой руководитель ограничен в составлении иреализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д. Рассмотрим поподробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя.

Начнем с того, что обозначается термином «правила». Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль иг­рает «регламент».

Такую же функцию выполняют процедуры и режим. «Процедура» ­это последовательность правил, это ориентиры для действий, которые­ указывают как надо выполнять определенную деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ. «Режим» — правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких- либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим­ экономии), а также порядок использования календарного времени.­

Стратегическое планирование развития территорий: понятие, приоритеты и инструменты

Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы. В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы (нарушение процедуры увольнения работника).

Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения – алгоритмы.

Совокупность решений образует программы. «Программа» — намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс ме­роприятий, обеспеченный необходимыми pecypcaми. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам. Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией.

Еще два фактора, которые необходимо учитывать при составлении планов – цели и задачи. «Цель» — это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей:

цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-­системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации выражающие потребности членов организации. Эти системы целей не иерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведении.

Сформулированные цели и задачи, провозглашенный курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности, которые опираются на стандартизованные процедуры и правила с одной стороны, в принципе ограничивают свободу руководителя в реализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделения или службы. Кроме того, как правило, все подразделения организации связаны единым графиком производства, представляющим собой комплексный оперативный производственный план, охватывающий все этапы осуществления деятельности, начиная от подготовительных операций (технической подготовки) и кончая реализацией продукции и услуг.

Руководитель, вступая субъектом планирования как в отношении собственной деятельности, так и в отношении деятельности вверенных ему исполнителей, не может игнорировать эти организационные факторы.

2. Причины снижения эффективности планирования.

Характеризуя, связанные с реализацией этой функции, психологические проблемы, в первую очередь обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявления будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, актуализируемыми на фоне высокой неопределенности или блокады деятельности за счет ограничений сверху.

Психологические проблемы реализации функции планирования сводятся к проблемам мотивации и волевой регуляции деятельности.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете.

Особо встает вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации. Руководитель не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что отражается на смыслообразовании в отношении реализации данной функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирование.

На реализацию функции планирования также влияет и ущербность самих планов. Планы должны быть целеустремленными, экономичными, а также ясными, что обеспечить легкость его выполнения.

Источник: studopedia.su

ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Функция планирования считается едва ли не самой важной, поскольку все начинается именно с плана, который позволяет объединить всех работников, рационально распределить их усилия по достижению цели.

Планирование — это сознательный, систематический процесс принятия решений о целях и деятельности, которые отдельный человек, группа или организация будут выполнять в будущем.

Фактически планирование начинается еще до постановки цели. Оно начинается с анализа обстановки, обстоятельств, которые и определяют ту или иную цель. Затем, после того как анализ сделан, цели и задачи определены, составляется план действий по их достижению. Планирование — это всегда принятые заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

Планирование — это мост между нынешним состоянием организации и тем положением, которого она хочет достичь. Важность планирования осознали практически все организации. Они составляют более долгосрочные планы, охватывающие все больше аспектов своей деятельности. Планируют, все меньше опираясь на интуицию или предчувствие, а все более полагаясь на прогнозы и анализы.

По целям и масштабам выделяют планы долгосрочные (стратегические) — на срок более 5 лет, среднесрочные (тактические) — на срок от 1 до 5 лет и краткосрочные (оперативные, текущие) — на срок менее 1 года.

Каждому масштабу плана уделяет внимание тот или иной уровень управляющих. За выработку долгосрочных планов, как правило, отвечают менеджеры высшего звена. Менеджеры среднего звена отвечают за среднесрочные планы, а менеджеры нижнего уровня — за краткосрочные.

Причины, оказывающие влияние на масштаб плана, различны:

• • время, необходимое на покрытие инвестиций в основные фонды;
• • время производства новой продукции;
• • конкурентоспособность в отрасли;
• • размеры организации (чем больше организация, тем больше вероятность долгосрочных планов).

Типы планов. В зависимости от предназначения выделяют несколько типов планов:

• • целевые (или миссия);
• • задачи;
• • стратегии;
• • политики;
• • правила;
• • процедуры;
• • программы;
• • бюджеты.

Эти планы различны по природе и масштабам, одни разрабатываются исключительно одним уровнем управляющих, другие — всеми (табл. 5.1).

Уровни менеджеров, участвующих в подготовке разных типов планов

Высшие менеджеры

Менеджеры среднего звена

Менеджеры операционного уровня

Важным этапом при планировании является выбор целей. Цели организации — результаты, которых стремится достичь организация и на достижение которых направлена ее деятельность. Процедура постановки и выбора целей получила название целеполагание. Целе- полагание в менеджменте является одним из важных этапов стратегического планирования. Оно относится к важнейшей части методологии менеджмента.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации. Миссию организации выделяют как главную целевую функцию, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия — основная главная цель организации, ради которой она и создана. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять.

Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с ее функционированием.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

• • формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
• • положение организации по отношению к внешней среде;
• • культуру организации — какой рабочий климат существует в данной организации, какой тип работников привлекает данный климат, каковы основы взаимоотношений руководителей организации с рядовыми сотрудниками;
• • кто является клиентами (потребителями), какие потребности клиентов фирма может успешно удовлетворить.

Таким образом, миссия организации является основой при формулировке ее целей, которые представляют собой отправную точку при планировании.

Задачи — это конечные цели, те рубежи, на которые хочет выйти организация. Они являются не только конечным этапом планирования, но и целью, для которой выполняются все управленческие функции. Задачи вытекают из целей или миссии, но являются более определенными.

Наиболее частыми задачами, которые ставят перед собой организации, являются прибыльность, рост, доля рынка, т.е. преобладают задачи экономического характера. Существует иерархия задач, когда каждый уровень менеджмента ставит перед собой те или иные конкретные задачи. Задачи разных подразделений организации согласуются между собой, чтобы в конечном счете работать на выполнение миссии.

Стратегии — это чаще всего генеральная программа действий и распределения приоритетов и ресурсов для достижения масштабных целей. Стратегии вытекают из целей и задач. Организации сначала определяют цели, а затем формулируют план действий по их достижению. На практике происходит и наоборот, сначала определяется стратегия, потом — задачи.

После того, как стратегия выбрана, сформирована и определена, она должна быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в тактических и оперативных планах, программах и бюджетах. Тактика занимает подчиненное положение в отношении стратегии и представляет собой конкретные краткосрочные планы, которые являются средством выполнения стратегических планов.

Политика — это руководство для мышления и действия.

Процедуры — руководящие указания к действию с конкретными сроками для работников. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение и обычно описывает последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. В отличие от политики, процедуры не оставляют места для интерпретаций.

Правила — это план конкретных действий в определенной ситуации. Программа — это комплекс целей, политики, процедур, правил, ресурсов, рабочих предписаний и других элементов, необходимых для приведения данного плана в действие. Основная программа может быть основой для разработки ряда производных программ.

Бюджет — это изложение ожидаемых результатов в числовых выражениях. Иногда его называют числовой программой. Обычно бюджет дополняет программу, тем не менее и сам может быть программой.

Источник: studref.com

Менеджмент

Стратегия — это генеральная программа действий или общий комплексный план предприятия, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществления миссии и достижения стратегической линии организации.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий организации для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В условиях рыночной экономики, когда предприятие рассматривается как открытая система, необходим учёт как внутренних факторов, (возможностей), так и внешних факторов (влияние потребителей, конкурентов, рынков сбыта и т. д.).

Существует два определения, характеризующих процесс перспективного планирования:

• Долгосрочное планирование — основывается на экстраполяции сложившейся тенденции развития, т.е. построение планов от прошлого к будущему. При этом все прошлые закономерности и структурные характеристики переносятся на будущее развитие.
• Стратегическое планирование.

Отличительным признаком стратегического планирования является построение планов от будущего к настоящему. Особое место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является тех тенденций, опасностей, возможностей и отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившуюся тенденцию.

Первый подход (долгосрочное планирование) характерен для планирования производства продукции, находящейся в стадии развития и отличающийся стабильностью технологических процессов и характеристик.

Второй подход (стратегическое планирование) эффективен для процесса обновления продукции, создания новых производств и реорганизации существующих.

Стратегическое планирование — это итеративный, т.е. повторяющийся процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

• Оценка стратегий;
• Анализ альтернатив;
• Выбор стратегии;
• Управление стратегиями;
• Анализ внешней среды;
• Анализ сильных и слабых сторон;
• Цели;
• Миссия.

Миссия и цели

Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия. В миссии не принято в качестве главной цели указывать получение прибыли, т.к. это может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что приведёт к неэффективной работе.

Общая цель организации — образует фундамент для разработки стратегии организации и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам организации:

• Маркетинг;
• Производство;
• Научно-исследовательские работы;
• Персонал;
• Финансы;
• Менеджмент.

• Цели должны быть конкретными и измеримыми.
• Должна быть ориентация целей по времени (долгосрочные — пять и более лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – до 1 года).
• Цели должны быть достижимыми. Установление целей, которые превышают возможности организации из-за ограниченности ресурсов или из-за внешних факторов может привести к катастрофическим последствиям.
• Цели организации должны быть взаимо поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значительной задающей частью стратегического планирования только тогда, когда они правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информировано о них и стимулирует осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды

Позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможности, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и разработать стратегию, которая позволит организации достичь установленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно выделить в семь областей:

• Экономические факторы;
• Политические факторы;
• Рыночные факторы;
• Технологические факторы;
• Факторы конкуренции;
• Международные факторы;
• Прочие внесистемные факторы.

Современные производственные предприятия как у нас в России, так и за рубежом всё чаще для анализа внешней среды используют так называемый PEST-анализ.

PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон

После анализа внешней среды и получения данных о фактах, которые представляют опасность или открывают новые возможности руководство должно оценить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы использовать возможности и какие внутренние слабости могут усилить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Для этого используется анализ сильных и слабых сторон организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Он включает пять функций:

1. Маркетинг — выделяют семь элементов исследования:

• Доля рынка и конкурентоспособность;
• Разнообразие и качество ассортимента;
• Рыночная демография;
• Рыночные исследования и разработки;
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• Сбыт рекламы и продвижение товаров;
• Прибыль.

2. Финансы (включая бухгалтерский учёт) – включают детальный анализ финансового состояния, который помогает выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости организации.

3. Производство — включает следующие вопросы:

• Может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
• Зависит ли организация от одного поставщика или у неё есть выбор?
• Каковы производственные мощности организации?
• Насколько хорошо спланирован и организован процесс производства и можно ли его улучшить?

4. Персонал — решение много проблем в современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления высококвалифицированными и энергичными специалистами.

5. Организационная культура и имидж организации — подкрепляются или ослабляются репутацией. Имидж организации определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, общественного мнения в целом. Это впечатление позволяет организации длительное время сохранять клиентов.

Выявив сильные и слабые стороны, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опираться при разработке и реализации в стратегии организации.

Интегрируя анализ внешней среды, а также оценку сильных и слабых сторон современные организации в качестве инструмента стратегического планирования всё чаще используют SWOT-анализ: преимущества, недостатки, возможности и угрозы для предприятия.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется самим объектом). В качестве примера: предприятие управляет собственным торговым ассортиментом или персоналом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию, стихийные явления природы — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, населенные пункты, научная сфера, политические структуры, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, личности и т. д.

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяется внутренним факторам фирмы, а при оценке возможности и угроз — в основном, факторам, определяющим внешнюю среду.

Производится также изучение тенденций показателей предприятия, анализ его результатов, возможностей, использование преимуществ и недостатков, исследование внешней среды функционирования для определения возможностей и угроз на рынке.

Внутренние проблемы предприятия, обычно, поддаются определению легче, чем те, которые возникают за её пределами, связаны с клиентами, потребителями, поставщиками, конкурентами, контактными аудиториями и общественным мнением.

При оценке сильных и слабых сторон наиболее серьёзному аудиту подвергаются следующие параметры: физические активы (земля, сооружения, оборудование, транспортные средства, наличные денежные средства, ценные бумаги и т.д.), рыночный имидж (престиж, репутация предприятия, его продукции и услуг, положение предприятия на целевом рынке конкретных товаров на текущий момент времени), трудовые ресурсы (высший и средний управленческий персонал, квалифицированные рабочие).

К недостаткам предприятия можно отнести нехватку каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами. Возможности предприятия особенно чётко характеризуются при определении его целей и задач. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его продукции, услугах.

Цели определяют общее направление развития предприятия. Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которой предприятие собирается осуществлять свою деятельность. При чётко сформулированных целях легче определяются не только возможности, но и угрозы.

Четыре основных вида угроз:

• Повышающие уровень риска невыполнения стратегии предприятия.
• Препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия.
• Увеличивающие необходимость использования дополнительных ресурсов для реализации стратегии предприятия.
• Существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность (появление мощных конкурентов на рынках на которых предприятие планирует выйти).

В идеальном случае угроза должна превращаться в дополнительную возможность сбыта. Проведённый SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для её совершенствования, т. к. возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действия угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие или превращая в свои преимущества.

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Перед организацией как правило стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост – это стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Характерно установление целей от достигнутого и их корректировка с учётом изменения условий. Это простой и наименее рисковый способ действия (по матрице БКГ – это дойные коровы).

Представленные выше стратегии являются базовыми. Они предопределяют лишь общие направления движения предприятия от нынешнего состояния к желаемому и возможному будущему.

Выбор стратегии

После того, как руководство рассмотрит имеющие стратегические альтернативы оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернатив, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.

Упрощённая методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой в виде специальной матрицы, которую обычно называют матрицей БКГ. Эта матрица — один из видов портфельных матриц, которые являются инструментом стратегического планирования, позволяющим отразить фактические или желаемые позиции объекта стратегического планирования относительно стратегических факторов успеха, определяющих эти позиции.

Стратегически портфель — это двухмерная матрица, в которой объект стратегического планирования (СХЕ) рассматривается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали – относительно собственной конкурентоспособности.
В этой матрице в качестве главных стратегических факторов успеха объекта планирования используются: показатель роста спроса на продукцию (или роста рынка), показатель относительной доли рынка по сравнению с главными конкурентами.

В данной матрице объект планирования (отдельный продукт, продуктово-рыночная комбинация, стратегическая хозяйственная единица) может занимать одно из четырех стратегических позиций: «звезда», «дойная корова», «трудный ребёнок» («вопросительный знак», иногда — «дикая кошка»), «собака».

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

В целом, эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимает большую долю рынка, имеет высокие темы роста, то вы скорее всего будете придерживаться стратегии роста, а если ваш изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеет низкий темп роста, то вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ или BCG) позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.
Пользование матрицей.
По оси абсцисс (горизонтали) откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама является лидером — тогда к первому следующему за ней конкуренту. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.
По оси ординат (вертикаль) оценка производится за последние 2-3 года, при этом берется средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию.
Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Трудный ребенок» (Знак вопроса). Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• Риск – является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить её.
• Прошлые стратегии – часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив выбранных организаций.
• Реакция собственников (или акционеров) – часто ограничивает действия руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
• Фактор времени – реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Реализации и оценка стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленной цели руководители организации должны разрабатывать планы, программы, проекты, бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Система планов, программ и проектов кроме выполнения функции выполнения является важным инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Оценка стратегии производится путём сравнения результатов стратегии с целью. Оценка должна проводиться системно и непрерывно чтобы быть объективной.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Является ли стратегия совместимой с возможностями организации?
• Предполагает ли стратегия допустимый риск?
• Имеет ли организации достаточно ресурсов для реализации стратегии?
• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
• Является ли данная стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Существуют ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки стратегии:

• количественные (доля рынка, рост объёмов продаж, уровень затрат и эффективности производства, текучесть кадров, удовлетворённость работников, чистая прибыль, курс акций, нормы дивидендов);
• качественные (способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров, расширение объёма и услуг клиентам, углубление знаний рынка, снижение количества опасности, использование возможностей).

Источник: k-a-t.ru