Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии) им нужно как-то управлять. Необходимость в управление проектами была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. 20 века.
Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы CPM и PERT). В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации.
Причины возникновения сомнительных проектов
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.
Классификация проектов
С точки зрения масштабности, проекты делятся на малые проекты и мегапроекты. безубыточность управление инвестиционный коммерческий
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок требует очень тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.
Мегапроекты — это целевые программы, содержащие несколько взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
- — высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
- — капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования;
- — трудоемкостью;
- — длительностью реализации: 5-7 и более лет;
- — отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру.
Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:
- -распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;
- — необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно и ряда стран-участниц проекта;
- — разработка и постоянное обновление плана проекта.
С точки зрения срока реализации, проекты делятся на краткосрочные, среднесрочными и долгосрочными.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах.
ШКОЛЬНЫЙ ПРОЕКТ/КАК СДАТЬ ПРОЕКТ В 9 КЛАССЕ?
На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.
Средне- и долгосрочные проекты отличаются только сроками исполнения и для них характерно затягивание фазы первоначального планирования.
С точки зрения качества, проекты делятся на дефектные и бездефектные.
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов.
Учитывая фактор ограниченности ресурсов, можно выделить мультипроекты, монопроекты и международные проекты.
Мультипроекты используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам, каждый из которых не имеет своего ограничения по ресурсам.
Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.
В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и др. рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и др. проекты.
Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика таких проектов заключается в следующем:
оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда — повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта.
Уровень подготовки таких проектов должен быть существенно выше, чем для аналогичных «внутренних» проектов.
Источник: studwood.net
Причины возникновения управления проектами
Методология управления проектами в современном виде сформировалась во второй половине XX столетия в развитых странах в условиях рыночной экономики. До этого времени количество проектов из-за сложности их осуществления были сравнительно невелики. Они не требовали создания особых методов управления и, как правило, осуществлялись традиционными организационными формами и методами управления.
Начиная с середины XX века количество проектов и их средняя сложность стали резко возрастать, что особенно заметно, например, в аэрокосмической промышленности и других наукоемких и технически сложных отраслях экономики (энергетика, электроника, связь, транспорт и др.), а также в военном деле, социальных процессах, политике.
Усилилось влияние следующих факторов:
Требования заказчиков и увеличение их компетентности.
Собственная сложность конечных продуктов проектов.
3. Взаимосвязь и взаимовлияние с внешним окружением проектов (экономическое, политическое, экологическое, социальное, культурное окружение).
Степень неопределенности и риска.
Организационные перестройки.
Частота смены технологий.
Ошибки планирования и ценообразования.
В итоге влияние отмеченных факторов приводило к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу средств, невыполнению требований по характеристикам конечной продукции, что в свою очередь вело к уменьшению прибыли, а часто и к большим убыткам.
Традиционные меры борьбы с проблемами управления типа смены руководства или усиления бюрократических управленческих надстроек оказались неэффективными.
Поэтому в некоторых аэрокосмических компаниях на Западе и в бывшем СССР, испытывавших особые трудности, стали искать новые методы управления сложными проектами. Одним из таких проектов, где были заложены идеи современного Управления проектами, считается программа создания ракет «Атлас» (1954 г.).
Когда компании, в частности аэрокосмические, столкнулись со сложными проектами, они стали их осуществлять в рамках своих традиционных иерархических организационных структур. При этом выделенные ресурсы и ответственность за выполнение отдельных этапов проекта делились между функциональными руководителями (менеджерами), а общая ответственность за проект сохранялась за высшим руководством. Работы велись, но с большими трудностями и постоянными организационными конфликтами.
В этих условиях при реализации ракетной программы «Атлас» было решено отказаться от традиционной организации работ из-за сложности программы и коротких сроков, отведенных на ее разработку. Был использован ряд новшеств, а, главное, введен матричный метод управления работами. О матричном подходе будет говориться далее, а здесь отметим, что его суть состоит в сосредоточении полной ответственности за проект на одном человеке или группе лиц, отвечающих только за этот проект.
Программа «Атлас» была успешно завершена и сейчас рассматривается как начало развития современного Управления проектами, а само Управление проектами стало обязательной составляющей больших проектов.
Фирмы — подрядчики правительственных оборонных заказов быстро поняли преимущества методов управления проектами. Поэтому они ввели и новый вид организационной структуры, назвав его матричным.
В дальнейшем методология Управления проектами интенсивно развивалась и вобрала в себя много таких элементов, как метод сетевого планирования (PERT и другие системы), управление риском, человеческие фактор и т. д. Но переход к матричному управлению был принципиальным, решающим моментом. В дальнейшем эти идеи и разработанные методы продолжали развиваться и широко использоваться не только в оборонных, но и в гражданских отраслях экономики.
Быстрое распространение методов Управления проектами связано с тем, что они позволяют в большинстве случаев эффективно решать практические проблемы управления проектами. Практический опыт показывает, что большинство компаний, использующих методы управления проектами, добиваются улучшения таких показателей проектов, как время разработки, стоимость, качество, прибыль, контроль, взаимоотношения с участниками и потребителями конечной продукции и т. д. Они применимы для очень широкого круга видов деятельности, для больших и малых организаций, больших и малых проектов. Например, для небольшого проекта квалифицированный проектный менеджер может обеспечить лучшее составление сметы, календарных графиков, контроль работ.
Управление проектами сейчас широко применяется разработке новой продукции и технологий, в финансовых и др. организациях. Особенно оно необходимо там, где нужна координация между подразделениями одной организации, между организацией и ее партнерами, заказчиками, клиентами, заинтересованными социальными группами и т. д.
Источник: studopedia.info
56.Понятие программы. Факторы, определяющие необходимость создания программы
Программа(PMI) – это группа связанных проектов, скоординировано управляемых, получение выгод от которых и контроль невозможны при изолированном управлении этими проектами.
Программа – временная гибкая организация, созданная для координации, направления и надзора внедрения набора взаимосвязанных проектов с целью поставки результатов и выгод, связанных со стратегическими целями организации.
Факторы возникновения программы: Сложность, Многообразие, Масштабность, Неопределенность.
В программном управлении также уделяется особое внимание координации и приоритезации ресурсов между проектами, управлению связями между проектами и общим издержкам и рискам программы.
Программное управление может представлять собой слой над управлением проектами и фокусироваться на выборе лучшей группы проектов, оценивая их по целям и предоставляя среду, где они будут успешно выполняться. Программные менеджеры не должны вмешиваться в управление непосредственно проектами.
Главным отличием между программным и проектным управлением является сама природа проекта[ — у проекта всегда есть конкретная дата завершения, иначе это выполняющаяся программа.
57.СтандартPmIпо управлению программой
Жизненный цикл состоит из 5 фаз:
1. Pre-Program Preparations (Предварительная подготовка)
2. Program Initiation (Постановка)
3. Program Setup (Управление программой и инфраструктурой)
4. Delivery of Program Benefits (Предоставление результатов)
5. Program Closure (Закрытие программы)
Что дает жизненный цикл в программном менеджменте?
- Понимание стратегических бенефитов программ
- Разработка плана для начала программы
- Определение целей программы и их поправка на организационные цели
- Разработка высокоуровневой бизнес модели, показывающей понимание нужд, экономических выгод, осуществимости и оправданности программы.
- одобрение управляющего совета для перехода на следующую фазу;
- устав программы (видение, ключевые задачи, ожидаемые результаты, ограничения, допущения);
- назначенный менеджер программы;
- определение ключевых ресурсов, необходимое для планирования;
- определение и планирование предметной области;
- определение номенклатуры и последовательности работ;
- оценка продолжительности;
- расписание;
- материально-техническое обеспечение;
- назначение персонала;
- бюджет;
- управление рисками;
- определение компонент;
- утверждение плана управления программой;
- персонал программы;
- офис программы;
- механизм руководства программой, вкл. процедуры утверждения и отчетности;
- механизм мониторинга и контроля проектов и программы;
- оборудование и другая техническая инфраструктура;
- Группы процессов инициации
- Группы процессов планирования
- Группы процессов исполнения
- Группы процессов мониторинга и контроля
- Группы процессов завершения
- Экспертные методы
- Совещания
- Обзоры, смотры
- Политики и процедуры
- интеграцией
- объемом работ
- расписанием работ
- стоимостью
- качеством
- УЧР
- коммуникациями
- рисками
- закупками
- финансами
- стейкхолдерами
- программное администрирование
Источник: studfile.net