Это умение включаться в различные рабочие программы внутри организации

1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» – философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К клеркам и производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам – «приспособляемости к изменениям», или так называемой полифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому

3 простых способа заставить себя начать дела | Правило 5 секунд | Зейгарник эффект

3. Отбор «подготовленных или подготавливаемых»

С экономической точки зрения – в целях снижения расходов на обучение и подготовку – оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.

Поле интересов предприятия

Следующий этап – служба управления персоналом приступает к формированию поля интересов предприятия, или наиболее оптимальных источников первичного набора кандидатов.

Выделяют два основных источника

1) внутренний – работники, имеющие желание, возможность или необходимость и способности занять появившуюся вакансию

2) внешний – претенденты, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях, временно неработающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений.

Плюсы внутренних источников:

1. Предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста.

2. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении коллег, многие из которых, «заражаясь» реальной возможностью продвижения, следуют тем же путем.

3. Отбирая «своих» предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала.

Рабочая программа инструктора по физической культуре в соответствии с ФГОС ДО

4. Зная достоинства и недостатки уже имеющегося работника предприятие может судить о предполагаемой должности на основании опыта.

5. Сокращаются затраты на найм

6. Внутренние замещения связаны с небольшим риском.

Недостатки в отборе внутренних кандидатов

1. застой новых идей.

2. угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений.

3. возможное негативное отношение со стороны коллег – «выскочка».

Достоинства внешних источников:

1. «Свежее дыхание» на предприятии возможно только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях.

2. Меньшая угроза возникновения внутренних интриг внутри предприятия с приходом нового работника.

3. Работодатель может выбирать из большего числа претендентов.

4. Внешние замещения чаще требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, так как отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника.

Недостатки внешних источников:

1. Относительно долгий срок привыкания нового сотрудника.

2. Возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе

3. Возможное приобретение «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

Воспользуйтесь поиском по сайту:

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2023 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.011 с) .

Источник: studopedia.org

Основные концепции отбора персонала

В литературе чаще других рассматриваются три основных концепции отбора персонала:

1) найм для соответствия;

2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

3) найм подготовленных или найм подготавливаемых. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998г., с.12-14.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри уже существующей организации, и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими действиями организации, говорят о философии «соответствия».

Предпочтение новым специалистам отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты, тем не менее, склоняются к тому, что новые кадры — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и других определить искомое в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему.

Чаще всего к служащим и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям». Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Но специалисты отмечают ряд трудностей Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998г., с.14:

Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых».

Таким образом, методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон.

С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно отбирать из представленных кандидатур уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Причина объясняется недоверием работодателей к подготавливаемым на стороне кадрам, что не формирует у работников навыков приспособления к изменениям, происходящим в данной организации.

При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить — сколько потребуется в него вложить, для обучения на работе, и стоит ли он того.

Только после этого руководитель имеет возможность решить, что наиболее выгодно для организации на данном этапе: взять на обучение и получить в итоге работника приспособленного к данной организационной культуре и профессиональной деятельности, или выбрать уже «готового» кандидата.

Тем не менее, какую бы концепцию отбора кадров не выбрала бы организация, главная задача — как можно более рационально и эффективно пополнить ряды своих служащих.

Источник: studentopedia.ru

22. Процедура обеспечения организации персоналом

23. Формирование принципов отбора и найма для заме­щения вакантной должности.

• Каждый работодатель до найма определяет, что ему важ­нее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В последнем случае гово­рят о принципе соответствия. Сторонники этого принципа, руководствуясь мудрой пословицей: «Не чини то, что не поло­малось», считают, что такой подход действен для стабильных организаций.
• Предпочтение «кардинальному разнообразию», или принци­пу «новой крови», отдается в случае очевидной необходимости изменений в организации, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, резкими переменами в маркетинговых или конкурентных условиях и т.п. Оценивая этот принцип в целом как позитивный, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных слу­чаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих мето­дов отбора — тестирования, интервью и др., имеющих свои не­достатки, определить искомое качество в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно соответствует принципу «новой крови», вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков действия работодателей в этой области подчас превышают те, что действительно срабатывают.
• Работодатель определяет, какие работники ему нужны в текущий момент: либо такие, которые фокусируют свое внима­ние на сиюминутных требованиях к работе, либо такие, кото­рые способны приспособиться к изменениям в организации, обладают профессиональной гибкостью. К конторским служащим и производственным рабочим в большей степени уместен под­ход к позиции «сиюминутных требований», к менеджерам и спе­циалистам — «приспособляемости к изменениям», или так назы­ваемой полифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профес­сиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие програм­мы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профес­сионально. Поэтому решающим фактором при найме становит­ся способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд трудностей.
• Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих по­зиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, которых в России пока нет, но даже при их наличии цены за услуги чаще всего недоступны для нанимателей с фи­нансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор канди­датов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увле­чение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудни­ков может снизить трудовую мотивацию уже имеющегося ква­лифицированного персонала, поскольку способный к полифун­кциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых». Поэтому, по мнению специали­стов, для эффективного функционирования предприятия необ­ходимо набирать работников обоих типов, одни из которых бу­дут задействованы на выполнении жестких, не требующих раз­нообразия функций заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к восприятию изменений.
• 3. При найме работодатель стоит перед дилеммой: каких пре­тендентов принимать — подготовленных или неквалифицирован­ных (неподготовленных). С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко ра­ботодатели отказываются от экономических предпочтений и вклю­чают в новое пополнение неподготовленных или подготавлива­емых работников. Первая причина состоит в том, что «учить пла­вать легче, чем переучивать». Вторая объясняется недоверием нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия, что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Например, возрастаю­щее число работодателей уверены, что в современном образова­нии слишком большое внимание уделяется развитию счетных и аналитических способностей в ущерб обучению коммуникатив­ным навыкам. При демонстрации претендентом имеющейся ба­зовой подготовки работодатель имеет возможность выявить пер­спективы его профессионального развития для того, чтобы оп­ределить размеры вложения в него средств предприятия для обу­чения на рабочем месте.

Источник: studfile.net