Этапы проведения оценки программы

Для чего нужна? В работе каждого предприятия бывают сложные периоды. При стечении определенных факторов производственные показатели могут упасть до критических значений. Как в такой ситуации руководителю разобраться в причинах снижения эффективности работы персонала? Часто в кризисных ситуациях применяются неподготовленные управленческие методы, которые, в свою очередь, порождают еще большие сложности.

Что делать? Чтобы находить эффективные управленческие решения, необходимо вначале получить оперативную информацию. Данные о материальных ресурсах предоставит бухгалтерия, а где получить объективные сведения о состоянии кадрового потенциала? Существуют специальные методики для анализа трудовых ресурсов. Из нашего материала вы узнаете, как проводится оценка компетенций сотрудников.

1. Почему нужно проводить оценку компетенций сотрудника
2. Какие критерии используют для оценки компетенций
3. Какие существуют оценки компетенций сотрудника
4. Из каких этапов состоит оценка компетенций
5. Как представляются результаты оценки компетенций сотрудника
6. Практические примеры оценки компетенций

Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:

5 Этапы проведения оценки проф компетенций

айти, дизайн или маркетинг.
Бесплатно от Geekbrains

Зачем проводить оценку компетенций сотрудника

Оценка компетенций сотрудника — это специальная методика по выявлению профессиональных качеств специалистов. Руководитель, опираясь на ее результаты, может принимать управленческие решения, направленные на повышение эффективности труда и сформировать планы квалификационного развития работников.

Оценка компетенций персонала имеет непосредственную связь с большинством элементов в перечне функций по управлению сотрудниками.

• Создание базы резерва кадров. В этом контексте проводится анализ результатов работы и трудовой дисциплины работников.
• Обучение и повышение квалификационного уровня специалистов. В результате оценки компетенций определяется мотивация работников к учебе и анализируется качество, применяемых обучающих методик.
• Подбор специалистов. Оценивание компетенций сотрудников демонстрирует эффективность используемых на предприятии способов привлечения и подбора персонала.
• Оценка работы специалистов. Анализ персонала необходим для формирования стандартов и критериев, которые будут использоваться для оценивания трудовой деятельности персонала конкретного предприятия.
• Кадровое планирование. В рамках этой функции с помощью оценки компетенций сотрудников можно выявить количественные и качественные потребности компании в трудовых ресурсах.
• Повышение уровня квалификации специалистов. Оценка компетенций персонала позволит определить потенциал развития персонала компании.

Для вас подарок! В свободном доступе до 16.07 —>
Скачайте ТОП-10
бесплатных нейросетей
для эффективного менеджмента
Помогут оптимизировать время на аналитику на 30%
Чтобы получить подарок, заполните информацию в открывшемся окне

Этапы проведения эффективного собеседования. Фрагмент обучения HR-менеджменту

Какие цели достигаются в ходе оценки компетенций сотрудников?

Какие критерии необходимы для оценки сотрудника

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

При формировании мер оценивания рабочего коллектива стоит обратить внимание на особенности деятельности компании, рыночной ниши, где она работает. Следует определить задачи мероприятия по оценке сотрудников с точки зрения целей организации.

Нужно выяснить, какие критерии будут рассматриваться в первую очередь. К примеру, при оценивании основной части коллектива, главным мерилом может выступать качественный уровень работы, соблюдение стандартов сервиса, дисциплинированность, количество выполняемых операций, отсутствие ошибок и др.

Требования к выдвигаемым критериям:

Узнай, какие ИТ — профессии
входят в ТОП-30 с доходом
от 210 000 ₽/мес

Команда GeekBrains совместно с международными специалистами по развитию карьеры подготовили материалы, которые помогут вам начать путь к профессии мечты.

Подборка содержит только самые востребованные и высокооплачиваемые специальности и направления в IT-сфере. 86% наших учеников с помощью данных материалов определились с карьерной целью на ближайшее будущее!

Скачивайте и используйте уже сегодня:

Александр Сагун
Исполнительный директор Geekbrains

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

Получить подборку бесплатно
Уже скачали 21634

Оценочные критерии сотрудников, как правило, делят на два вида.

Оценка компетенций. Здесь будут оцениваться знания и навыки работника, а также то, как он применяет их на практике. Кроме того, будут анализироваться поведенческие характеристики и индивидуальные особенности специалиста. К наиболее показательным методам оценки компетенций сотрудников относят решение ситуационных заданий с учетом основных особенностей должностных обязанностей.

Оценка результативности. Такие критерии базируются на сопоставлении результатов труда определенного специалиста с запланированными показателями для конкретной должности. Для проведения оценки важно подобрать задания, которые могут обеспечить четкость измерений. Результаты работы могут быть представлены в объемах реализации за определенный отрезок времени, численности проработанных проектов, размере полученного дохода, количестве подписанных договоров и т.д.

Формированием оценочных критериев, как правило, занимается менеджер отдела кадров вместе с руководством или с теми сотрудниками, которые имеют соответствующие рабочие обязанности. Это нужно для того, чтобы критерии и оценки сотрудника были понятными и соответствовали специфике работы.

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.

Тестирование

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе, проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

• Разработка оценочной программы.
• Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
• Примерные сроки: 7 дней.

• Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
• В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
• Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.

Источник: gb.ru

Этапы оценки

Первый этап — планирование оценки — начинается с постановки задания оценки заказчиком, после чего отбирается исполнитель оценочного проекта. В роли заказчика могут выступать: коллектив авторов оцениваемой программы, исполнители программы, а также органы, контролирующие исполнение программы. Для того чтобы работа по оценке была успешной, заказчики и исполнители оценки должны хорошо представлять себе, каким образом и для чего будут использоваться ее результаты.

Задание оценки удобнее всего формулировать в виде вопросов, которые интересуют заказчика и на которые призван ответить

1 В зависимости от проектного контекста используются также названия «оценка воздействия» и «оценка эффекта».

2 Впрочем, новейшие тенденции развития теории оценки программ характеризуются смещением целевых установок оценки. Все большее число оценщиков выбирают в качестве главной целевой установки проектов не использование оценки, а влияние оценки на социальноэкономическое развитие той среды, в которой реализуется программа (в нашем случае — развитие города или региона). Большая роль в таких проектах отводится пропаганде оцениваемых программ и проектов, привлечению внимания населения, обучению оценочным технологиям, распространению и тиражированию успешных муниципальных программ.

оценщик. Они так и называются — вопросы оценки и могут быть самыми разными. Например, каковы фактические результаты программы и как они соотносятся с ее целями? Как соотносятся средства, потраченные на выполнение программы, с полученным эффектом? Или просто: выполнены ли все мероприятия, предусмотренные программой?

В зависимости от того, на какие вопросы предстоит ответить, оценка будет проводиться по-разному, с использованием разных методов сбора и обработки информации. Вопросы оценки, таким образом, определяют тип оценки в зависимости от специфики программы и поставленных перед оценщиком задач.

Вопросы оценки обсуждаются с исполнителями оценки. Данная процедура весьма важна в процессе подготовки проекта, поскольку подобное обсуждение часто помогает заказчику более четко сформулировать задание по оценке, а исполнителю — понять, для чего организуется проект. Бывает, что в результате такого обсуждения принципиально меняются изначально предложенные вопросы оценки и, соответственно, целевые установки всего проекта.

Второй этап. Для того чтобы ответить на вопросы оценки, разумно оценивать не всю программу, а ее отдельные ключевые (согласно заданию) аспекты — параметры оценки.

В качестве параметров оценки могут выделяться, например, результативность программы, эффективность механизма выполнения программы, социально-экономический эффект, оказываемый программой на развитие города, соответствие программы интересам горожан и т.д. Третий этап.

Любая целевая городская программа — это система практических действий по управлению городом, которая должна принести реальный, ощутимый эффект. Следовательно, его можно наблюдать и измерять. Поэтому оценивать успешность муниципальных программ можно опираясь на вполне объективные количественные критерии. Исходя из этого параметры оценки выбираются с таким расчетом, чтобы можно было количественно оценить их состояние с помощью доступных показателей — будем называть их индикаторами оценки.

Если программа четко ориентирована на выполнение и в ней заложены целевые значения тех или иных показателей, то можно перейти к четвертому этапу разработки логической схемы — сравнению целевых количественных установок, заложенных в программе, с фактическими значениями индикаторов. Это дает ответы на вопросы оценки в количественном выражении и позволяет экспертам судить об успехе программы. Таким образом, разработка структуры оценки программы подчиняется определенной логике.

ОЦЕНКА МУНИЦИПАЛЬНОЙ ПР ОГРАММЫ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИчЕСКОГО РАЗВИТИЯ ГОР ОДА САРАТОВА, 1999 Г.

Программа рас считана на 19992001 гг. Ключевые направл ения программы:

1) формирование системы планирования социально-экономиче ского развития города;

2) повышение э фф ективно сти расходов ме стного бюджета;

3) обеспечение устойчивости и роста эффективности функционирования ЖКХ;

4) улучшение транспортного обслуживания и снижение дотационно сти муниципальных пас сажирских транспортных предприятий;

5) введение новой системы земл епользования на принципах правового зонирования, стимулирование рынка земли и недвижимо сти;

6) развитие системы жилищной ипотеки;

7) конкурсное финансирование социальных программ и адре сная социальная помощь;

8) создание механизмов финансирования экологиче ской политики.

В 2002 г. специалистами Института экономики города и мэрии Саратова

проведена оц енка реализации программы с формализацией индикаторов, объяснением причин успехов или неудач.

Методы оц енки — работа с документами, экспертные опро сы. Общая реализация мероприятий программы — около 60%. Эфф ект от 20%

мероприятий признан высоким и от 20% — средним. Основными

положительными факторами признаны совершенствование проц е с са

планирования, улучшение проц едур, усил ение контроля, привл ечение

обще ственных структур. Основными отриц ательными факторами признаны

недо статочно сть финансирования, барьеры нормативной базы регионального и ф едерального уровней, бюрократиче ское сопротивл ение на ме стах.

Контрольные вопросы и задания к разделу 3.3

1. В чем различие между мониторингом и оценкой?

3. Сформулируйте требования к индикаторам мониторинга муниципальных программ.

4. Каковы основные принципы оценки?

5. Охарактеризуйте основные шаги при проведении оценки муниципальных программ.

Литература к разделу 3.3

1. Александрова А.Л. и др. Эффективность муниципальных социальных программ: возможность и необходимость оценки. — М.: Фонд «Институт экономики города», 2003.

2. Визгалов Д.В. Методы оценки муниципальных программ. — М.: Фонд «Институт экономики города»,

3. Кузьмин А.А. и др. Особенности проведения отдельных этапов оценки проектов и программ : Материалы для Школы по оценке программ. 2001.

4. Хатри Г. П. Мониторинг результативности в общественном секторе / [Пер. с англ.]. — М.: Фонд «Институт экономики города», 2005.

Агентство экономического развития муниципального образования (региона) — специализированная местная (региональная) организация, как правило со статусом некоммерческой организации. Ее основной целью является содействие социально-экономическому развитию муниципального образования (региона).

Бизнес-инкубатор — структура централизованной поддержки вновь созданных малых предприятий через оказание им разнообразных услуг (информационных, консультационных и пр.) и снижение административных издержек на начальном этапе работы.

Бюджетные услуги (применительно к муниципальному управлению) — муниципальные услуги, финансирование которых полностью или частично осуществляется из средств местного бюджета.

Вопросы местного значения — вопросы непосредственного обеспечения жизнедеятельности населения, решение которых осуществляется населением и (или) органами местного самоуправления самостоятельно и не требует вмешательства органов государственной власти.

Инвестиции — денежные средства, ценные бумаги, иное имущество и права, имеющие денежную оценку и вкладываемые в целях получения прибыли или иного полезного эффекта.

Инвестиционная деятельность — вложение инвестором средств (инвестирование) и практические действия по их использованию.

Инвестиционная политика муниципального образования — целенаправленная, системная деятельность органов местного самоуправления по привлечению на свою территорию инвестиций и эффективному управлению ими.

Концепция развития муниципального образования — документ, в котором рассматриваются перспективы развития муниципалитета, формулируются цели этого развития, а также общие подхо170 Управление муниципальным экономическим развитием

ды к достижению этих целей. Организационная ценность этого документа в том, что в нем декларируется решение предпринимать дальнейшие управленческие действия.

Маркетинг территории муниципального образования — деятельность органов местного самоуправления и (или) других субъектов по привлечению инвестиций на территорию муниципального образования путем наиболее полного раскрытия его инвестиционного потенциала.

Местное сообщество — население муниципального образования, объединенное коллективными интересами в решении вопросов местного значения.

Мониторинг муниципальной программы — процесс текущего измерения и учета важнейших индикаторов деятельности по программе и ее результатов.

Муниципальное экономическое развитие — процесс определенных изменений в муниципальном образовании, направленных на улучшение его экономики.

Оценка муниципальной программы — экспертиза программы, направленная на анализ ее качества, произведенного ею эффекта и сравнение полученных результатов с определенными критериями.

План (в экономике) — система целевых показателей развития экономической системы, функционирования конкретного объекта, а также указание на этапы и способы достижения этих показателей, распределение ресурсов, определение желаемых результатов и способов их использования.

Прогнозирование социально-экономического развития муниципального образования — система научно-обоснованных количественных и качественных характеристик темпов и пропорций развития муниципалитета, динамики и структуры производства товаров и услуг, демографических и социальных показателей, баланса ресурсов производства и потребления.

Стратегия (стратегический план) — документ общественного согласия о приоритетных, стратегически важных для различных групп местного сообщества направлениях развития территории, на которой они проживают и работают. В стратегическом плане декларируется выбор в пользу оптимальной модели развития муниципалитета на основе комплексного анализа социальноэкономической ситуации, оценки влияния внешних и внутренних факторов в различных сценарных условиях.

Управление муниципальным экономическим развитием — процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений, включающих в себя решения по разработке социально-экономической политики, планированию, реализации планов и оценке их выполнения.

Частно-государственное партнерство — система направленного на достижение общих экономических целей, решение актуальных социально-экономических задач сотрудничества частного сектора, предприятий и организаций бизнеса с публичными (государственными, муниципальными) организациями и учреждениями.

Разработка планового документа муниципального образования: «Стратегия социально-экономического развития Александровск-Сахалинского района на

Российский Дальний Восток столкнулся сейчас с множеством проблем — как имеющих общероссийских характер, так и специфических для данного региона. В их числе значительное снижение экономической активности, отток населения и капитала, потеря конкурентоспособности из-за невозможности модернизации основных фондов, сокращение рабочих мест.

Перед муниципальными образованиями, не успевающими адаптироваться к наступившим и грядущим переменам, встает угроза быть отброшенными на периферию развития и попросту деградировать. Для многих из них актуален вопрос существования как такового. В то же время социально-экономическую ситуацию в регионе преждевременно характеризовать как безнадежно кризисную.

Мощная ресурсная база, предприимчивое население, выгоды географического положения и прочие положительные факторы при грамотном их использовании могут придать региону новый импульс развития, обеспечить экономический подъем с устойчивыми темпами роста экономики. В этой связи основная задача разрабатываемых в регионе планов и программ — выявить эти факторы и усилить их эффект, превратив их в местные точки роста, одновременно нивелируя упомянутые выше негативные проявления. Во многих муниципальных образованиях добиться этого невозможно без коренной перестройки сложившейся экономической структуры и реформирования системы управления отраслями муниципального хозяйства. Это подчеркивает сложность задач, стоящих перед планировщиками.

Несмотря на наличие упомянутых общих проблем, муниципалитеты Дальнего Востока, как и любого макрорегиона, во многом различны — по масштабу, экономической базе, составу населения, географическому положению. Рецепты, подходящие для одних, могут оказаться совершенно непригодными для других. Для ИЭГ принципиально интересной была возможность работать с муниципальными образованиями разных типов — региональным центром (Хабаровск), «столицей» Северо-Востока (Магадан) с ее специфическими проблемами, небольшими промышленными городами с трансформирующейся экономикой (Артем, Партизанск), периферийным депрессивным районом (Александровск-Сахалинский район Сахалинской области). «Стратегия социально-экономического развития Александровск-Сахалинского района на 2005-2015 гг.» (далее — Стратегия) — центральное звено в системе стратегического планирования развития района, содержательно объединяющее все местные плановые документы. Стратегия призвана четко определить перспективы развития района на основе анализа социально-экономической ситуации в нем, внешних и внутренних факторов развития. Одна из важнейших функций Стратегии — выбор приоритетов муниципального развития в условиях, когда местное сообщество не имеет возможности «распылять» ограниченные муниципальные ресурсы по множеству направлений и вынуждено концентрироваться на главных.

Необходимо учитывать, что общие стратегии редко приводят к положительным результатам, путь к успеху лежит через осознание своей уникальности, поиск перспективных направлений развития, точек роста, достижение и сохранение конкурентного преимущества. Постоянное стремление к улучшению своей позиции, обновлению, инновационный характер преобразований — необходимые условия устойчивого развития в современных условиях.

Итоги аналитического этапа работы над Стратегией

Александровск-Сахалинский район — административно-территориальная единица в составе Сахалинской области. Площадь района — 477 736 га. Район вытянут вдоль побережья Татарского пролива. На севере Александровск-Сахалинский район граничит с Охинским, на востоке — с Ногликским и Тымовским, на юге — со Смирныховским районом Сахалинской области.

Материал взят из книги Управление муниципальным экономическим развитием (Г.Ю. Ветров)

Источник: studik.net

Этапы проведения специальной оценки условий труда

Провести специальную оценку условий труда — процесс нелегкий и запутанный. Чтобы разобраться в процедуре спецоценки делимся с вами инструкцией с ключевыми этапами проведения специальной оценки условий труда.

Приказ о создании и первое заседание комиссии по проведению СОУТ Специальная оценка условий труда (СОУТ) — это единый комплекс последовательно осуществляемых мероприятий по идентификации вредных и (или) опасных факторов производственной среды и трудового процесса, оценке уровня их воздействия на работника с учетом отклонения фактических значений от установленных нормативов.

СОУТ проводит работодатель совместно со специализированной организацией не реже одного раза в пять лет. Кроме плановой спецоценки в компании, в случае наступления определенных условий, также проводится внеплановая спецоценка. Во время спецоценки работает комиссия, которая создается приказом работодателя — он содержит состав и порядок работы комиссии, которая будет заниматься специальной оценкой условий труда. Количество членов комиссии должно быть нечетным. В ее состав включаются представители работодателя — специалист по охране труда, представители выборного органа первичной профсоюзной организации или иного представительного органа работников (при наличии).

Идентификация и исследование потенциально вредных, опасных производственных факторовДалее специализированная организация — подрядчик, в лице эксперта по СОУТ, устанавливает совпадение факторов производственной среды и трудового процесса на рабочих местах с факторами производственной среды и трудового процесса, которые предусмотрены классификатором вредных и (или) опасных производственных факторов. Если потенциально вредные и (или) опасные производственные факторы не идентифицированы, то условия труда признают допустимыми. Тогда комиссия утверждает результаты проведения спецоценки, а работодатель направляет декларацию соответствия условий труда в соответствующий территориальный орган Федеральной службы по труду и занятости. Если потенциально вредные и опасные производственные факторы идентифицированы, то принимается решение о проведении исследований (испытаний) и измерений. Для каждого фактора оформляется протокол, а на рабочих местах устанавливаются классы (подклассы) условий труда.

Источник: ecostandardgroup.ru