Этапы программы управления рисками

Данная статья посвящена этапам внедрения риск-менеджмента на предприятии и проблемам, возникающим при отработке данной системы. Изменения, которые происходят в российской экономике на современном этапе, создают все более высокие риски для любой экономической деятельности.

Под риском понимается деятельность, которая связана с прохождением этапа неопределенности в обстановке неизбежного выбора. В процессе данной деятельности должна присутствовать количественная и качественная оценка вероятности достижения планируемого результата, неточность и отклонение от конечной цели. Так как риск – это неотъемлемая составляющая бизнеса, каждая организация в независимости от видов и размеров ее хозяйственной деятельности должна провести целенаправленное системное управление рисками, для того чтобы успешно достигнуть цели и реализации своих стратегий. На наш взгляд, риск-менеджмент сегодня является систематическим и последовательным процессом по разработке и реализации процедур для предупреждения или снижения отрицательного воздействия рисков, а также по применению потенциальных возможностей для улучшения финансовой ситуации компании.

PM_06: Планирование проекта. Управление рисками

эффективность процессов
внедрение системы риск-менеджмента
управление рисками

1. Гончарова Э.А., Болова И.С. Инструментарий и технология организационной диагностики бизнеса//Материалы IX международной научно-практической конференции г.Пшемысль, Польша. – 2013. — №4. – С. 32.

2. Гончаров Д.С. Комплексный подход к управлению рисками для российских компаний. — М.: Вершина, 2008. — С. 212.

3. Литовченко С. Подходы к управлению рисками на российских предприятиях // Финансовый директор. — 2003. — № 9. – С. 21.

4. Маргания О.Л., Морозова В.Д. Методология стратегического управления на корпоративном предприятии//Вестник Российской Академии естественных наук. – 2012. -№1. – С. 67.

5. Паштова Л.Г. Риск-менеджмент на предприятии //Справочник экономиста. — 2003 — № 5. – С. 14.

6. Рогачев А. Постановка системы риск-менеджмента в компании // Финансовый директор. — 2007. — № 5. – С. 17.

7. Риск-менеджмент: Учебник / Под. ред. И. Юргенса. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К », 2003. – С. 53–55.

8. Уткин Э.А., Фролов Д.А. Управление рисками предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: ТЕИС, 2003. — С. 154

9. Холмс Э. Риск-менеджмент: пер. с англ. — М.: Эксмо, 2007. — С. 205.

Введение

Понятие экономического риска можно сформулировать как возможность потерь, которые возникают при реализации экономических решений. Процесс управления риском — это целенаправленная деятельность, которая основана на оценке риска, по реализации самого оптимального из всех методов снижения рисков до уровня, считающегося обществом приемлемым, при определенных ограничениях на ресурсы и время.

Такая практика базируется на системном подходе для принятия решений, разработки процедур и реализации практических мер, направленных на предупреждение кризисных ситуаций, снижение их масштабов и проведение защитных мер при упразднении их последствий. Для того чтобы эффективно управлять экономическими рисками, следует проводить исследование причин образования рисков, проводить их анализ и, основываясь на полученных результатах, необходимо выработать приемлемую и эффективную программу работы с кризисными явлениями [1].

Этапы процесса управления рисками

Целью данного исследования является систематизация процесса внедрения управления рисками на предприятии. Теоретическую основу данного исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов.

Максимизация эффективности деятельности — это цель любой компании. Для этого необходимо сознательно принять определенный набор рисков, который вызван влиянием внешних и внутренних факторов [2]. Основной задачей управления рисками является снабжение руководства предприятия данными о бизнес-позиционировании, что необходимо при принятии управленческих решений.

На наш взгляд, старая парадигма риск-менеджмента в различных видах существует во всех компаниях. Характерная черта данного подхода — это обособленный подход к риск-менеджменту (то есть, каждый риск рассматривается отдельно). Но в современных рыночных условиях необходим новый подход: единый, комплексный, интегрирующий все риски организации. В настоящее время становится актуальным мнение, что риск-менеджмент — это стержневая часть стратегического управления крупной компании и так же это процесс, благодаря которому компания сможет системно анализировать риски каждого вида деятельности с целью снижения или избежания потерь. На наш взгляд, управление рисками стоит воспринимать не только как сокращение угроз и вероятных убытков при ситуации рискового события, но и как способ увеличения выгод, за счет использования открывающихся от уже существующих рисков возможностей.

Риски каждой компании, необходимые действия и принятие определенных решений по вопросам риск-менеджмента являются уникальными. Это обусловлено спецификой деятельности компании, структурой её управления.

Но несмотря на уникальность каждого бизнеса, основываясь на опыте крупных зарубежных и российских компаний, можно выработать общую структуру построения системы управления рисками на российских предприятиях. Данный процесс необходимо внедрять несколькими последовательными этапами:

1. Организация и разработка политики риск-менеджмента. На данном этапе формируется культура и концепция риск-менеджмента, происходит процесс выбора организационной структуры управления рисками, разрабатывается внутренняя документация по риск-менеджменту;
2. Этап идентификации рисков. Здесь создаются специальные программы для сбора и диагностики рисков, а так же выявляются риски, присущие конкретной компании;
3. Оценка рисков и результатов воздействия на конкретное предприятие. После того как мы идентифицировали риски, нам необходимо оценить их и распределить по приоритетности. Далее определяется толерантность к рискам и составляется карта рисков;
4. На этапе разработки методики риск-менеджмента определяются способы разрешения и инструменты снижения рисков. Составляются программы по управлению рисками, инициируется их апробация. Все выводы вносятся в специальные формы отчетности, разработанные заранее для данной системы;
5. Заключительный этап — формирование системы мониторинга и контроля. На данном этапе осуществляется мониторинг программы риск-менеджмента и оценка эффективности управления рисками [3].

Первый шаг, который необходимо сделать при внедрении системы управления рисками это организация корпоративной культуры риск-менеджмента. Она представляет собой основу, на которой строится вся система, и предполагает:

• принятие и управление рисками не только руководством и менеджментом компании, но и каждым сотрудником предприятия;
• согласованные понятия и цели в области риск-менеджмента;
• скоординированную работу и тесное взаимодействие структурных подразделений предприятия;
• регулярное рассмотрение возникающих проблем и разногласий по вопросам управления рисками.

Прежде всего, возникает необходимость влияния на отношение сотрудников к плану комплексного управления рисками. Руководству компании необходимо грамотно донести до сотрудников информацию о своих намерениях и о готовности внедрения риск-менеджмента как системы, следует проработать систему мотивации персонала на участие в данном процессе, стоит создать и довести до сведения каждого сотрудника общую идею риск-менеджмента, показать успех отдельных участков или направлений бизнеса.

Создание системы риск-менеджмента часто невозможно без переосмысления организационной структуры компании, процедур принятия управленческих решений, привлечения новых специалистов в данной сфере и введения системы по усилению такого важного фактора, как квалификация уже имеющегося персонала.

Эффективная система риск-менеджмента организуется с помощью внедрения в систему управления предприятием отдельной организационной единицы. Это не обязательно должно быть отдельное структурное подразделение, на небольших предприятиях такую роль выполняют отдельные сотрудники (менеджеры по управлению рисками). Но на крупных и средних предприятиях эффективнее будет создать в структуре отдел или службу управления рисками [4]. Во всех подразделениях, деятельность которых связана с факторами риска, необходимо будет выбрать сотрудника, который будет отвечать за риски непосредственно его отдела.

Одной из преград в ходе организации риск-менеджмента является то, что в компании не разработаны соответствующие регламенты и организационно-распорядительные документы, и это способствует торможению процесса анализа и контроля рисков. Необходимо подготовить все соответствующие документы и создавать отчеты и рекомендации в стандартизированной форме. В составе основных регламентирующих документов компании по управлению рисками должны присутствовать следующие:

• «Декларация риск-менеджмента»;
• «Руководство по риск-менеджменту»;
• «Программа управления рисками» [5].

«Декларация риск-менеджмента» излагает ключевые моменты, которые касаются стратегий, целей и принципов управления рисками, разграничение полномочий между разными структурными подразделениями, закрепление роли и ответственности по управлению за конкретными лицами.

«Руководство по риск-менеджменту» представляет собой комплекс нормативных, инструктивных и рабочих материалов, регулирующих процесс управления рисками с момента их выявления до момента порядка установления лимитов по выявленным рискам.
«Программа управления рисками» должна носить максимально конкретный характер, описывая выявленные риски и методы влияния на них. На этапе выявления рисков, в котором, как правило, берется за основу субъективный анализ, компания выделяет отделы, в большей степени подверженные рискам, и подробно исследует виды рисков, которые присущи ее бизнесу. Но независимо от того, что деятельность по сбору данных помогает идентифицировать основную долю рисков, в большинстве случаев, через какое-то время появляются новые риски. Поэтому во избежание проблем в дальнейшей работе важно создать специальную программу по диагностике таких рисков, которая будет направлена на выявление факторов, способствующих возникновению рисков.

При внедрении системы риск-менеджмента на российских предприятиях наиболее популярным методом диагностики рисков является анкетирование. Также широко используются методы интервьюирования, экспертной оценки и аудита рисков. Но, чтобы получить уточненные результаты, необходимо начать реализацию процесса риск-менеджмента с анализа основных финансовых и экономических показателей деятельности предприятия. Один из наиболее сложных этапов в процессе построения системы риск-менеджмента — это оценка рисков организации [6].

Самым рациональным способом является осуществление оценки рисков согласно следующему алгоритму. Необходимо провести:

1. качественную оценку рисков;
2. количественную оценку рисков;
3. определить толерантность к рискам;
4. составить карты рисков.

В основном, качественная оценка помогает выявить взаимосвязь между основными видами, факторами и причинами рисков; оценить условия и источники возникновения рисков. Несомненно, качественную оценку можно считать наиболее простым способом, но в это же время он менее точный и надежный. Именно поэтому компании необходимо пользоваться количественными измерениями степени влияния рисков, которые проводятся на основе их качественного анализа и состоят в определении численных величин отдельных видов риска и риска деятельности организации в целом.

Завершающий момент стадии количественной оценки рисков — это ранжирование реестра рисков по степени их влияния на результативность финансовой деятельности компании.

Необходимо провести разделение рисков на существенные (их реализация может повлечь за собой важные последствия: отрицательные и положительные) и несущественные (на данном этапе не оказывают существенного влияния на финансовое благосостояние компании).

После этапа качественной и количественной оценки, необходимо выявить размер рисков, допустимый для компании в данный момент (толерантность к рискам) [7].

Риски организации, которые были выявлены, проранжированы и оценены, необходимо обозначить на карте рисков. Значимость карты рисков состоит не в том, чтобы определить точные величины параметров воздействия и возможности рисков, а в положении одного вида риска по отношению к другому. С помощью этого можно разработать стратегию и точный план действий по переводу рисков из зоны сложных рисков в допустимую зону. Это и есть одно из основных условий увеличения стабильности и эффективности деятельности организации.
Один из главных этапов в процессе построения общей системы риск-менеджмента — это создание методики по управлению рисками, так как именно система управления рисками является защитой деятельности организации от негативного воздействия.
Для российской практики характерны различные методы управления рисками.

Приемы риск-менеджмента условно подразделяют на средства разрешения и инструменты снижения степени рисков [8]. Средства разрешения характеризуются избеганием риска (уклонением от риска); удержанием (принятием) риска; передачей (переносом) риска в виде страхования, аутсорсингом, факторингом, форфейтингом; обеспечением рисков с помощью гарантий и поручительств третьих лиц, закладом ценностей, залогом прав требований, залогом материального имущества; снижением степени риска. Инструментарии снижения степени рисков характеризуются различными методами управления, такими как диверсификация, получение дополнительной информации о выборе и результатах, лимитирование, самострахование и хеджирование рисков.

Следующий шаг выстраивания системы риск-менеджмента в компании это разработка программы управления рисками, представляющая собой комплекс воздействий, представленных в виде мероприятий по избеганию рисков, с учетом необходимых для этого объемов и источников финансирования, определенных исполнителей и точных сроков выполнения. Можно с уверенностью утверждать, что множеством видов рисков можно управлять одновременно, используя нескольких методов. Из этого следует, что на данном этапе необходимо изучить возможные подходы и процедуры управления рисками, выбрать максимально эффективные из них, учитывая особенности и конкретные условия проведения отдельных операций, и деятельность компании в целом. После того, как отобраны наиболее подходящие методы управления рисками, моделируется общая стратегия их реализации: необходимо выделить нужные материальные, финансовые и кадровые ресурсы, распределить задачи среди конкретных исполнителей.

Завершающая фаза создания системы риск-менеджмента заключается в корректировке и апробации разработанной системы высшим руководством компании. После этого сотрудники переходят к практическим действиям по реализации мероприятий риск-менеджмента, таким образом, начинается практическая реализация управления рисками на всем предприятии, результаты которой будут отражены в специальных формах отчетности.
Нельзя забывать, что в ходе любого процесса принятые решения следует периодически анализировать и пересматривать. Именно поэтому заключительным этапом построения системы риск-менеджмента должна быть проверка и контроль выполнения принятых решений, анализ их эффективности. Основой контроля процесса управления рисками является мониторинг — механизм, который служит для систематического наблюдения за показателями деятельности, которые подвержены факторам риска, определения размеров и выявления причин отклонений фактических результатов от плановых.
Но процедура оценки эффективности мероприятий по управлению рисками не заключительный этап в общей системе управления, она является началом развития последующего, так как все процедуры риск-менеджмента цикличны. Выводы, которые будут получены на данном этапе, должны быть использованы в дальнейшем при осуществлении аналогичных операций в целях регулирования и уточнения результатов анализа, а также изменения и усовершенствования системы управления рисками в целом [9].

В заключение хотелось бы сказать, что на практике внедрение системы риск-менеджмента не даст ежеминутного результата. Данный процесс нацелен на долгосрочную перспективу и получение дополнительных конкурентных преимуществ в будущем. С уверенностью заявлять, что корпоративная система управления рисками действует, можно только после того, как компания некоторое количество раз пройдет цикл риск-менеджмента, начиная с идентификации и заканчивая выработкой мер противодействия, и будет уверена, что количество угроз уменьшилось.

Рецензенты:

Погодина В.В., д.э.н., профессор кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского Государственного Экономического Университета, г.Санкт-Петербург.

Песоцкая Е.В., д.э.н., профессор, Санкт-Петербургского Государственного Экономического Университета, г.Санкт-Петербург.

Источник: science-education.ru

Процесс управления рисками: 5 важных шагов

Процесс управления рисками на предприятии не может быть набором одномоментных действий. Он будет эффективен только если это комплекс целенаправленных этапов. Кроме этого, для стабильного достижения целей бизнеса установление контроля над неопределенностями должно стать компонентом общего руководства компанией. Узнайте из материала, какие главные этапы управления рисками существуют и почему они так важны.

5 главных компонентов процесса управления неопределенностями

В основе риска лежит неопределенность. Нельзя быть уверенным произойдет определенное событие или нет. Помимо этого нельзя точно сказать какими будут последствия, если оно произойдет. Вероятность наступления события и оказываемое воздействие являются двумя компонентами, характеризующими величину угроз. Управляя ими, можно повысить эффективность компании, а иногда даже извлечь дополнительные выгоды.

Бизнес – это сознательное принятие опасностей за вознаграждение в виде прибыли.

Все процессы риск-менеджмента включают одинаковую последовательность шагов, хотя в разных источниках для их описания используются разные термины. В практике они не обязательно идут друг за другом, часто даже осуществляются параллельно. Вместе эти 5 этапов обеспечивают простой, но эффективный процесс контроля неопределенностей проекта или предприятия.

С каждой новой операцией количество угроз возрастает. Предприятие не может полностью избежать опасных ситуаций, но риск-менеджмент позволяет предвидеть и уменьшить отрицательные последствия большинства из них. Следуя этим 5 шагам по управлению неопределенностями, можно оптимизировать стратегию развития компании, делая ее более гибкой, отзывчивой в случае опасных ситуаций.

Чтобы управлять, нужно обнаружить

Если об угрозе ничего неизвестно, управлять ею невозможно. Поэтому так важно обнаружить все проблемы, которые стоят на пути предприятия к его целям. Их причиной становятся внутренние неполадки, внешние факторы, люди, ошибочные решения. Главное понять, что может пойти не так, взять эту опасность под контроль. Для идентификации опасность нужно найти, включить в перечень и описать ее элементы:

• причины, по которым она может возникнуть;
• факторы воздействия, которые при этом возникают;
• воздействия, которые могут повлиять на состояние предприятия;
• возможные неблагоприятные последствия, их оценка;
• факторы, которые влияют на вероятность опасного явления, размеры убытков.

Подходы к обнаружению опасностей на предприятиях разного размера отличаются. Небольшая фирма может ограничиться общим перечнем характерных для ее деятельности угроз. Крупная компания со сложной организационной структурой должна применять разносторонний подход, поскольку ее угрозы охватывают множество причин-следствий.

Чтобы правильно выбрать метод идентификации угроз, необходимо принять во внимание текущую степень развития системы, обеспеченность необходимой информацией. На начальном этапе желательно сочетать как можно больше методов, а если культура управления угрозами уже сформирована, можно ограничиться мозговым штурмом или методом Дельфи. Обычно уже в процессе обнаружения угроз частично вырабатываются меры по их снижению.

Грамотный анализ – залог действенной стратегии управления

Как только все возможные угрозы обнаружены, приходит время копнуть глубже. Какова вероятность каждого из неблагоприятных событий? Можно ли их предотвратить? Если опасная ситуация произойдет, какими будут последствия?

Для этого проводится вначале качественный, затем количественный анализ, классификация, а также ранжирование неопределенностей. Эти шаги позволяют получить целостное представление об опасностях, разобраться, куда следует направить максимальные усилия.

Грамотно проведенный анализ угроз предприятия позволяет:

• сформировать целостную картину опасностей для принятия взвешенных управленческих решений;
• сравнить альтернативные варианты новых технологий, проектов;
• обосновать эффективность методов смягчения последствий;
• пополнить базу данных для принятия бизнес-решений.

Чем выше информационная обеспеченность, тем глубже корректнее будет анализ. Ограниченность исходных данных приводит к статистическим неточностям, что впоследствии оборачивается ошибочными решениями.

По итогам анализа делают вывод о допустимости (недопустимости) рисков, чтобы соответствующим образом настроить систему контроля неопределенностей. Она должна обеспечить нужную степень защиты предприятия с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.

Программа управления опасностями: требования, компоненты, особенности реализации

На данном этапе разрабатывают стратегии снижения угроз, комплексы инструментов для их предотвращения, планы действий на случай опасной ситуации. Стратегия должна соответствовать имеющимся опасностям, рентабельности средств, периоду ее осуществления.

Завершающей точкой планирования должна стать программа управления, в которую входят:

• детальный перечень мероприятий, которые нужно предпринять;
• источники ресурсного и информационного обеспечения;
• критерии, по которым определяется эффективности программы;
• список сотрудников, структурных подразделений, ответственных за ее воплощение.

Ключ к управлению опасностью – правильно подобранный метод

Методы и финансовые инструменты для нейтрализации угроз подбирают с учетом их специфики, потенциала предприятия. Выделяют 4 основных подхода.

В программу также включают универсальные методы, которые позволяют снизить общий уровень угроз, повысить качество управления ими. Среди них:

• повышение требований к квалификации, обучению, механизму мотивации персонала;
• внедрение новых техник по повышению качества управления;
• развитие организационной структуры предприятия;
• поддержание контактов с другими компаниями.

Решающий этап – внедрение предотвращающих и компенсирующих мер

Этапы управления рисками

Процесс управления рисками динамический, а значит, что сбор данных и анализ рисков, а также выработка, пре­творение в жизнь и пересмотр решений о реализации тех или иных мето­дов управления рисками должны происходить постоянно и быть частью общей процедуры управления бизнесом.

Процесс управления риском является сложной и многоуровневой про­цедурой. Тем не менее его можно условно разделить на ряд этапов в соответст­вии с особенностями последовательности действий по управлению рис­ком. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за дру­гом.

Этап 1. Идентификация и анализ риска

Цель: понимание специфики изу­чаемой рисковой ситуации.

Под идентификацией и анализом рисков следу­ет понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реа­лизации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изме­нение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Без такого исследования невозможно эффек­тивно и целенаправленно осуществлять процесс управления риском.

Для идентификации и анализа рисков менеджер должен ответить на ряд вопросов, среди которых можно назвать, например, следующие:

В чем источники неопределенности и риска?

С какими ситуациями и с какими негативными последствиями предсто­ит столкнуться вследствие реализации риска?

Из каких источников следует получить информацию?

Каким образом можно численно оценить риск?

Как различные риски влияют друг на друга?

На данном этапе должна быть собрана качественная информационная база, поэтому информация, получаемая на последующих этапах, приводит к тому, что менеджер вновь возвращается на первоначальный этап для оценки совокупности информационной базы по данным рискам.

Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском

Цель: исследование тех инстру­ментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес фирмы.

Как можно снизить риск за счет подходящих превентивных мероприя­тий?

Как можно снизить экономический ущерб от реализации риска?

За счет каких источников можно будет покрыть такой ущерб в случае его возникновения?

Су­ществование огромны набор возможных инструментов, методов и про­цедур управления рисками, поэтому для укрепления в фирме должна быть разработана индивидуальная группировка подходов, методов и процедур с учетом специфики данной фирмы.

К числу возможных процедур сле­дует отнести следующие:

1. уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, даю­щих возможность полностью избежать влияния тех или иных небла­гоприятных событий;
2. сокращение риска (Risk reduction или Risk mitigation), т.е. действия рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблагоприятных для нее последствий. Данная процедура предполагает, что фирма оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда называют принятием рисков на себя (Risk retention или Risk assump­tion);
3. передача риска (Risk transfer), т.е. совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение возможности возникнове­ния неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними ущерба на другого субъекта.

Другая классификация базируется на учете соотношения между момен­том осуществления конкретных мероприятий и моментом возникновения неблагоприятного события. С этой точки зрения все методы управления рисками условно можно разделить на две большие группы:

• дособытийные методы управления рисками, планируемые и осуще­ствляемые заблаговременно и направленные на снижение вероятно­сти наступления ущерба, уменьшение размера возможного ущерба и модификацию структурных характеристик риска;
• послесобытийные методы управления рисками, осуществляемые после наступления ущерба и направленные на ликвидацию послед­ствий неблагоприятного события и возмещение ущерба.

к рассматриваемой группе в основном относятся методы финансирования риска.

Обе приведенные классификации важны для понимания специфики того или иного метода управления риском. Поэтому дальнейшая классифи­кация конкретных методов должна базироваться на использовании обоих критериев

Этап 3. Выбор методов управления риском

Цель: формирования политики фирмы в области борьбы с риском и неопределенностью.

Какие методы управления риском будут наиболее эффективны при дан­ных бюджетных и иных ограничениях?

Как изменится совокупный риск при реализации выбранной совокуп­ности методов управления риском?

При выборе метода необходимо учитывать следующие критерии:

-финансово-экономические критерии (обеспечение эф­фективности)

— технические (отражающие технологи­ческие возможности снижения риска)

— социальные (сведение риска к уровню, приемлемому для общества).

В существующих условиях ограничений менеджеры делят риски на две группы:

1. риски, негативные последствия которых заметно повлияют на фирму, здесь менеджеры принимают активную стратегию управления,
2. риски, влияние которых на фирму незначительно. Применяется пассивная стратегия управления

Совокупность методов, выбранных на данном этапе, является программой управления рисками, включающей:

1. целостное описание мероприятий
2. информационное и ресурсное обеспечение мероприятий
3. показатели результативности (эффективности) управления
4. система распределения ответственности
5. прочие сведения, необходимые для организации управления рисками.

Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском

Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на пре­дыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления риском.

Какие мероприятия необходимо реализовать?

В какие сроки это должно произойти?

Какие ресурсы и в каком объеме могут быть потрачены на осуществле­ние данных мер?

Кто несет ответственность за исполнение принятых решений и кон­троль за их реализацией?

Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском

Обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.

Следует ли считать систему управления риском эффективной? Каким образом пррявлялись ее узкие места?

Какие факторы повлияли на реализацию рисков за рассматриваемый период? Следует ли в связи с этим внести изменения в систему управления риском?

Все ли мероприятия, включенные в программу управления риском, сыграли свою роль в защите от неблагоприятных событий? Не следует ли заменить какие-либо меры более эффективными?

Была ли система принятия решений относительно управления риском достаточно гибкой? Не препятствовала ли она защите фирмы от риска?

На данном этапе прежде всего происходит обновление и пополнение информации о рисках, что является важным условием анализа рисков на первом этапе. Более полные свежие данные позволяют принимать адек­ватные и своевременные решения об управлении риском.

При управлении рисками возникает сложность оценки эффективности мероприятий, так как в анализируемом периоде деньги на мероприятия могут быть потрачены, а сами риски не реализовались (не проявились), поэтому, оценивая эффективность, рекомендуют реализованные расходы сопоставлять с гипотетическими потерями.

Источник: studfile.net