Оптимизация численности персонала — в использовании процессов планирования для установления и своевременного или опережающего уменьшения излишков персонала. Уменьшение излишков персонала в основном регулируется на основе экономических и социальных целей. Именно социальные цели обратно влияют на эффективность деятельности предприятия и часто вынуждают руководство предприятия к компромиссам и уравновешиванию целей.
Возможны два пути:
Реактивное планирование (планирование высвобождения персонала от достигнутого) заканчивается неизбежным увольнением, так как не предусматривает никаких плановых подготовительных мероприятий.
Опережающее высвобождение персонала – при помощи прогнозов по высвобождению персонала и планирования альтернативного применения сотрудников менеджеры пытаются избежать излишков рабочей силы и вообще увольнений. Здесь больше издержек, но такая форма оптимизации – своеобразный буфер, который позволяет выровнять социальную напряженность.
Планирование высвобождения персонала приобретает все большее значение, особенно в период экономической стагнации или кризиса. Планирование высвобождения персонала имеет две основные задачи, которые возникают, когда появляется излишек рабочей силы на предприятии по сравнению с потребностью в ней.
«Оптимизация численности персонала в изменяющихся условиях» Чумакина О.
1. Определить причины образования излишка рабочей силы. Все подразделения проверяются, чтобы определить в каком из них возник излишек рабочей силы. На основе полученных результатов вносятся корректировки в процессы планирования численности и занятости персонала предприятия.
Провести оптимизацию численности:
Сначала должны быть намечены мероприятия, при проведении которых не уменьшится количество персонала (например, снижение сверхурочных рабочих часов, внутренние преобразования, или прекращение приема на работу).
Лишь на втором этапе проводится сокращение численности сотрудников. Причем преимущество должны иметь те мероприятия, при проведении которых сотрудники покидают предприятие добровольно (например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии, компенсационные платежи, увольнение по собственному желанию при содействии организации в поиске нового места работы).
И только в самую последнюю очередь должны проводиться мероприятия по увольнению сотрудников, диапазон которых очень четко ограничен трудовым законодательством и тарифным договором.
Менеджерам организации необходимо разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:
а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;
б) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
Оптимизация численности персонала
в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию;
г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями.
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительной рабочей силе эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу — они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.
Причины высвобождения персонала на предприятии многосторонни, и связаны с другими областями деятельности самого предприятия, так и с состоянием внешней среды предприятия. Важнейшими из них являются:
прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия,
продолжительный спад занятости сотрудников,
характерные для всей отрасли процесс свертывания производства,
наличие незаменяемых ресурсов, а также ограниченный или безграничный дефицит капитала,
новое техническое развитие,
изменение требований к рабочим местам,
изменения организационной структуры,
сезонные виды работ.
Основные проблемы оптимизации численности персонала:
Контекст планирования – необходима интеграция планирования высвобождения персонала в производственное и финансовое планирование, планирование сбыта, найма и инвестиций.
Прогнозирование и подверженность планированию причин высвобождения – эти факторы зависят от численности и состава персонала.
Альтернативы по применению персонала – перемена рабочего места внутри предприятия, отказ от принятия на работу новых сотрудников, добровольные увольнения, разработка новых правил работы здесь определяющим будет умение вести учет затрат и финансовое планирование.
Причины преимущественного использования опережающего планирования:
Персонал – решающий фактор успеха, он должен использоваться длительное время и на него привлекаются большие капиталовложения.
Из-за высокой механизации и автоматизации, особенно в области сборочного производства, снизилась степень гибкости предприятий – планирование от достигнутого в таких условиях неэффективно, опережающее планирование становится все более необходимым.
Развитие законов и правовое регулирование сферы управления трудовым коллективом например, запрещено необоснованное увольнение) требуют опережающего планирования.
Требования к сотрудникам возрастают при каждом внедрении новой технологии, причем не каждый сотрудник обладает необходимым потенциалом – для таких сотрудников необходима альтернативная занятость.
Постоянная смена сотрудников неблагоприятно влияет на набор персонала – политика «найма и увольнений» очень быстро становится известной на рынке труда.
Что такое потребность организации в персонале? Какие факторы влияют на формирование потребностей в персонале?
Что такое процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов и руководителей подразделений в этом процессе?
Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности вам известны? Охарактеризуйте источники потенциальных кадров для организации.
Что такое первичный отбор (отбор из числа претендентов)? Виды отбора, преимущества и недостатки.
Основные этапы собеседования по отбору персонала. Виды собеседований.
Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?
Как добиться сокращения численности организации, не прибегая к увольнениям? Каковы условия проведения успешной кампании по сокращению работников?
Основные принципы подбора персонала в организацию.
Концепции подбора персонала.
Источники персонала для современной организации. Специфика внутреннего и внешнего найма.
Источник: studfile.net
Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода
Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.
- зная перечень бизнес процессов,
- зная (оценив) вклад каждого подразделения,
- определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
- можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
- и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.
Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.
Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.
Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.
Минусы данной системы расчета
Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.
Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса
Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:
1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.
Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:
Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.
Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.
Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно;
— структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.
То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.
Суть данного расчета численности заключается в:
1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.
Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.
В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.
Плюсы данной системы расчета численности
Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.
Минусы данной системы расчета
1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.
4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.
Необходимые ресурсы для выполнения проекта
1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.
2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).
3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.
Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.
Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.
Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).
Суть данного метода заключается в том, что:
1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;
2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;
3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).
Оптимизация структуры и численности
Оптимизация численности персонала – это увеличение рентабельности бизнеса с использованием оптимальных способов нормирования численности сотрудников организации. Любой руководитель стремится снизить затраты на ведение бизнеса. Весомую долю затрат на предприятии составляет персонал. Одной из задач правильной организации эффективного бизнес-процесса является оптимизация численности кадров.
Оптимизация численности персонала достигается за счет:
- систематической оценки занятости сотрудников;
- повышения производительности труда;
- нормирования труда;
- оптимизации ведущих сторон бизнеса и организационной структуры;
- использования преимущественно высококвалифицированного персонала;
- формирования эффективных методов управления кадрами.
Основные этапы проекта «Оптимизация численности персонала»:
- оценка работы компании (основные бизнес-процессы, виды деятельности, уровень развития, тактические и стратегические задачи, способы управления, рентабельность);
- анализ действующей системы организации, управления и распределения персонала;
- анализ эффективности применения нормирования труда;
- расчет численности штата и его работоспособности;
- профессиональная оценка квалификации сотрудников тех подразделений, в которых допустимо сокращение штата;
- разработка программ по оптимизации численного состава сотрудников и повышению производительности труда;
- планирование организационной структуры на будущее;
- внедрение алгоритма работы по оптимизации численности сотрудников;
- организация специализированных мероприятий для персонала.
Результат работы по оптимизации численности персонала:
- Отчет, включающий следующие разделы:
- оценка ведущих бизнес-процессов, назначения функций и организационной системы, а также указание проблемных мест и рекомендованных способов их эффективной корректировки;
- оценка системы управления штатом организации;
- характеристика работников, проходивших оценку;
- пожелания по оптимизации численности штата и повышению производительности труда.
- Проект Положения об организационной структуре, спланированной на будущее.
Организационная структура предприятия – это совокупность полномочий и обязанностей каждой штатной единицы, распределение обязательств среди структурных подразделений, микроклимат внутри коллектива, в том числе взаимоотношения между подчиненными и руководящим составом.
Эффективность труда как всей организации, так и каждой структуры в отдельности, зависит от того, насколько грамотно продумана организационная структура. И если она не имеет нареканий, то управление организацией становится более простым.
Представители компании «Fiokan» смогут проанализировать действующую организационную структуру предприятия, затем вынести заключение о ее эффективности и провести коррекционные мероприятия для ее оптимизации.
Работа специалистов нашей компании будет проводиться поэтапно:
- изучение структуры организации;
- определение целей компании в ближайшее время и на будущее;
- анализ соответствия организационной структуры намеченным целям;
- оценка структуры и функций всех подразделений;
- оценка плодотворности и целесообразности структуры управления;
- расчет рационального числа руководящих должностей;
- связывание существующих видов деятельности со структурой руководства;
- координирование связей между информационной системой и организационной структурой предприятия;
- демонстрация клиенту различных модификаций усовершенствованной структуры и определение наиболее оптимальной;
- ввод кардинально новой структуры на предприятии.
Своевременная оптимизация численности персонала и организационной структуры предприятия поможет избежать множество проблем и вывести бизнес на качественно новый уровень.
Хотите получить личное предложение по решению задачи и условиям оплаты?
- Публичная оферта на оказание услуг по сопровождению оформления налогового вычета и декларированию доходов.
- Защита потребителя
- Недвижимость
- Семья
- Отмена штрафов и актов государственных органов
Источник: www.fiokan.ru