Этапы программы обучения персонала

С развитием любого предприятии руководство сталкивается с необходимостью внедрения какие то новые систем или процедур (например новые системы оценки деятельности сотрудников, отделов) либо у сотрудников расширяются сферы деятельности по мере роста их квалификации либо происходит перемещение на новую должность. И чтобы новая система на предприятии действовала эффективно, возникает необходимость в организации обучения сотрудников.

Важность непрерывного образования подтверждают следую­щие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых ви­дов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• высокий уров­нем конкуренции. Страны, или предприятия имеющие совре­менную систему инженерного труда и программы непрерыв­ного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

Как обучать новых сотрудников? / 4 шага в создании системы обучения сотрудников

• непрерывные и быстрые изменения в техно­логии и информатике требуют непрерывного обучения персо­нала;

• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непре­рывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специа­листа существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. с позиции работодателя целями непрерыв­ного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать про­блемы;

• гибкое формирование персонала;

Точка зрения наемного работника. цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний, о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и орга­низации производства.

Зависимость потребности в обучении в зависимости от стадии развития организации

Система обучения и развития персонала должна соответствовать стратегии компании и тем целям, которые она перед собой ставит.

Стратегия достижения максимальной прибыльности — обычно сопровождается оптимизацией затрат и отладкой бизнес-процессов. Требует отладки процессов, отстранения всех «излишеств». Для достижения целей компании необходимо обучать сотрудников системам экономного ведения деятельности, отрабатывать наборы базовых компетенций, постоянно оценивать персонал и подтягивать его до необходимого уровня путем целенаправленного обучения. Имеет смысл создавать учебные центры с четким перечнем курсов, критериями оценки знаний и умений, увязки уровня компетенций с карьерным ростом и материальным вознаграждением.

Обучение сотрудников | Критерии эффективности обучения персонала

Стратегия активной борьбы — может быть реализована как с помощью внутренних ресурсов, так и внешних. Первый вариант предполагает активное обучение персонала, инвестиции идут в человеческий капитал. Необходим набор базовых тренингов, ориентированных на достижение конкретного результата за минимальное время. Программы тренингов адаптируются к изменяющимся условиям на рынке. Второй вариант — привлечение в компанию готовых специалистов, использование их в краткосрочной перспективе.

Стратегия создания нового сегмента рынка — требует высококвалифицированных специалистов, умеющих работать в проектных группах. Важным является умение персонала умело взаимодействовать друг с другом, устанавливать горизонтальные связи для решения возникающих задач. Такая стратегия требует постоянного инвестирования в обучение и развитие.

Необходимо широкое обучение не только в рамках набора компетенций. Нехватка квалифицированного персонала может решаться и за счет набора новых сотрудников. В этом случае потребуются время и усилия для отладки взаимодействия в коллективе.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

1. описываются основные операции и приемы выполнения работы;
2. указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
3. отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
4. указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
5. описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
6. описывается, где лучше выполнять работу — на рабочем месте или в отрыве от него.

Источник: studfile.net

Корпоративный бонсай: в каком формате растить персонал, чтобы не окучивать сорняки и экономить деньги компании

Корпоративное обучение можно сравнить с садоводством. В некоторых случаях нужно посадить новый сад. В других — удобрить зрелые деревья или взрастить молодые побеги. Но, чтобы получить здоровые плоды, всегда необходимы инвестиции, тщательный уход, добротные инструменты и не только. В статье мы разберем весь цикл запуска корпоративного обучения в нашей академии.

И расскажем, какой формат обучения выбрать (очный, дистанционный или смешанный), чтобы получить максимально урожайный результат и взрастить сильную команду.

Планируем обучение: от цели до первых результатов

Возделывание сада требует тщательного подхода и времени. Также и взращивание кадров — не терпит спешки и дилетантства. Когда к нам в академию обращается крупная компания и просит обучить своих специалистов, мы сначала узнаем, кого, зачем, в каком направлении планируют обучать и какие результаты хотят получить.

Затем тестируем профессиональные навыки сотрудников (проводим, так называемое, входящее тестирование, чтобы оценить их квалификацию). И уже после составляем программу корпоративного обучения, которое может проходить очно, дистанционно или в смешанном формате. Выбор формата обучения зависит от многих факторов: количество человек, их местонахождение (один офис или разные филиалы), тематика курса, сроки и пр. Таким образом организация корпоративного обучения в нашей академии проходит в несколько этапов. И на каждом из них мы анализируем успехи учащихся.

Этап 1. Определяем цель обучения персонала

Для чего выращиваем сад? Лежать в тени или активно собирать урожай? Также и в корпоративном обучении — нужно четко решить, на какие курсы отправлять сотрудников, чтобы получить максимальную отдачу. Например, компания переходит на МСФО. Насколько бухгалтерия к этому готова?

Определить уровень знаний специалистов поможет тестирование на Finassessment (в данном случае специалисты пройдут тесты по международным стандартам финансовой отчетности). И по результатам будет видно, хватит отделу короткого интенсива, чтобы заполнить пробелы и работать лучше, или все-таки им придется изучать МСФО с нуля.

Марина Смирнова, руководитель digital-платформы Finassessment — Тестирование финансовых специалистов проводим онлайн. Сотрудники компании-заказчика проходят тесты на платформе, а результаты автоматически отражаются в личном кабинете HR или руководителя, отвечающего за их обучение. Чтобы не списывали и не пользовались подсказками во время тестов, мы используем систему прокторинга.

Это инструмент собственной разработки, с помощью которого наши администраторы дистанционно наблюдают за экраном компьютера и самим тестируемым. Так, примерно за 1 час, можно проверить целый отдел на знания в области МСФО, бухучета, финансового анализа, внутреннего аудита, Excel и т.д. После тестирования мы формируем программу обучения, подбираем преподавателей — экспертов в конкретной области, а также определяем формат занятий. Последний будет зависеть от многих факторов.

Хотите узнать уровень подготовки ваших сотрудников и сделать правильные инвестиции в их обучение? Зарегистрируйтесь на Finassessment и получите 1 тест бесплатно! Протестировать сотрудника бесплатно

Этап 2. Выбираем формат обучения: очный, дистанционный или смешанный

Итак, вы уже знаете, каким должен быть сад, осталось выбрать инструменты. Ранее мы уже упоминали, что обучать сотрудников можно в трех форматах: очно, например, у себя в офисе, дистанционно (онлайн) либо комбинировать оба варианта. Последний формат называется blended learning или смешанный. Каждый формат решает разные задачи, имеет свои плюсы и минусы. Давайте посмотрим какие.

Очное корпоративное обучение (offline)

• высокий результат обучения за счет постоянного контроля за группой
• разработка программы обучения на основе кейсов и отчетности компании

Что получают сотрудники:

• интенсивная проработка знаний в режиме “здесь и сейчас”
• персональная работа с тьютором
• возможность задать вопросы и систематизировать знания на практике.

Минусы: нет записи тренинга, сотрудники занимаются в рабочее время, невозможно консультироваться с преподавателем после завершения тренинга, возможны расходы на аренду помещения.

Пример из практики

Один крупный агрохолдинг обратился к нам с задачей по подготовке персонала к работе в программе Excel. Сложность заключалась в том, что многие сотрудники попросту не умели работать на компьютере (некоторые даже не знали, как его включать). А им необходимо было проводить расчеты и вести учет товаров в программе.

Чтобы вывести команду агрохолдинга на новый уровень, мы разработали 2 типа тестов (базовый и продвинутый), протестировали 80 сотрудников (только 20 из них немного знали Excel). По результатам тестов разделили всех на 2 группы по уровню подготовки. Для каждой написали программу обучения и провели 2 очных тренинга. В результате сотрудники компании-клиента научились работать на ПК и освоили базовые инструменты Excel для выполнения рабочих задач. Компания планирует и далее обучать персонал в этом направлении.

Дистанционное обучение (online или e-learning)

Дистанционный формат позволяет синхронно обучать сотрудников компании, подбирая для каждого индивидуальную программу и график занятий. Онлайн-формат подходит, если нужно обучить большую группу (от 20 человек) в разных филиалах, провести ряд тренингов или подготовить сотрудников к международным сертификациям. Из плюсов формата — сотрудники самостоятельно изучают материал на онлайн-платформе, а руководство видит в личном кабинете, кто сколько времени учился, и какие у кого успехи. А еще у каждого сотрудника может быть доступ к разным урокам одного курса, согласно их уровню подготовки. Это позволяет им получать только нужные знания, а компании не платить за лишние часы обучения.

Что дает компании:

• бесплатный тест-драйв (можно посмотреть первые уроки готовых программ перед покупкой)
• по отчетам успеваемости видны мотивированные работники
• обучение контролирует менеджер академии: отслеживает успеваемость группы, подгоняет отстающих
• экономия средств на аренде помещения и командировочных

Что дает сотрудникам:

• возможность повторить пройденный материал в любое время (есть записи уроков)
• можно скачать и сохранить у себя комплект учебных материалов
• самоконтроль — после каждого модуля обязательно промежуточное тестирование
• возможность задавать вопросы преподавателям онлайн.

Минусы: требуется высокая самоорганизация и мотивация персонала для качественного обучения.

Пример из нашей практики

К нам обратилась одна крупная нефтяная компания, которая регулярно выплачивала штрафы из-за досадных ошибок в бухгалтерской и налоговой отчетности. Перед нами стояла задача выявить “слабые звенья” и повысить квалификацию сотрудников. Для ее выполнения мы протестировали финансовых специалистов (из 87 работников тесты успешно прошли только 79). Те, кто сдал тестирование, прошли онлайн-курсы по налогам и бухучету, МСФО, управленческому учету, внутреннему аудиту и Excel. В итоге компания сэкономила $87 200 (за счет оптимизации штата, снижения налоговой нагрузки и избежания штрафов).

Смешанный формат обучения (blended learning)

Смешанный формат соединяет в себе оперативность онлайн-занятий, живость очных встреч и самоподготовку. Позволяет крупным компаниям с развитой сетью филиалов обучить весь персонал по стандартизированным программам или адаптировать их под конкретные задачи компании. А сотрудникам — освоить теорию в свободном режиме, обсудить тему с коллегами и закрепить полученные знания на кейсах компании вместе с преподавателем.

Пример из практики

К нам обратился крупный агропромышленный холдинг, чтобы обучить сотрудников отдела финансов и бухгалтерии. Руководство компании хотело превратить обучение персонала в инструмент мотивации и поощрить самых активных. Чтобы выявить таковых, решили ввести условия “игры” для работников — тем, кто успешно пройдет курсы по сертификационным программам ACCA DipIFR (rus), CIMA, CAP и IPFM, компания оплатит участие в международных экзаменах.

На момент обучения стоимость экзаменов была такой:

• экзамен CIMA P1 на диплом CIMA Cert PM(rus) стоит 265 фунтов стерлингов
• экзамен на диплом ДипИФР-рус — $130
• один онлайн-экзамен от IPFM — примерно $200
• регистрационный взнос за экзамен САР около $70

Разработка системы обучения персонала

Разработка системы обучения персонала

Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения — продаже через непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками зала не большинство. Частично это связано с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение, что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

При этом игроки розничного рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала. Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает. Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много. При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

Как может быть построена система обучения?

На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения.

Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»
   Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
   Высокая (может быть) смена торгового персонала
2. Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое количество персонала «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности
   Система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы
4. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту
5. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они «вырастают» из торгового персонала
   Система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
6. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж
   Наши усилия должны быть направлены не только на рациональную, знаниевую составляющую. Значимым фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работку.
7. Необходимость гибко оценивать и реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
   В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.
8. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов.
   Значит наша система должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.

Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети. Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди?

Как лучше эти компетенции транслировать?

Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса. На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

1. Задачи должности – сотрудник должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
5. Некие принятые принципы обучения.

Сейчас в качестве источника потребностей в обучении предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая близкая к центру зона — первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка — дополнительная мотивация.

Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник. Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов.

Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять, насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

1. Цели обучения
2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
3. Темы и программы по каждой цели
4. Методы обучения
5. Сроки и режимы обучения
6. Ответственных за организацию и проведение обучения
7. Необходимые ресурсы для проведения
8. Необходимы бюджет обучения
9. Плановая численность обученных
10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл. Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают.

Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

• Строим систему обучения персонала
• Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
• Подбор кадров от «А» до «Я»
• Современная система наставничества для рабочих
• Современная система оценки рабочего персонала

• Когда учеба впрок
• Посттренинг
• Менеджер по обучению : первые шаги
• Обучение – как пятое колесо в телеге
• Курсы повышения квалификации

Поделиться в соц. сетях

Источник: training-partner.ru