Этот метод оценки должностей, также известный как сортировка должностных позиций, предназначен для разграничения позиций по уровням на основе ограниченного набора критериев. Наиболее известным и повсеместно используемым примером классификации должностей является система, разработанная Институтом административного управления (Institute of Administrative Management).
В этой схеме присутствуют восемь уровней. Каждому соответствуют определенные базовые критерии. В свою очередь, такие критерии служат основой для сортировки более 1000 типичных офисных задач. Как показано на рис. 12.2 уровни А и В составляют начальные офисные позиции, а на уровнях F, G и Н располагаются позиции, требующие высокой степени профессионализма.
В обзоре методов оценки должностей, подготовленном Такуром и Гиллом (1976)2, почти треть всех офисных, административных и руководящих позиций была рассмотрена с позиций той или иной формы классификации или сортировки.
Пример: операции машинного вычисления, подготовка счетов по стандартной форме, протоколирование рутинных операций.
Должностная инструкция // Для чего нужна должностная инструкция и как составить этот документ
Задачи, предполагающие знание профессиональной области на начальном уровне или опыта офисной/административной службы. Не исключают периодической свободы действий или инициативы. Могут потребовать привлечения от двух до шести подчиненных офиса.
Задачи, подразумевающие знание профессиональной/специализированной области на среднем уровне или опыта выполнения/контроля комплексных офисных или основных административных обязанностей. Предполагают способность к нетипичным решениям или решениям, касающимся типичных ситуаций. Требуют руководства над пятью—двенадцатью сотрудниками офиса.
Задачи, требующие знания профессиональной/специализированной области на первоклассном уровне, передовой квалификации или опыта выполнения/контроля операций средней сложности и важности. Требуют постоянных нестандартных решений. Предполагают свободу действий и контроль над девятью-двадцатью подчинёнными офиса.
Задачи, требующие знания профессиональной/специализированной области на уровне выше первоклассного или опыта выполнения/контроля операций высокой сложности и важности.
Требуют высокой рассудительности, инициативности, стратегического мышления и способности внести свой вклад в разработку корпоративной политики. Предполагают руководство двадцатью или более сотрудниками офиса, включая отдельных начальников.
Основное преимущество этого метода обусловлено его относительной простотой и сравнительно низкой стоимостью. Однако он используется за редким исключением и не так популярен для классификации управленческих, руководящих, специализированных и других позиций «белых воротничков», как метод бального ранжирования, который является самым известным среди аналитических методов оценки должностей.
Источник: economy-ru.com
Все, что нужно знать про должностные инструкции сотрудников
Должностная инструкция сотрудника (далее – ДИС) – это внутренний документ предприятия. Он предназначен для обозначения прав, обязанностей и зон ответственности любого работника – от простого консультанта до гендиректора. Как правильно оформлять этот документ и каковы плюсы от его использования в работе? В настоящей статье разберемся с правилами написания и утверждения ДИС в компании, а также ответим на самые часто задаваемые вопросы.
Наличие ДИС – это обязанность предприятия?
В каких случаях пригодится ДИС?
- Судебное разбирательство между работодателем и сотрудником. Подписанные ДИС предоставляют в качестве доказательства исполненных или неисполненных должностных обязанностей.
- Обоснование отказа в трудоустройстве на должность. Ссылаясь на пункты ДИС, можно доказать, что кандидат не соответствует требованиям работодателя и не обладает достаточной компетенцией.
- Проверка квалификации работника в рамках испытательного срока. Установленные при устройстве на работу должностные обязанности позволяют своевременно оценить навыки сотрудника и определить его соответствие занимаемой должности.
- Распределение и конкретизация функционала работников. Четкие и понятные ДИС позволяют избежать рабочих конфликтов, связанных с размытыми границами ответственности и не совсем правильным распределением нагрузки между сотрудниками.
Как проверить будущего сотрудника?
Должностная инструкция может защитить компанию от многих HR-рисков, возникающих после трудоустройства нового сотрудника. Но не менее рациональным подходом является всесторонняя проверка физического лица до заключения с ним трудовых отношений. Именно для этих целей Цифровая платформа СберКорус разработала Сервис проверки физических лиц (СПФЛ), который позволяет получить всю необходимую информацию о будущем работнике: подлинность паспорта и документов об образовании, подтверждение трудового опыта, наличие правонарушений, исполнительных производств, процессов банкротства и многое другое. Функционал сервиса помогает бизнесу отсеивать нежелательных кандидатов и сокращать риски трудоустройства человека с сомнительными характеристиками.
По какому шаблону заполнять ДИС?
Законодательством не утвержден единый формуляр должностной инструкции, поэтому она может быть написана в свободной форме.
Стандартная ДИС должна состоять из следующих основных разделов:
- общая информация о работодателе и сотруднике;
- сведения о должностных лицах, которым подчиняется работник;
- требования к образованию, квалификации, трудовому опыту;
- перечень должностных обязанностей и прав работника;
- сведения об уровне ответственности (в т.ч. материальной) в случае нарушения положений ДИС.
Также следует сделать отметки о месте составления ДИС и о должностных лицах, уполномоченных ее утверждать. Не забывайте, что без подписей сторон документ не будет иметь юридической силы.
Как выглядит процесс утверждения ДИС?
Кто должен отвечать за составление и оформление должностной инструкции – в законе не установлено. Но подписывать и утверждать ДИС имеет право только руководитель. В соответствии с ГОСТ Р 7.0.97-2016 порядок утверждения такой: в правом верхнем углу документ должен содержать печатный гриф «Утверждаю», также указываются сведения об уполномоченном руководителе и его должности. Если вышеуказанный гриф отсутствует, то для утверждения ДИС составляются отдельные приказы. Работник и руководитель должны проставить свои подписи в документе.
Можно ли сделать персональную ДИС?
Да, помимо типовых должностных инструкций можно создать индивидуальные, под обязанности и зону ответственности какого-либо конкретного сотрудника. В данном случае имейте в виду, что при каждой кадровой замене потребуется утверждать новую структуру и текст ДИС. Если у сотрудников на одинаковых должностях совпадают выполняемый функционал и обязанности, то совершенно бессмысленно составлять для них уникальные и именные ДИС. Можно обойтись единым образцом инструкции, которая оформляется в качестве общего макета для всех сотрудников на какой-либо одноименной должности.
Источник: www.esphere.ru
Должностная позиция до поступления в программу это
Содержание:
- Чем занимается TD-менеджер?
- Типология TD / LD-менеджер» (Training and Development) — это общепринятое название менеджера по развитию персонала.
В свою очередь, должность «LD-специалист в большей степени занимается именно формированием learning experience, то есть его задача — не только заниматься обучением и развитием персонала, но и формировать образовательную среду и стратегию внутри компании, которая выходит далеко за пределы организации тренингов и курсов.
Всё, что нужно знать о должностных инструкциях за 6 минут
Тем не менее, в современной корпоративной культуре границы TD менеджеров довольно условны. В этом материале мы объединяем эти функции в одну специализацию и не делаем принципиального различия между терминами TD.
Нет сомнений, что главная ценность бизнеса — человеческий капитал. А приоритетная задача TD менеджеров — сделать так, чтобы в компании были необходимые компетенции.
RB рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке
Для этого они не только управляют образовательными процессами, но являются неотъемлемой частью функции HR. Например, в некоторых компаниях функция подбора персонала и обучения курируется единым топ-менеджером для обеспечения синергии этих функций.
Выделим основные функции TD-специалистов внутри компании:
- Выявление потребности в обучении сотрудников
- Формирование внутреннего предложения
Важнейшая задача — это удовлетворение внутреннего спроса на обучение, которое существует в компании. Первый вариант — это отбор подрядчиков, их валидация, и обеспечение дальнейшего доступа в компанию. Иными словами, специалист делает всё для того, чтобы сотрудники компании выбирали среди лучших на рынке, которые включены во внутреннюю биржу или пул тренингов.
Второй возможный вариант — это полноценное создание и развитие внутренней команды тренеров и методистов, которые закрывают внутренние задачи обучения. Как правило, таким команды существуют в компаниях, где функция T
- Планирование обучения
- Формирование кадрового резерва
Любая компания стремится сокращать расходы на найм и поиск новых сотрудников. Особенно это заметно, когда дело касается ключевых позиций. Для этих задач в крупных корпорациях в зоне ответственности T
- Аудит результатов и эффективности обучения
- Выполнение частных запросов на обучение
Наконец, последняя, но не менее значимая деятельностьTD-менеджеров — выполнение разовых запросов на обучение внутри компании или отдела под конкретную задачу или ситуацию, которые приходят в HR от руководителей разного уровня.
В этих ситуациях специалист проводит детальный бриф и выбирает тот инструмент или подрядчика, который наилучшим образом выполнит необходимую работу.
Типология TD и LD-администратор. Занимается управленческими задачами, планированием, отбором подрядчиков, версткой планов обучения. Как правило, сам такой специалист обучений не проводит и не является тренером;
- T
- TD, а не дать исчерпывающую типологию.
Зачем компании тратят столько сил на развитие и обучение сотрудников?
Работа в современной корпорации — это не только операционная работа, но и все чаще выполнение нестандартных и креативных задач, задач, для которых нет легкого общепринятого решения. В ситуации увеличения запроса на инновации и внутреннее предпринимательство, в год, в который огромное количество гигантов заявляют о создании собственных продуктовых команд вопроса «зачем?» уже почти не возникает.
Ответ прост: чтобы в долгосрочной перспективе компании остаться на плаву и выжить, критически важно создать среду для развития сотрудников, которая будет мотивировать их оставаться внутри контура компании.
Грамотная система обучения и развития персонала позволяет взращивать таланты внутри, а не прибегать постоянно к помощи дорогостоящих внешних специалистов, обеспечивает большую устойчивость компании.
Кроме этого, необходимо понимать, что практически ни один новый сотрудник не будет обладать всеми нужными знаниями: готового специалиста на рынке труда найти практически невозможно, так как у каждой компании свои правила и потребности. Адаптация становится еще более важной частью процесса обучения.
Поэтому крайне важно удерживать таланты в компании и формировать пространство для развития сотрудников, предоставлять каждому члену команды дорожную карту и четкие перспективы повышения в компании.
Внутреннее обучение и развитие персонала, согласно опросу HeadHunter в 2020 году, является вторым по значимости фактором мотивации для соискателей при поиске работы после материального вознаграждения. Таким образом, развитие не только мотивирует сотрудников, но и увеличивает лояльность к компании.
Обучение часто решает и коммуникационную задачу — проблему взаимодействия отделов. Если руководителю необходимо добиться более слаженной межфункциональной работы и, грубо говоря, подружить отделы между собой, он может включить их в общую групповую программу, из которой при правильной организации они выйдут более подготовленными и готовыми к взаимодействию.
Наконец, T
- Карьерные треки (традиционный формат корпоративного обучения) заменяются микрообучением (microlearning).
Для микрообучения характерна ситуация, когда студенты учатся не по плану в феврале, августе и ноябре, а находятся внутри образовательного пространства всегда и везде посредством компьютера, смартфона и интернета. Наиболее легко встраиваемые в классическую модель обучения форматы microlearning — это лонгриды, чат-боты, email-курсы и иные интеллектуальные снеки;
- Все большую популярность набирает иммерсивное обучение, задача которого не только передать знания, умения и навыки, а еще и обеспечить максимально приближенный к реальному опыт сотрудника.
Самыми яркими примерами являются digital-симуляторы, AR и VR, квесты, экскурсии, сафари и имитации. Например, некоторые банки создают целые учебные отделение, в которых нет реальных клиентов, зато атмосфера неотличима от настоящего отделения.
- Качественная визуализация становится критически важна: презентации, памятки, логотипы проектов и наглядные доски для мозговых штурмов.
Этот тренд обусловлен царствованием визуального контента, а с приходом на рабочие места молодого поколения этот тренд только усиливается.
Тенденции за рубежом
В мире ежегодно растет осознание важности мета-навыков — то есть навыков, которые эффективны в разных контекстах; можно назвать их верхним уровнем soft skills. Сюда относятся навыки работы с информацией, структурное мышление, визуальное мышление и визуальный интеллект.
Поэтому появляется много новых форматов, которые позволяют помимо основных навыков параллельно развивать мета-навыки: например, при прохождение курса по командной работе оцениваются не только навыки управления сотрудниками, но и проверяется навык публичных выступлений.
Близкий к развитию мета-навыков тренд — experience based learning, то есть процесс обучения от опыта, через дискуссию и погружение. В России всё ещё часто учат через директивное обучение, теория не всегда подкреплена практикой. За рубежом, напротив, теоретическая часть в обучении может либо полностью отсутствовать, либо идти в качестве дополнения после разбора кейсов.
В эту эпоху обучение является любимым ребенком в семье: большие бюджеты, большие возможности и все большее влияние на процессы всей компании. В такой среде грамотный TD специалист способен не только удовлетворять профильный запрос своих коллег по офису, но и с помощью новых инструментов и мудро выбранной роли быть полноправным игроком в процессе корпоративных трансформаций.
Фото на обложке: unsplash.com
Источник: rb.ru