Долгосрочные программы обучения что это

Как проектировать долгосрочные образовательные программы?

В чем отличия долгосрочных образовательных программ? Некоторые формальные признаки можно легко отследить, если просмотреть с десяток-другой образовательных продуктов, которые сейчас предлагает российский рынок, а также Skillbox , Яндекс.Практикум , школа «Метод» . Среди особенностей: обучение от 6 месяцев и более, учебный план, который состоит из нескольких образовательных событий или этапов (курсов, тренажеров, семинаров), постепенное усложнение обучения (от базовых курсов к продвинутым), большое финальное испытание, работа над которым иногда происходит в течение нескольких курсов (диплом, выпускной проект).

Среди обещаний, которые дают подобные программы, чаще звучат не просто знания и навыки, а более глубинная трансформация – выгодное трудоустройство по новой профессии, более высокооплачиваемая должность, повышение качества уровня работ в портфолио, крупные клиенты и заказы.

Как все эти особенности учитываются в дизайне программы? Мы выделяем следующие особенности:

Таким образом, проектирование долгосрочной программы в целом включает те же этапы, что и краткосрочные недельные курсы. Но при этом педдизайнер работает с более масштабным списком компетенций и задач и чаще сталкивается с ситуациями, которые могут увести направление обучения «не туда».

В данной статье мы предлагаем познакомиться с первыми результатами нашего небольшого исследования и изучить подходы к проектированию обучения, которые позволяют удерживать акцент на реальных результатах и помогают решать прикладные задачи.

Комплексное обучение

Исследование началось с поиска удачного термина, который бы идеально описывал тот самый тип обучения с прикладными результатами. «Возможно, это что-то, связанное с системой», – подумали мы и отправились на прогулку по google-ссылкам и библиотекам статей. «Образовательная система», «educational system», «instructional system», «долгосрочное обучение», «long term learning experience design» были первыми поисковыми кандидатами, но не принесли каких-либо значимых результатов.

Момент «бинго», к счастью, не заставил себя долго ждать и наступил на понятии « комплексного обучения » (complex learning). Именно этот термин используется для определения типа обучения, в рамках которого происходит интеграция декларативного (знания), процедурного (навыки) и эмоционального (установки) знаний. Другими словами, комплексное обучение предполагает, что несколько ментальных образовательных процессов происходит одновременно: приобретение новых знаний, их оформление в правила и закрепление. При этом следует упомянуть, что комплексное обучение возможно в любом типе программ – от нескольких дней и до нескольких лет. Но для нас это понятие интересно именно в контексте долгосрочного обучения, когда разработчик программы обладает более развернутым набором знаний, навыков и установок.

Так как комплексное обучение предполагает одновременное развитие нескольких пересекающихся навыков, для его реализации недостаточно просто сформировать список образовательных целей. Это слишком упрощенный и «плоский» подход. Исследователи предлагают проектировать обучение от задач (task-centered instruction, TCI).

Обучение от задач

Обучение от задач начинается с определения списка реальных жизненных ситуаций, с которыми студент должен уметь справляться. На их основе формулируются аутентичные обучающие задачи , которые:

• являются целостными и предполагают интеграцию всех необходимых навыков, знаний, установок. Простые задания, которые не требуют изучения нескольких взаимосвязанных навыков, или которые выполняются с минимальными когнитивными усилиями, не считаются хорошими заданиями по TCI;
• могут иметь несколько « правильных» вариантов выполнения.

В одном из кейсов приводится пример подобного задания в рамках курса по созданию мобильных приложений: с самого начала студентам предлагается создавать полноценные (хоть и простые) мобильные решения – например, одностраничное приложение, которое имитирует игровой кубик.

Какими же преимуществами обладает TCI? Отмечается, что подход от задач помогает решить как минимум 3 проблемы:

• Дроблениеобучения (compartmentalisation) по разным категориям целей и разрозненное приобретение декларативного, процедурного и эмоционального знания. В результате студенты не могут активировать необходимые формы знания, когда сталкиваются с новой задачей.
• Фрагментация навыков (fragmentation) – разделение сложных заданий на части. В результате студент обучается ограниченному количеству навыков или поднавыков и не понимает, как их применить в комплексе в реальной жизненной ситуации.
• Парадокс переноса знаний (transfer paradox) – методы, которые используются для достижений конкретных целей часто является не самыми оптимальными для переноса знаний в реальные жизненные ситуации. Например, если мы учим студента находить ошибки при монтаже видео, то наиболее оптимально, с точки зрения временных ресурсов, сначала сделать обширный блок по первому типу ошибки (например, нарушение направления движения), потом по второму и третьему. Но с точки зрения эффективного переноса знаний все ошибки нужно давать комбинированно. Это потребует больше времени и больших усилий, но студент будет лучше подготовлен к реальным задачам.

Прочитав описание подхода TCI, может возникнуть закономерный вопрос: в чем разница обучения от задач и обучения от проблемы? — Несомненно, эти два подхода очень близки друг к другу, но отличаются уровнем поддержки студента во время обучения. Подход от проблемы предполагает, что студентам будет оказываться и минимальная помощь при выполнении задания. Обучение от задач обещает большую степень поддержки на начальных этапах обучения и постепенное ее снижение по мере прогресса студента.

А как же компетентностное обучение ? Чем оно отличается от TCI? Эти два подхода очень хорошо сочетаются. Но, согласно TCI, необходимо сначала сформировать список аутентичных задач и уже на их основе создавать карту компетенций. При этом практические задачи и компетенции должны иметь одинаковый вес при разработке программы. Как это сделать и какие еще этапы необходимо пройти для проектирования обучения в подходе TCI, рассмотрим далее.

Модели разработки обучения от задач

Предлагаем рассмотреть 2 модели, которым может следовать педагогический дизайнер при проектировании программы. Обе модели кажутся угрожающе сложными на первый взгляд, но становятся весьма практичными по результатам детального изучения.

Pebble in the Pond, Д. Мерилл

Модель Д. Мерилла предполагает, что процесс обучения строится вокруг аутентичной задачи и проходит следующие этапы:

• Активация имеющихся знаний
• Демонстрация навыков и знаний, к которым необходимо прийти
• Применение новых знаний и навыков на практике
• Интеграция новых знаний в ежедневные действия

Источник: dzen.ru

По срокам обучение бывает краткосрочное и долгосрочное.

— краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы.

В долгосрочном обязательном и дополнительном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний[12].

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Краткосрочные программы обучения специалистов имеют массу преимуществ. В них больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация. Практически все учебные заведения предлагают короткосрочные программы переподготовки, а быстрая, интенсивная переподготовка, в течение 1-3 недель, выгодна и сотруднику, и предприятию. Во-первых, такой курс стоит не дорого, а во-вторых, не нужно надолго отрываться от основной профессиональной деятельности». Также совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, «кружках качества» и др., а также в системе наставничества.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения.

1.3. Планирование и развитие карьеры как направление профессионального развития персонала

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. «Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других»[13].

Организация также заинтересована в управлении карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. «Если для человека карьера — это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации — это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально — должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития»[14].

Цели управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Основными функциями системы управления карьерой соответственно целям могут быть:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), селф — менеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии»[15].

Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Кроме того, управление карьерой как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом.
Таким образом, управление карьерой менеджера представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Источник: megaobuchalka.ru

Долгосрочные обучающие программы

Долгосрочные обучающие программы более затратные и сложные, поэтому решаются на них в основном крупные компании типа Procter

2) необходимостью выработки определенных навыков (например, по уходу за полостью рта), повышающих правильное, а следовательно, более эффективное использование товара.

С 1999 г. компания Nestle проводит долгосрочную обучающую программу в школах и детских садах. Программа хорошо продумана и пре-

красно реализуется: используются качественные печатные материалы для детей от 6 до 13 лет, разнообразные дополнительные методы (лекции, конференции, конкурсы), позволяющие расширить ареал воздействия программы на учителей, администрацию городов, увеличить охват аудитории. Усиленно подчеркивается социальный характер программы:

^более 80% учителей и родителей отметили, что участие в программе изменило поведение детей: ребята стали соблюдать режим питания, правила гигиены, выбирать наиболее полезные продукты;

^более 60% родителей утверждают, что программа помогла им правильно организовать питание в семье [1].

Грамотное позиционирование программы помогает не только «открывать двери» различных инстанций для претворения в жизнь разнообразных идей Nestle, но и способствует созданию имиджа социально ответственной компании, в высокое качество продукции которой верит потребитель. Это красивый «фасад» программы, то, что транслируется во внешний мир. Однако выгодна ли эта программа самой корпорации?

Обычно данные, подтверждающие влияние на продажи, — слабое место долгосрочных обучающих программ. Можно посчитать средства, затраченные на их выполнение (например, упомянутая программа обошлась Nestle в $4 млн с момента запуска), но очень трудно оценить эффективность в силу одновременного влияния других видов маркетинговой активности на целевую аудиторию. Кроме того, результативность долгосрочной обучающей программы может быть размыта из-за общего характера информации, которую потребитель будет использовать и при покупке аналогичного товара-конкурента.

Долгосрочные обучающие программы оправдывают себя только в том случае, если уровень информированности и заинтересованности целевой аудитории действительно поддерживается в течение длительного времени. Иногда долгосрочная программа является таковой лишь в воображении менеджеров, а в реальности контакт с целевой аудиторией происходит один-два раза за год в виде лекции или урока.

В таком случае можно лишь надеяться на разовое увеличение потребления продукта в ближайшие три месяца после обучения. Объем продаж вскоре возвращается к исходному уровню. Знакомое всем правило об оптимальном количестве контактов с целевой аудитории «3+» в данном случае более чем актуально. Например, Pampers ведет будущих мам на протяжении всего периода посещений женской консультации через курсы для беременных до роддома, далее используются интернетрассылки.

Важной особенностью долгосрочных обучающих программ, кроме выполнения стандартных условий, обеспечивающих эффективность любого проекта (правильная оценка ситуации и целевой аудитории, четкое понимание цели и т.д.), является продуманный механизм исполнения. Запустив программу с ошибочными исходными данными, достаточно сложно быстро все исправить, обходится это во много раз дороже, чем в краткосрочных программах. Например, можно выбрать в партнеры или исполнители независимую организацию со своей картиной мира и установками, на самом деле противоречащими цели программы. Вывести такого партнера / исполнителя из работающей программы сложно, так же как и понять, в чем заключается проблема. В результате программа пробуксовывает в течение довольно длительного периода.

Итак, разрабатывая долгосрочную обучающую программу необходимо обратить внимание на:

^достаточную частоту контактов с целевой аудиторией в течение года / всей программы;

^тщательно проработанный механизм осуществления программы и выявление «слабого звена».

Источник: studbooks.net

Как повысить эффективность долгосрочных программ обучения?

Мы предлагаем популярные высшие столыпинские курсы государственного права и управления, а также обучение по обучению персонала, которые помогут Вам получить знания и увеличить эффективность Вашей работы.

В связи с дефицитом на рынке труда компаниям становится все сложнее и сложнее подбирать специалистов, идеально подходящих под цели и задачи в их компании. Теперь руководители и менеджеры по персоналу предпочитают брать «перспективных» людей и развивать их внутри компании.

Именно с этим связано то, что постепенно компании начинают формировать долгосрочные цели обучения, связанные со стратегическими целями всей компании, и планировать более длительное обучение: циклы тренингов, корпоративные программы и программы развития кадрового резерва (лидерские программы).

В этой статье мы собрали рекомендации по построению долгосрочных программ обучения из различных источников и выработали ряд советов, основанных на собственном опыте участия в подобных программах.

1. Сформулируйте и согласуйте конкретные цели обучения

В большинстве статей и обзоров тренингового рынка указывается, что обучение в компаниях обычно планируется, исходя из имеющихся проблем («они недостаточно хорошо продают» или «у нас слишком много времени уходит на совещания») или в соответствии с «модными» тенденциями или новинками на рынке бизнес-обучения («поучите их СПИН» или «а что у вас есть новенького?»)

Долгосрочные программы обучения позволяют не только учитывать реальные потребности компании, но и планировать обучение сотрудников не только тем знаниям и умениям, которые необходимы компании сейчас, но и навыкам, которые понадобятся организации для достижения своих целей в будущем.

Только сформулировав цели обучения, можно говорить об его эффективности. Определив желаемый эффект обучения и сравнив его с полученным результатом, мы можем понять, было обучение эффективным или нет.

При этом имеет смысл пользоваться старым добрым правилом постановки целей SMART, иными словами, важно, чтобы цель была:

• Specific – конкретной
• Measureable — измеримой
• Agreed – согласованной (в другом варианте — амбициозной)
• Realistic — реалистичной
• Time-bound – определенной во времени

Кратко прокомментируем каждый из пунктов.

1.1. Конкретная цель обучения означает максимально четкое описание действий, которые лежат за определенными компетенциями (если в компании нет прописанных компетенций, все равно стоит формулировать результат обучения как набор конкретных желаемых действий участников тренинга). Для примера возьмем цель «хочу, чтобы мои менеджеры были более инициативны».

Что подразумевается под «инициативностью»? В одном случае, это может означать, что менеджеры активно обращаются к руководству с «рационализаторскими предложениями», в другом – что эти «рационализаторские предложения» менеджеры реализуют сами, не обращаясь за постоянным советом к руководству. Полезно ответить на вопрос: «Что сотрудники начнут делать после обучения?» или «Как сторонний наблюдатель, глядя со стороны, сможет понять, что обучение было эффективным (что изменилось)?» Ответ на этот вопрос важно получить от заказчика обучения (неважно, внутреннего или внешнего: в основном, именно эти задачи формулирует руководитель участников тренинга). Чем конкретнее вы сформулируете задачу (неважно, внутреннему или внешнему тренеру или а, прежде всего, сами себе), тем более эффективным будет обучение.

1. 2. Определите, в чем вы измерите достижимость цели . С одной стороны, если мы берем, скажем, менеджеров по продажам, то первое, что приходит в голову – это объем продаж. С другой стороны, на определенном этапе развития компании нам может быть значительно важнее, чтобы менеджеры быстро, грамотно и вежливо общались с постоянными клиентами (потому что именно эти клиенты приносят компании основную прибыль. Если отношения с ними переходят на уровень бизнес-партнерства, то в конечном итоге компания получит б о льшую прибыль, удерживая постоянно крупного клиента, чем привлекая нового).

Чем выше становится статус сотрудника, тем сложнее понять, в чем определять результат его обучения. Если хорошим результатом обучения менеджера по продажам может стать его умение реагировать на возражения, то эффективностью обучения топ-менеджера, например, может стать одна-единственная идея, вынесенная с тренинга, которую он впоследствии внедрит в компании. Здесь полезно определиться с тем, какие навыки необходимы участникам предполагаемого обучения — hard skills (то есть конкретные знания и умения, связанные с функционалом, который должен выполняться) или soft skills (то есть «гибкие навыки», обеспечивающие применение знаний на практике). Например, для начинающих менеджеров по продажам обучение продажам включает в себя ключевые моменты продаж (этапы продажи, или навыки выяснения потребностей), то для опытных менеджеров – навыки коммуникации в сложных, конфликтных ситуациях взаимодействия с клиентом. Если в первом случае мы можем достаточно объективно определить, усвоил менеджер знания в области продаж или нет (для этого бывает достаточно провести тестирование полученных знаний или в течение какого-то времени понаблюдать за участником тренинга), то во втором случае, нам необходимо искать другие критерии эффективности обучения, например, увеличение числа постоянных клиентов за отчетный период.

1.3. Важно согласовать цель обучения со всеми участниками процесса. В первую очередь,со стратегическими целями компании и системой мотивации. В противном случае, участник, получивший новые знания и навыки за счет своей компании, может уйти в другую организацию. Имеет смысл учитывать при формулировании целей обучения, особенно долгосрочного, так называемый треугольник обучения : т.е. запрос заказчика обучения (руководителя участников обучения), мнение членов группы и мнение эксперта (внешнего и/или внутреннего тренера или консультанта)

Если же мы рассматриваем такой критерий цели как амбициозность, то становится понятным, что просто научить наших топ-менеджеров проводить совещания за 5 часов вместо шести может оказаться недостаточно амбициозной целью для того, чтобы тратить на обучение значительные средства компании. В этом случае стоит ставить более «интересные» для компании цели.

1.4. Полученную цель стоит проверить на реалистичность. Классическим примером в этой области постановки целей является повышение объема продаж. Кроме того, что реальное достижение этой цели может зависеть от многих факторов, зачастую невозможно определить, что именно повлияло на достижение результата (было ли это обучение, или изменение ассортимента или улучшение маркетинговой работы?). Можем ли мы быть уверены, что результат будет достигнут?

В противном случае, может возникнуть то, что называется «стратегическим разрывом», когда поставленная цель не может быть достигнута при имеющихся ресурсах или при заявленных сроках. В этом случае стоит задать себе вопрос: что нужно сделать, чтобы эта цель стала реалистичной? Может быть, нужно изменить цель, а может быть, затребовать от руководства б о льших ресурсов.

1.5. Определите срок достижения цели. Когда сотрудники начнут применять полученные навыки? В какой момент мы начнем замерять эффективность их деятельности? С одной стороны, кажется, что сразу после тренинга эффективность работы участников тренинга возрастет.

На самом деле, обычно получается так, что после получения новых знаний и навыков менеджер начинает работать менее эффективно, потому что вместо наработанных схем общения он использует новые навыки, еще не отработанные до автоматизма и не скорректированные в соответствии с реальной ситуацией взаимодействия. Важно понимать, что несмотря на эмоциональный подъем после тренинга, менеджеру нужно какое-то время, чтобы на самом деле начать применять в рабочих ситуациях новые навыки, полученные на тренинге. Мотивация здесь очень важна, при это необходимо помнить про эффект «медового месяца», который возникает обычно после хорошего тренинга. Как и в случае с медовым месяцем, менеджер только после прохождения тренинга преисполнен самых радужных надежд, однако при столкновении с реальностью он испытывает негативные эмоции и зачастую предпочитает оставить все как есть, нежели менять свое поведение в реальной ситуации взаимодействия. Здесь важно обеспечить участникам тренинга посттренинговое сопровождение, в котором они имеют возможность обменяться опыт применения новых навыков в «реальных» условиях, поделиться успехами и неудачами, понять, что им необходимо еще доработать, чтобы достичь своих целей своего обучения.

2. Проводите оценку потребности в обучении

Чем амбициознее вы планируете цель обучения и чем дольше вы планируете программу развития сотрудников, тем больше внимания, времени и сил стоит уделять оценки потребности в обучении. В случае краткосрочного обучения бывает достаточно анкетирования по вопросам предстоящего обучения, в случае серьезной стратегической программы обучения сотрудников методы оценки потребности в обучении могут быть значительно шире: начиная с тог же анкетирования и заканчивая диагностическим тренингом или ассессмент-центром.

3. Организуйте работу с провайдерами, исходя из поставленной вами цели

Многие корпоративные университеты привлекают разных провайдеров для проведения обучения в своей компании, во многих случаях ориентируясь на привлечение лучших специалистов в конкретной области.

Плюсы такого формата работы очевидны. При этом еще и ряд недостатков .Хороший провайдер не просто дает вашим сотрудникам навыки по конкретной теме. В большинстве случаев, он транслирует определенную философию: как лучше давать обратную связь коллегам и подчиненным, что и как говорить клиентам и др.. Участникам тренинга может оказаться трудно «перескакивать» с одной привычной парадигмы мышления на другую (велика вероятность получения вопросов типа «а на прошлом тренинге нам сказали делать так, а вы говорите по-другому»). В результате и у участников не складывается целостной картины навыков в определенной области, и тренерам сложнее работать.

Из этой ситуации есть два выхода. Первый – нанять одного провайдера на всю программу обучения. Потратить время на выбор этой компании и пойти на определенный риск работать с течение определенного периода только с ней. Долгосрочное обучение, проведенное по одной парадигме, в конечном счете, окажется эффективнее набора тренингов по различной тематике (хотя, скорее всего, в каких-то конкретных тренингах выбранный тренер может оказаться менее эффективен, чем другой). Это связано с тем, что 1) тренеру не нужно тратить время на знакомство с группой, на объяснение правил, по которым он привык работать и на установление контакта – следовательно, он успеет дать больше навыков участникам; 2) участники имеют возможность работать в едином ключе на протяжении всей программы, и тогда ключевые навыки продолжают нарабатываться из раза в раз, а следовательно на выходе вы получаете хорошо сформированные необходимые вам навыки

Второй выход – согласовать работу провайдеров, которые работают над одним проектом. Это практически нереально. Далеко не каждый тренер согласится подстраиваться под идеологию ведения тренинга другими компаниями.

Есть еще и третий выход. К сожалению, он годится только для крупных компаний, обладающих определенным штатом внутренних тренеров. Тогда внутренние тренеры проходят обучение у экспертов в своей области, после чего встречаются и обсуждают, какой способ предоставления обратной связи они выберут для своей компании, как простроят структуру обучения, каким образом лучше всего простроить последовательность даваемых навыков и т.д.

Во второй статье авторы расскажут о том, как мотивировать участников на обучение, наиболее эффективно поддержать эффекты обучения в компании, какие могут возникнут трудности после тренинга и что с ними делать, и как оценит эффективность вложений в обучение персонала.

Источник: www.b-seminar.ru

Продолжительность программ повышения квалификации

Профессиональные стандарты и иные нормативные акты во многих сферах деятельности предусматривают, что сотрудники обязаны с определенной периодичностью обучаться на курсах повышения квалификации. Но даже внимательное изучение законов и документов различных ведомств не дает ответа на вопрос: «Какова продолжительность подобного обучения?»

Министерство образования своим письмом установило только минимальную длительность обучения по программе повышения квалификации — 16 часов.

Как же разобраться, сколько предстоит изучать теорию или проходить практику учителю, геологу или архитектору? Продолжительность программ в каждом конкретном случае обозначена в локальных нормативных актах. Их издают Министерство труда, профильные комитеты, объединения по профессиональному признаку.

Краткосрочные программы

Формально программы дополнительного образования никак не делятся на группы по количеству часов. Неофициально краткосрочными считаются все курсы, длительностью 16-72 часа.

Программа в большинстве случаев рассчитана на изучение материала по заранее определенной теме. Слушателям после окончания занятий вручают сертификаты или свидетельства установленного образца.

Министерства, ведомства, СРО часто выступают организаторами разнообразных курсов, семинаров, вебинаров. Их слушатели получают полезную для себя информацию, касающуюся изменений в законодательстве, введения новых требований и т. д. Но эти программы нельзя считать именно курсами повышения квалификации, потому что они длятся менее 16 часов и по окончании подобных мероприятий не предусмотрена аттестация.

Если же возвратиться именно к краткосрочным курсам повышения квалификации, то таковыми можно считать программы продолжительностью:

• 18 или 36 часов. Их ежегодно проходят врачи и фармацевты. Указанные работники обязаны в течение 5 календарных лет потратить на обучение на курсах повышения квалификации общей длительностью 180 часов. Это обучение считается «формальным» и обязательным компонентом пятилетних программ непрерывного образования в медицине и фармацевтике (НмиФО). Помимо этого, каждый специалист участвует в тематических семинарах, вебинарах, круглых столах, конференциях. На это ему отводится не менее 70 часов. Подобное образование называют «неформальным»;
• 40 часов. Столько предстоит потратить на повышение квалификации инженерам по охране труда, директорам компаний, участвующих в госзакупках, судьям, членам адвокатских палат;
• 72 часа, в том числе с применением дистанционных технологий. Такова продолжительность программ повышения квалификации для педагогов начальных классов. Периодичность — 5 лет. Требования указаны в ФГОС.

Повышение квалификации по направлениям

• Промышленная безопасность
• Проектирование

• Электробезопасность
• Инженерные изыскания

• Пожарная безопасность
• Гражданская оборона и чрезвычайные ситуации

Долгосрочные и среднесрочные программы повышения квалификации

К данной категории относят курсы объемом 72-100 часов и более. В большинстве случаев они касаются проблем, характерных для отдельной отрасли, региона, ведомства, конкретной организации. Затрагиваются аспекты новых технологий, открытий в науке.

По итогам обучения выпускники обязаны сдать квалификационный экзамен или пройти аттестацию в формате реферата, зачета, контрольной. При получении положительной оценки слушателю выдают свидетельство установленного образца.

Среднее или максимальное количество часов характерно для программ повышения квалификации в следующих отраслях:

• строительство;
• горнорудные разработки;
• управление на уровне государства или муниципалитетов.

Для педагогов специализированные учебные центры организуют курсы продолжительностью 108 часов. Такой объем обозначен в стандартах, регламентирующих основное общее и среднее общее образование.

Не менее 108 часов на изучение разнообразных материалов закладывается в программы повышения квалификации для персонала контрактных отделов, закупочных комиссий заказчиков, работающих по 44-ФЗ. При необходимости можно выбрать курсы общим объемом 144 часа.

Важно учитывать один момент. В описании к каждой программе обозначается ее длительность. Но эти часы отводятся не только на лекции и непосредственные занятия с преподавателями. Учитываются часы, отводимые на самостоятельное изучение материала, зачеты, тесты, экзамены, практические занятия. Еженедельно слушатель должен тратить на очные занятия не более 54 академических часов.

На современном этапе предполагается, что значительную часть материалов специалисты изучают самостоятельно, в том числе в дистанционном формате.

Источник: tehnoprogress.ru