Долгосрочная программа развития пример

В условиях современной рыночной экономики у собственника (акционера) постоянно появляется необходимость повышать эффективность управления своими активами, применять и использовать инновационные практики управления с целью максимизировать прибыль от вложенных средств.

Российская Федерация как акционер в лице Росимущества не является исключением, а организации государственного сектора зачастую представляют собой ориентиры для всего бизнес-сообщества.

Одним из важнейших показателей эффективности деятельности обществ с государственным участием является выполнение целей и задач, возложенных на них при создании, и достижение положительных результатов финансово-хозяйственной деятельности (далее — ФХД).

Современная российская экономика постоянно сталкивается как с новыми внешними вызовами, так и с внутренними проблемами. При этом компании с государственным участием нередко демонстрируют неудовлетворительные показатели ФХД, что приводит к низким дивидендам, сокращению рабочих мест и снижению показателей производства в ряде ключевых отраслей экономики. Вместе с этим отрицательные результаты ФХД не всегда являются следствием неверного подхода к управлению госкомпанией. Зачастую низкие показатели ФХД связаны с непродуманным» стратегическим планированием деятельности.

Введение в долгосрочную программу развития игрока.

Учитывая нынешнюю финансово-экономическую ситуацию в Российской Федерации и, как следствие, острую необходимость в изменен��и, совершенствовании и развитии стратегического планирования в госкомпаниях, представляется весьма актуальным детализировать определенные аспекты данного процесса. Использование современных практик корпоративного управления и опыта зарубежных компаний позволяет сформулировать принципы стратегического планирования в госкомпаниях, в том числе при подготовке стратегии и других базовых стратегических документов госкомпаний.

Стратегия развития акционерных обществ с государственным участием: необходимость разработки, источники информации и требования к устанавливаемым целям

В целях повышения эффективности деятельности госкомпаний и совершенствования системы управления ими со стороны акционера обеспечивается методическая поддержка при формировании в таких компаниях прозрачной системы стратегического планирования.

Формирование вертикальной системы стратегического планирования в госкомпаниях необходимо осуществлять на основе:

• стратегии развития (далее — Стратегия);
• долгосрочной программы развития;
• аудита реализации долгосрочной программы развития;
• системы ключевых показателей эффективности.

Стройную систему планирования сверху вниз пронизывают» стратегические цели, которые ставит перед собой госкомпания. Каждый из элементов системы заслуживает отдельного внимания, но все же ключевой составляющей является Стратегия.

Что же представляет собой стратегия?

Стратегия является самым важным документом стратегического планирования, которому необходимо уделить максимальное количество внимания со стороны руководства госкомпании.

Долгосрочная программа развития игроков (спикер — Роман Тимофеев)

Большинство организаций государственного сектора построили работу на выполнении государственного заказа или обслуживании других предприятий, не задумываясь о дальнейшем развитии. Приход на рынок конкурентов, использующих новые технологии, методы, управленческие решения, лишает организации государственного сектора всех конкурентных преимуществ и вытесняет их с рынка.

Неспособность компаний подстроиться к меняющимся условиям рыночной экономики является следствием неверного стратегического планирования и неправильного определения стратегических целей.

Основные проблемы, встающие перед компаниями и их советами директоров при формировании Стратегии, можно свести к следующему:

• проблема выбора стратегических целей и их формулировки;
• проблема анализа внутренней структуры, выявления сильных сторон, потенциальной основы для конкурентоспособности;
• проблема оценки текущего положения компании в отрасли.

Рекомендации Росимущества определяют Стратегию как внутренний документ госкомпании, содержащий четко сформулированные и измеримые стратегические цели развития организации (включая сеть ее дочерних и зависимых обществ), информацию о ее текущем положении в отрасли, целевой финансовой бизнес-модели и стратегических инициативах, стоящих перед организацией, на период не менее 5 лет.

Стратегия госкомпании разрабатывается менеджментом госкомпании в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и с учетом стратегических, программных и иных документов, влияющих на сферу деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов и отрасли в целом, и окончательно утверждается советом директоров (наблюдательным советом) госкомпании.

В соответствии с рекомендациями Росимущества, стратегические цели должны быть четко сформулированы (необходимо установить перечень показателей для достижения), измеримы (должно быть указано числовое значение для каждого показателя) и иметь срок достижения, а одной из важнейших целей должна быть высокая финансовая эффективность и устойчивость компании.

Среди стратегических целей важно выделить следующие:

• доля по ключевым продуктам на основном рынке деятельности компании;
• модернизация и инновационное развитие;
• себестоимость на рубль продаж (отношение себестоимости продаж к
• выручке);
• производительность труда (отношение выручки к среднесписочной численности за отчетный период);
• финансовая эффективность и устойчивость (на основе консолидированной бухгалтерской отчетности);
• рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке);
• умеренная долговая нагрузка;
• энергоэффективность и энергосбережение.

Данные цели необходимо устанавливать в динамике по годам на весь период стратегического планирования.

Долгосрочная программа развития

Одним из ключевых этапов стратегического планирования является процесс разработки и утверждения долгосрочных программ развития (далее — ДПР).

В целях оказания методической и консультационной поддержки госкомпаниям Росимуществом совместно с федеральными органами исполнительной власти, крупными аудиторскими компаниями, общественно-профессиональными организациями с учетом предложений и мнений самих госкомпаний разработаны Методические рекомендации по разработке долгосрочных программ развития стратегических открытых акционерных обществ и федеральных государственных унитарных предприятий, а также открытых акционерных обществ, доля Российской Федерации в уставных капиталах которых в совокупности превышает пятьдесят процентов» (одобрены Поручением Правительства Российской Федерации от 15.04.2014 г. № ИШ-П13-2583).

Методическими рекомендациями ДПР определяется как внутренний программный документ организации, содержащий перечни средств и конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития организации, определенных стратегией ее развития к поставленным срокам с указанием объема и источников их финансирования, включающий значения показателей текущих и ожидаемых результатов деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов.

Согласно Методическим рекомендациям ДПР должна быть разработана на период от 5 лет. При разработке ДПР следует учитывать стратегические, программные и иные документы, влияющие на сферу деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов и отрасли в целом, в том числе:

• концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации;
• стратегии долгосрочного социально-экономического развития регионов, в которых организация осуществляет деятельность;
• планы (программы) приватизации федерального, государственного и муниципального имущества;
• федеральные целевые программы;
• федеральную адресную инвестиционную программу;
• региональные целевые программы.

В ДПР необходимо выделить следующие блоки:

1. Оценка степени достижения плановых значений показателей результатов деятельности организации, ее дочерних и зависимых организаций, филиалов, определенных ранее утвержденными программными документами организации.
2. Анализ перспектив экономического развития организации в отрасли с учетом текущих результатов ее деятельности.
3. Перечни программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития организации, определенных стратегией ее развития, к поставленным срокам.
4. Анализ рисков и возможностей, связанных с реализацией мероприятий ДПР.

Таким образом, долгосрочная программа развития представляет собой подробное описание мер и методик по достижению стратегических целей компании с указанием целевых значений и результатов по каждому программному мероприятию. ДПР как инструмент управления имеет значительный потенциал повышения эффективности деятельности акционерного общества.

Аудит

Важная роль в реализации процесса повышения эффективности деятельности госкомпании отведена контролю над выполнением и достижением целевых показателей ДПР.

Контроль должен осуществляться как внутренними органами управления общества, так и внешними аудиторами. Руководство и менеджмент организации в оперативном режиме, основываясь на данных финансовых и управленческих отчетов, анализируют достижения и причины недостижения целевых показателей программных мероприятий ДПР. Своевременно вводят корректировки в деятельность организации, отталкиваясь от постоянно меняющихся экономических условий, что обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленных стратегических целей.

По результатам финансового года рекомендуется проводить мониторинг реализации ДПР сторонним аудитором.

С целью методической поддержки госкомпаний и обеспечения стандартизации процессов контроля за реализацией ДПР на официальном сайте Росимущества в разделе Корпоративное управление» размещены Типовой стандарт проведения аудиторской проверки реализации ДПР открытых акционерных обществ, а также примерное техническое задание для проведения аудиторской проверки реализации ДПР.

Предметом аудита реализации ДПР определено проведение экспертной оценки следующих составляющих:

• достоверности значений фактических показателей результатов деятельности госкомпании по итогам аудируемого периода и степени достижения их плановых значений;
• эффективности целевого использования госкомпанией средств соответствующих бюджетов в течение аудируемого периода;
• причин отклонения фактических значений показателей результатов деятельности госкомпании от запланированных долгосрочной программой развития.

Типовой стандарт является образцом внутреннего документа акционерного общества, устанавливающего порядок обеспечения проведения аудита реализации долгосрочной программы развития.

Техническое задание разработано в целях определения минимального перечня требований к проведению аудита в части реализации госкомпанией ДПР, способствующего выработке необходимых управленческих решений. Данные решения направлены на повышение эффективности деятельности и определяют состав задач и подзадач, необходимых для выполнения аудитором.

Результаты аудита ДПР обеспечивают возможность оперативного контроля за процессом выполнения поставленных стратегических целей с учетом заключения внешнего аудитора о выполнении ДПР, что, в свою очередь, позволяет сформировать более подробное представление о деятельности организации.

Особенности процесса утверждения и корректировки ДПР

Методическими рекомендациями определена процедура согласования и утверждения ДПР, которая включает в себя согласование проекта ДПР с курирующим деятельность общества федеральным органом исполнительной власти, Росимуществом, а также с Правительством Российской Федерации.

Окончательный проект ДПР утверждается на заседании совета директоров (наблюдательного совета) общества. Данная процедура занимает большое количество времени.

Часто у руководителей обществ возникает вопрос: есть ли необходимость повторно проходить процедуру согласования в случае внесения корректировок в ДПР?

Системные документы, определяющие деятельность обществ (некоторые из них являются регуляторами целых отраслей экономики), нуждаются в обязательном согласовании с органами государственной власти. Это отчасти усложняет процесс утверждения ДПР, но и усиливает акционерный контроль и позволяет акционеру эффективно и своевременно контролировать процесс долгосрочного планирования, что способствует увеличению прозрачности корпоративной структуры.

Создание прозрачного механизма стратегического планирования и повышение инвестиционной привлекательности обществ с государственным участием

Важной предпосылкой для развития института стратегического планирования в государственном секторе является повышение инвестиционной привлекательности. Большая часть госкомпаний включена в прогнозный план приватизации. Государство таким образом стремится стимулировать спрос на ликвидные государственные активы и, реализовав их по рыночной цене, извлечь прибыль от вложений. Формирование в приватизируемых организациях прозрачной системы стратегического планирования, качественного корпоративного управления существенно повышает их привлекательность в глазах инвестиционного сообщества.

Динамичности в реализацию данного процесса добавило поручение Росимущества акционерным обществам включить в годовой отчет информацию о выполнении мероприятий ДПР и о достижении целевых значений показателей эффективности, в том числе:

• информацию о наличии в АО стратегии развития;
• информацию о наличии в АО долгосрочной программы развития;
• информацию об изменениях в стратегии развития и ДПР по сравнению с предыдущим годом;
• информацию о наличии в АО иных программ (в том числе инвестиционных, инновационных и прочее) в рамках реализации стратегии развития и ДПР;
• информацию о наличии в АО утвержденной программы отчуждения непрофильных активов;
• информацию о наличии в АО заключения аудитора о реализации ДПР;
• информацию о наличии в АО утвержденной системы ключевых показателей эффективности;
• краткое описание рисков АО и деятельности по управлению рисками;
• описание принципов и подходов к организации системы управления рисками и внутреннего контроля.

Годовой отчет является публичным документом акционерных обществ и привлекает особое внимание инвестиционного сообщества; как следствие, у потенциальных инвесторов появляется более подробная информация о деятельности госкомпании, о ее внутренней структуре, что, несомненно, повышает инвестиционную привлекательность такого общества и, соответственно, будет способствовать реализации планов по приватизации.

Таким образом, актуальность и необходимость формирования в организациях с государственным участием прозрачной вертикальной системы стратегического планирования являются важнейшим фактором повышения эффективности управления активами.

Переформатирование устоявшихся принципов стратегического планирования с использованием лучших современных практик корпоративного управления и опыта зарубежных компаний призвано обеспечить самое положительное влияние на развитие и эффективную работу компаний в государственном секторе.

Теги:

Источник: ao-journal.ru

Долгосрочная программа развития группы компаний «Совкомфлот»

Долгосрочная программа развития (ДПР) ПАО «Совкомфлот» на период с 2014 по 2020 год была утверждена советом директоров общества в ноябре 2014 года Протокол заседания совета директоров общества от 24 ноября 2014 года № 139. после согласования с профильными ведомствами и рассмотрения на заседании с участием представителей Правительства Российской Федерации. Документ был разработан для уточнения действовавшей на момент принятия ДПР стратегии развития общества, в связи с чем основные цели и задачи ДПР соответствуют целям и задачам стратегии. В настоящее время проводится работа по актуализации ДПР ПАО «Совкомфлот» в соответствии с утвержденной в 2019 году Стратегией‑2025.

Основные мероприятия, направленные на реализацию ДПР общества в отчетном году:

• ввод в строй новых судов (см. раздел «Реализация судостроительной программы»);
• ремонт и модернизация судов в целях соблюдения международных стандартов в области защиты окружающей среды.

Основные количественные ориентиры, установленные ДПР, сформулированы в виде набора финансовых и отраслевых ключевых показателей эффективности (далее – ​КПЭ), для каждого из которых утверждены целевые значения на весь срок действия программы.

Результаты реализации ДПР группы компаний «Совкомфлот» подлежат независимой оценке. Информация об основных выводах, содержащихся в заключении по итогам оценки, подлежит раскрытию в годовом отчете Протокол заседания совета директоров общества от 19 мая 2015 года № 144. .

Оценка результатов реализации ДПР за 2019 год проведена компанией АО «КПМГ». По результатам оценки 26 марта 2020 года получено положительное заключение, согласно которому отчет о результатах выполнения ДПР подготовлен, во всех существенных аспектах, в соответствии с требованиями применимого законодательства, стандартами, нормативными методическими указаниями и рекомендациями, а также внутренними документами компании.

Источник: ar2019.scf-group.com

Индивидуальный план развития: 3 образца + описание

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуальной программы развития сотрудника. Этот план включает в себя:

1. Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
2. Сроки. В дальнейшем выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
3. Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
4. Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
5. Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс «прокачки» сотрудника;
6. Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

• Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
• Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим рекомендации, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

1. Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
2. Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного и личностного роста;
3. Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
2. Сотрудник должен чувствовать причастность к результатам фирмы;
3. Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

1. Сотрудник должен обладать определенным эмоциональным интеллектом;
2. Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
3. Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
4. Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

На правах рекламы

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

1. Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
2. Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
3. Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
4. Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
5. Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
6. Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
7. Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
8. Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании «по духу».

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример ниже.

Рабочие и специалисты. Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий.

Ведущие специалисты. Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления.

Руководители среднего звена и эксперты. Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами.

Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации.

Руководители высшего звена. Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности.

Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке.

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

1. Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
2. Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
3. Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
4. Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

1. Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
2. Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
3. Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
4. Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве «ролевой модели»

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника «просадка» по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, зачем нужен и как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни.

Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

ВКЛЮЧАЙТЕСЬ В СОЦСЕТИ УЖЕ 40 000+ С НАМИ

Екатерина

Сергей

Иван

Елена

Екатерина

Коротко о главном

План индивидуального развития сотрудников – это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Сотрудники знают, что руководство заинтересовано в их развитии, и также знают о своих перспективах в компании.

При разработке индивидуального плана развития работника, важно учесть специфику компании, и только основании этого разрабатывать показатели и индикаторы для оценки.

Важно помнить, что один и тот же показатель для разных уровней должностей должен отличаться. Чем выше занимаемая должность, тем объемнее показатель, тем выше ответственность сотрудника на участке.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник: in-scale.ru