Для чего нужна программа развития

Программа развития – наиболее важный стратегический документ развивающейся организации, формирующей цели и стратегию развития на среднесрочную перспективу.

Программа развития должна рассматриваться не только как документ (Слово), но и прежде всего как набор действий (Дело), которые сообщество образовательной организации должно и планирует осуществить, чтобы сделать очередной шаг в своем качественном развитии. Программа-Слово – только средство и инструмент осуществления Программы-Дела, и поэтому она должна максимально полно отражать именно планируемые действия по инновационному развитию организации.

Как документ программа развития может быть определена как главный стратегический управленческий документ, вставшей на позиции стратегического, программно-целевого управления и делающей конкретный шаг в своем инновационном развитии; как план осуществления важнейших нововведений во всех нуждающихся в изменениях ключевых областях жизнедеятельности образовательного учреждения.

В отличие от традиционных планов работы программа развития:

Зачем нужна программа развития ребенка?

— является продуктом творчества всего школьного сообщества при обязательном активном участии органов государственно-общественного управления школой и желательном участии местного сообщества;

— имеет в своей основе образ школы как особой (образовательной) социальной организации и открытой системы (входы-процессы-среда-выходы);

— имеет специфическую концептуальную базу, которую в современных условиях образуют стратегический, проектный, инновационный менеджмент, менеджмент качества, программно-целевое управление и специфические инструменты анализа и планирования;

— имеет ярко выраженную стратегическую направленность при преимущественной реализации стратегии системных, охватывающих школу как целое, изменений (внимание к изменениям и запросам внешней среды, потребителей образовательных услуг, ориентация на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, гибкость, изучение лучшего опыта, выбор ясных приоритетов, выработка и реализация стратегий как принципиальных подходов к достижению приоритетных целей и т.п.);

— имеет ярко выраженную инновационную направленность (в программе развития не нужен пересказ всего того, что есть в текущих планах работы; необходим явный акцент на обосновании необходимости новшеств, на новом образе школы, на стратегии и тактике движения к этому новому образу через нововведения;

— имеет системную направленность, то есть говорит о развитии школы как целостной системы, а не о решении отдельных, хотя и острых локальных проблем в школе (последнее также может и должно предусматриваться в программе развития школы, но не вместо выбора общешкольной стратегии развития, а после нее и строго на ее основе);

— имеет прогностическую направленность (задачи ставятся не от достигнутого, а от завтрашних прогнозируемых потребностей и возможностей);

— имеет специфическое предназначение как особого плана, предполагающее:

а) фиксацию нынешнего уровня развития школы, с выделением состояния, достижений и проблем с их причинами;

Программы развития образовательного учреждения

б) определение желаемого будущего состояния школы, то есть фактически развернутое описание целей развития школы в период действия программы;

в) определение стратегии и тактики перехода школы в новое качественное состояние.

Итак, стратегия программы развития заключается в описании темы, противоречий, проблем, концепции, цели. Тактика реализации программы – это система локальных практических действий, направленных на достижение цели. Вырабатывая тактику, определяют задачи, разрабатывают проекты, планируют мероприятия по достижению результатов, выбирают методы диагностирования, продумывают ресурсы и условия.

Программа развития – это стратегический бизнес-план ОО с целями, подкрепленными измеримыми показателями и индикаторами с целевыми значениями.

1. Программа развития – стратегический документ, который не может сводиться к описанию оперативных задач.

2. Программа развития опирается на план осуществления нововведений.

3. Работа над программой развития не может начинаться по приказу: кее необходимости должен прийти сам коллектив, так как нельзя навязать путь развития организации, который не востребовано.

4. Успех реализации Программы развития зависит от инициативности, коммуникативности и мобильности руководителя.

Список литературы

1. Бакурадзе, А.Б. Консультация. Как написать программу развития школы? / Методист.-2007.- № 10.

2. Громовая И.Н. Некоторые подходы к созданию Программы развития. / Образование в современной школе.-2007.- № 2.

3. Золотарева А.В. Методические рекомендации «Требования к Программе развития учреждения дополнительного образования детей, представляемой на конкурс «Арктур».

5. Как написать программу развития школы. Консультация. / Методист.-2007.- № 9.

6. Как составить программу развития? // Управление школой «ПС».-2009.- № 6.

7. Лазарев В.С., Системное развитие школы. Издание второе.–М.: Педагогическое общество России, 2003. – 304 с.

8. Лазарев В.С., Поташник М.М. Как разработать программу развития школы. Программно-целевое управление развитием образования: опыт, проблемы, перспективы; под ред. А.М. Моисеева, Москва, 2001 г.

9. Лазарев В.С. Системное развитие школы. – М.: Российское педагогическое агентство, 2002.

10. Лазарева М. Развитие по программе. / Управление школой «ПС».-2007.-№ 6.

11. Мачехина О.Н. Критерии проведения экспертизы программы развития ОУ. Форма экспертного заключения программы развития ОУ. Журнал «Справочник заместителя директора школы», №11–2010.

12. Моисеев А.М., Моисеева О.М. Основы стратегического управления школой. – М.: изд-во Центр педагогического образования, 2008. –256 с.

13. Моисеев А. Пишем программу развития. / Управление школой «ПС».-2009.- № 24.

14. Моисеев А. Пишем программу развития. / Управление школой «ПС».-2010.- № 2.

15. Моисеев А. Стратегическое управление школой: логика процесса. / Управление школой «ПС».-2009.- № 22.

16. Моисеев А. Миссия образовательного учреждения. / Управление школой «ПС».-2009.- № 20.

17. Словарь терминов антикризисного управления. 2000 г.

18. Поташник М.М. Программы развития школ: новый уровень осмысления. / Народное образование.-2007.- № 8.

19. Программа развития образовательного учреждения. «Менеджер образования», вып. 2010 г.

20. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. Под ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. – 638 с.

21. Сулима И. Что необходимо для написания программ развития? / Народное образование.-2009.- № 1.

Источник: infopedia.su

Программа развития школы как инструмент повешения качества образовательного процесса
статья на тему

Таким образом, поиски ключевой идеи развития современной общеобразовательной школы привели к признанию многими специалистами идеи качества образования как ведущей, доминирующей. Это подтверждается следующим:

1.Соверменная общеобразовательная школа многообразна и сложна, она непрерывно изменяется, процессы саморазвития преобладают. В силу этого она испытывает потребность в универсальных критериях для оценки своего состояния. Одним из таких критериев является качество.

2. Идея качества актуальна для всех, без исключения, компонентов и уровней системы образования. Она одинаково применима для оценки материально-технической, кадровой, содержательной, нормативной и других подсистем; она может показать вклад субъектов деятельности того или иного иерархического уровня в общий результат.

В качестве образования комплексно отражается следующее:

— способность школы выполнять на определенном уровне свои функции и задачи;

— объем, структура и полнота реализации школой кадрового, научно-методического, материально-технического и иных потенциалов и ресурсов;

— динамика процессов развития школы, совершенствования всех структур как педагогической системы (целевой, нормативной, критериальной, организационной, информационной, содержательной, мотивационно-стимулирующей);

— позитивное восприятие ее обществом, участниками образовательного процесса

— ее общая роль и значимость как социокультурного института формирования духовности, воспроизводства интеллектуальных ресурсов;

— связи школы с учреждениями культуры, другими учреждениями образования – дополнительного, профессионального и т.д.;

— достижения школы, педагогов; обучаемых в различных конкурсах; подготовленность и конкурентоспособность ее выпускников;

— развитие школы как социальной системы;

— совершенство подходов, технологий и процедур обеспечения качества образовательного процесса и его результатов.

Управление предполагает не только функционирование, но и развитие образовательной системы. Управление качеством образования нацеливает на то, чтобы достаточно быстро и гибко с определенным опережением, реагируя на ситуацию во внешней среде обеспечить успех и процветание образовательной системы в длительной перспективе. Это обусловливает необходимость разработки и реализации программы развития учреждения образования как инструмента повышения качества образовательного процесса.

Программа развития образовательного учреждения является основным методическим средством управления качеством образования. Она должна быть направлена на создание условий, обеспечивающих возможность перехода школы на более высокий качественный уровень.

Разработка программы требует серьезной предварительной аналитической работы, выявление проблем, трудностей, анализа ресурсного обеспечения, определения стратегии развития. При разработке новой программы соблюдается преемственность с предыдущей. В основе разработки программы развития школы лежит метод программно – целевого управления развитием образования, предусматривающий понимание цели как желаемого и возможного результата и принятия для ее достижения ряда решений. Данные решения будут реализованы с помощью объективно связанных между собой (по целям, содержанию, ресурсам, времени, исполнителям) мероприятий. Программа ориентирована на разрешение следующих противоречий в развитии образовательного процесса школы:

• Между требованиями современной жизни и уровнем образования выпускников;
• Между требованиями родителей и учащихся к уровню образования и их материальными возможностями участвовать в финансировании образования;
• Между высоким уровнем профессиональной подготовки учителей и низким уровнем мотивации к получению знаний учащимися;
• Между необходимостью создания новой системы повышения квалификации педагогов и недостатком временных, материальных и финансовых ресурсов;
• Между необходимостью современной материальной базы для реализации качественного образовательного процесса и материально-техническими возможностями системы образования.

При определении целей и задач развития учитывалось месторасположение школы, ее традиции, особенности педагогического коллектива, достижения предыдущего этапа развития. В период с 2000 – 2005 годы школа имела статус Центра социальной и духовной ориентации личности.

С 2005 года школа №53 Приморского района является районной опытно – экспериментальной площадкой по теме «Повышение эффективности работы школы на основе принципов менеджмента качества».

Опыт реализации предыдущей программы развития и анализ социального заказа системы образования позволили определить круг ценностей и выявить ключевые принципы, которые явились основаниями для ее развития. Программа базируется на следующей совокупности ценностей:

• Обеспечение прав и свобод личности, выполнение Конвенции о правах ребенка, патриотизм, осознание себя жителем Санкт-Петербурга и хранителем его исторического и культурного наследия, осознание себя гражданином России;
• Сочетание традиционных ценностей российского образования с новыми идеями развития;
• Безусловное обеспечение высокого стандарта образования для всех выпускников школы;
• Стремление к обеспечению социальной адаптации выпускника школы.
• Целью программы развития школы №53 Приморского района стало обеспечение качества образовательного процесса в условиях доступности образования, открытости деятельности ОУ для удовлетворения запросов потребителей и обеспечения конкурентоспособности школы на основе системы менеджмента качества.

Для реализации указанной цели необходимо решение следующих задач:

• Обеспечение системности и целенаправленности деятельности администрации в планировании работы по повышению качества образовательного процесса;
• Формирование новой организационной культуры ОУ;
• Гарантированное выполнение государственных требований к образовательной деятельности;
• Переход школы на финансово-хозяйственную самостоятельность;
• Развитие информационно-коммуникативных технологий и обеспечение условий развития творческих способностей участников образовательного процесса;
• Обеспечение безопасных и психологически комфортных условий для существования всех субъектов образовательного процесса;
• Создание мотивов и стимулов по улучшению качества работы педагогического коллектива;
• Создание культурно-эстетической среды в ОУ;
• Создание информационной среды;
• Материально-техническое обеспечение образовательного процесса.

Swot-анализ современного состояния образовательной системы школы позволил сделать следующие выводы:

1.Сильной стороной школы является стабильность педагогического состава, представляющего собой коллектив единомышленников и подвижников, для которых школа не просто место работы, а часть их жизни. В школе сложилась благоприятная морально-психологическая атмосфера, которую отличают сотрудничество, взаимопомощь, уважение друг к другу. В то же время слабой стороной внутренней среды является недостаточная мотивация педагогов к участию в опытно-экспериментальной работе. Некоторые пока не понимают ее необходимости для улучшения деятельности школы. Слабым моментом является неярко выраженная тенденция к сепаратизму.

2.Сильной стороной школы является осознанный выбор механизма повышения эффективности управления за счет внедрения системы менеджмента качества. Ни одно ОУ района не пробовало внедрить этот механизм, что выгодно отличает нашу школу от других.

Правильная организация процессов в учреждении в соответствии с требованиями менеджмента качества в конечном итоге должна привести к улучшению деятельности через самооценку, внешний аудит и подготовку школы к получению международного сертификата качества. К сильной стороной деятельности школы относится и финансово-хозяйственная самостоятельность школы. Первый год работы в этих условиях позволил сделать более эффективной систему материального поощрения сотрудников и освоения внебюджетных средств. С другой стороны, громоздкая система освоения благотворительных средств мешает финансированию учреждения.

3.Расширение сферы дополнительного образования дало положительные результаты в подготовке и сдаче экзаменов в формате ЕГЭ и при поступлении в ВУЗы. С другой стороны, это дополнительная нагрузка на учащихся, которая не всегда способствует укреплению здоровья.

В обществе с помощью СМИ формируется негативное отношение к любой внебюджетной деятельности ОУ, что осложняет отношения с потребителями образовательных услуг. Также опасной для обычной общеобразовательной школы является социально-демографическая ситуация в стране и городе. Спад рождаемости в 90-е годы негативно сказался на численности контингента ОУ.

Школа находится в окружении престижных гимназий, куда происходит отток более обеспеченных и нацеленных на повышение уровня образования семей. В школу хлынул поток мигрантов, беженцев из бывших республик СССР. В настоящее время они составляют 10% контингента учащихся.

Школа пытается уменьшить опасность резкого снижения численности детей за счет создания комфортных условий внешней среды, внедрения интересных проектов по воспитательной работе. В настоящее время 21% учащихся приезжают в школу из других микрорайонов. Особое внимание администрация школы и педагогический коллектив уделяют работе с родителями. Это необходимо для разъяснения целей и задач развития школы, преимуществ и перспектив нашего ОУ , это помогает преодолеть частичную некомпетентность или незнание каких-либо сторон деятельности учреждения . Такая работа позволит родителям принимать более активное участие в общественной жизни школы, пропагандировать в СМИ положительный опыт нашего учреждения .

Таким образом, функционирование школы в рамках программы развития на I этапе ее реализации позволило добиться улучшения деятельности школы и сделать следующие выводы: программно-целевой подход к деятельности школы привел к положительным изменениям в работе администрации; стали преобладать системный и процессный подходы в практике;

улучшились формальные и неформальные отношения между участниками образовательного процесса; снизилась угроза конфликтов, повысилась мотивация педагогов к профессиональному самообразованию, творчеству, повышению уровня информационной культуры; расширились внешние связи школы. Создается благоприятный имидж учреждения во внешней среде, школа стала более востребована потребителями, возрос рейтинг учреждения среди общеобразовательных школ района. Обобщается опыт по проблемам качества образования в форме публикаций, обучающих семинаров.

И в заключение работы хочется привести слова В.А. Караковского:

«Из всех показателей оценки школы главным следует считать самочувствие в ней человека. Школа хороша, если в ней хорошо каждому ребенку и взрослому»

Источник: nsportal.ru

Для чего нужна программа развития

Обзорная статья Март 2020

Виды программ развития по целям

Поделиться
Новость 16.05.2022
HRTimes №33 Май 2022
Обзорная статья 19.05.2023

Тимофеева Анна

Директор по консалтингу, Лидер практики «Работа с талантами»

Существует парадокс, с которым мы часто сталкиваемся, обсуждая задачи по развитию сотрудников: бизнесом ценятся те качества и свойства сотрудников, которые наиболее близки к понятию «способность», «потенциал», «талант». Например, уровень амбициозности и драйва, ответственность и проактивность, интеллект, критическое мышление и управленческий масштаб.

Эти качества развиваются сложно и долго, особенно у взрослых состоявшихся людей. Успешно развивать в краткосрочном корпоративном формате мы можем очень конкретные, «инструментальные» навыки под задачу.

Например, создание презентационных материалов с учетом корпоративных требований и принципов визуализации, или навыки обратной связи по итогам проведения ежегодной оценки по конкретному набору критериев. Все остальное, как правило, сводится к формированию общей эрудиции по теме (рассказ о подходах к лидерству, или о теориях мотивации). Даже если программы обучения «привязаны» к корпоративным компетенциям, они не дают быстрого эффекта в их развитии. По данным проведенного исследования, прирост компетенций (изменение поведения на основе знаний, умений, навыков, установок и мотивации) по итогам участия в долгосрочной корпоративной программе составляет 14% (0,5 балла по шкале от 0 до 3) за полтора года, что, конечно, мало.

Неужели все насколько плохо, а программы развития безнадежны? Безусловно, нет, если при формировании программ развития четко представлять, какую цель ставит перед собой компания, и обеспечивать ключевые факторы успеха при реализации самой программы.

Виды полезных комплексных программ развития по целям:

Цель компании — адаптация участника обучения к новой роли (должности). Задача участника — освоить новые управленческие задачи и функции, которые ему предстоит решать в новой роли. Хорошей практикой является, когда люди уже готовы к ней психологически (мотивационно, с точки зрения ментальности, картины мира), ведь очень часто они были «резервистами», преемниками, участвовали в программах наставничества. Либо компания взяла внешнего кандидата с аналогичным опытом и подходящим масштабом мышления и быстро «вводит его в строй».

Задачи программы — структурировать новые виды рабочих задач, рассказать в прикладном смысле, что предстоит делать и какие есть подходы, показать лучшие практики. По сути, это очень похоже на on-boarding, когда мы говорим сотруднику: «Завтра ты начнешь это делать, за это отвечать, вот тебе вся необходимая информация, чтобы делать это успешно».

Пример. Сотрудник получает новое назначение, где ему предстоит, в том числе, отвечать за бюджет подразделения. Появляются новый процесс и зона ответственности: бюджетирование и исполнение бюджета. Какие знания могут быть полезны в новой позиции: понимать, что такое бюджет, зачем он нужен и как влияет на работу других (big picture), знать принципы и правила бюджетирования в компании (сроки, процесс, из чего исходить, где брать информацию, как считать и т.п.), знать процесс работы по исполнению бюджета (точки контроля, план-факт и анализ причин, виды корректировок, как согласовать необходимость изменений, как планировать следующий год и т.д.) Возможно, нюансы и тонкости на данном этапе не так важны, поскольку человек все равно получит собственный опыт. К тому же, он пока не мотивирован в них разбираться — все равно «ненужные» детали в голове не уложатся.

Ключевые факторы успеха: как ни странно, самый важный фактор — это состоявшееся назначение перед программой или во время нее. Именно назначение создает необходимую мотивацию для участников обучения, и делает программу адаптационной, а не просто «развитием на будущее, которое пока туманно». Второй важный фактор — готовность людей. Вам не требуется ускорять «вызревание» и наращивать способности сотрудника. Участники адаптационной программы уже соответствуют назначаемому уровню: они достаточно потенциальны, чтобы быстро освоиться в роли, у них хватает управленческой зрелости, и задача программы — ускорить их вхождение в роль.

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ (ВНЕДРЕНЧЕСКИЕ)

Цель компании — внедрение в компании, освоение сотрудниками конкретных новых практик и инструментов в своей работе без смены роли, без кардинального пересмотра общих подходов. Задача участника — освоить конкретный набор практик регулярного менеджмента или новый стандарт, процедуру, которая должна стать «общей практикой» в компании. При этом мотивация в использовании инструмента изначально может быть разной, но в целом задача не выглядит как необъятная, программа не претендует на то, чтобы руководитель начал по-другому думать или осмыслять свою роль.

Задачи программы — дать четкие и простые алгоритмы, показать, почему нововведения эффективны, как они облегчают, улучшают способы деятельности руководителя в конкретной области, дать возможность потренироваться делать «правильно», увидеть преимущества на собственном опыте. Зафиксировать, что это новое правило.

Пример. Компания решила обновить систему ежеквартальной оценки в связи с появлением новых критериев и включением в нее оценки по компетенциям, связанным с ценностями. Оценка этих поведенческих компетенций происходит каждый квартал, и на нее завязаны почти все основные инструменты HR-цикла — обратная связь, выставление оценок того, как поведение повлияло на достижение формальных целей, диалог о результатах и о дальнейшем развитии сотрудника. Это обязательный регулярный процесс, который все руководители должны делать. Программа обучения была направлена на обучение конкретной практике и состояла из каскадных внедренческих мероприятий — обучающих конференций, курса в виртуальной школе, а завершалась квалификационным экзаменом на знание системы оценки деятельности.

Ключевые факторы успеха: глубокая адаптация всего содержания обучения под контекст и реальность участников, создание контента вместе с заказчиками программы, а также привлечение ключевых руководителей в качестве спикеров и экспертов программы и в качестве наставников и примера «ролевых моделей». Архитекторам программы надо знать: место практики или инструмента в деятельности руководителя, основные принципы и алгоритмы, основные ошибки (почему так не надо, к чему приведет) и лайфхаки. При этом у участника есть возможность самому выработать «свой стиль выполнения», оставаясь в рамках заданных принципов и последовательности действий.

Также очень важно создать простые и легко читаемые материалы и описания тех инструментов и практик, которые внедряются; использовать дистанционные курсы для поддержки между очными форматами, видеоролики, короткие объясняющие мультфильмы и шпаргалки на мобильных телефонах, чтобы помочь сотрудникам в любой момент в удобном режиме получить подсказку о том, как следует выполнять те или иные действия. Поскольку цель программы — внедрение освоение конкретных алгоритмов и процедур, именно для нее можно рекомендовать использовать тестирования, промежуточные экзамены и итоговую сертификацию как инструменты измерения полученных знаний и мотивации участников.

Охват внедрения должен быть большим, и начинать такую программу лучше «сверху», двигаясь из корпоративного центра на предприятия, от топ-руководителей к линейным менеджерам, и, в конце концов, передавать основные элементы программы развития внутрь — тренерам или мультипликаторам.

Цель компании — трансформация сотрудников (развитие в широком смысле). Например, переосмысление своей роли (без ее изменения формально), глобальное изменение всей модели работы (к примеру, новая стратегия продаж Microsoft Mobile first Cloud first потребовала кардинального пересмотра роли и поля деятельности продавцов, поскольку полностью поменялся процесс продаж, клиентов, вид продукта, услуги и т.д.).

Задачи программы — изменение установок, личностных качеств, картины мира участников. Осознанность – наше все, поэтому участие в таких программах в идеале должно софинансироваться. Важно лидерство самого человека, его готовность проактивно действовать. Основной девиз: нет принуждению! Важный элемент таких программ — это проблематизация, чтобы участник смог пересобрать свое представление о мире и осознать необходимость измениться внутренне, «включить» одну из метакомпетенций и увидеть себя в новых обстоятельствах со стороны с помощью рефлексии или других способов, которые создает программа.

Пример. Трансформационная программа для сотрудников уровня среднего менеджмента крупной производственной компании. Компания создала необходимые организационные условия и устранила организационные барьеры: сотрудников учили, как работать в новой, трансформируемой организации, давали необходимые знания, навыки и компетенции, создавали все условия для изменений. Условно программе можно дать девиз: боль от изменений меньше, чем боль от неизменений. Компания помогала людям меняться, но, если изменения не происходили — сотрудник уходил.

Критические факторы успеха. Неслучайно почти все программы трансформации проходят вне корпоративного контекста — человек уезжает в другое место, погружается в другую среду, общается с новыми людьми, которые создают для него другую реальность. Это позволяет значительно расширить свои представления о мире, получить кардинально другой опыт и повышает шансы на трансформацию.

Важный вопрос, который возникает после его возвращения: сможет ли он противостоять системе, которая на рабочем месте осталась прежней? Поэтому в трансформационных программах, если они проходят внутри компании, критически важным становится изменение рабочей среды, в которой существуют участники. Без попадания в новые обстоятельства и работы с новыми целями, культурой и менеджерскими практиками трансформация не случится. Более того, в следующий раз шансы на успех становятся гораздо ниже, потому что люди уже не поверят в серьезность намерений компании.

Как правило, фокус в программе развития бывает один: адаптация, внедрение или трансформация. Но возможно и сочетание нескольких задач: адаптация + внедрение или трансформация + внедрение.

Сочетание адаптации и трансформации работает плохо, потому что последовательность должна быть такой: сначала человек меняет установки и картину мира (дозреть можно эволюционно — за долгое время, либо с помощью трансформационных форматов), а уже потом осваивает инструментально новую роль. В противном случае у сотрудников «взорвется» мозг.

Альтернативой — вернее, хорошим дополнением к целевым программам развития — может являться концепция непрерывного развития, когда сотрудники регулярно учатся чему-то интересному и полезному для себя. Это чем-то сродни походам в спортзал для поддержания себя в спортивной форме. Как может быть организовано такое развитие? Чтение статей, просмотр видео, посещение заинтересовавших тренингов.

К текущим ролям или инструментам, используемым в компании, это прямого отношения не имеет. Трансформации тоже не предполагается. Скорее, речь о том, чтобы в целом развиваться, не стоять на месте, повысить свой «общий уровень», расширить эрудицию. Такое развитие как и фитнес должно быть непрерывным — частью образа жизни.

Здесь возможны две идеологии, и они обе имеют право на существование.

1. За свое непрерывное развитие целиком отвечает сам человек. Компания вообще не вмешивается, ограничиваясь набором стандартов, практиками регулярного менеджмента и обязательным обучением. Тогда сотрудник сам является субъектом, определяющим свое развитие — что ему интересно, в каком объеме и в каком формате удобнее учиться. Он же несет ответственность за свое развитие или его отсутствие.

2. Компания помогает в непрерывном развитии своим сотрудникам (но не определяет, кого что зачем развивать). Тогда она формирует среду и ресурсы для непрерывного развития, которое направляется самими сотрудниками. Например, компания:

• выделяет им на это время, отпускает с работы;
• возможно выделяет бюджет (хотя это не главное, если сотрудник сам дозрел до непрерывного развития);
• создает удобный хаб ресурсов для саморазвития и учит им пользоваться;
• фасилитирует процесс взаимного обмена знаниями между внутренними экспертами и теми, кому нужны их знания;
• приглашает интересных спикеров и профессионалов.

Критические факторы успеха: зрелость компании с точки зрения системы управления, культура не ниже «культуры правил» с элементами «успеха»[1], высокий уровень компетентности (чтобы была внутренняя экспертиза) и ИТ – готовность.

В заключение хотелось бы еще раз обратить внимание на несколько важных моментов, которые помогут сделать любую программу развития в вашей компании успешной.

1. Четко определите цели, которым должна быть подчинена программа. Это позволит максимально точно подобрать нужный формат, приблизить ожидание и реальность.

2. В зависимости от целей, обеспечьте критические факторы успеха реализации программы, обращая внимание не только на форматы обучения и методологию, но и на организационную среду, готовность людей и культуру.

[1] По модели спиральной динамики Бэка и Кована

• hr-cервисы
• программы по целям

Источник: www.ecopsy.ru