Такое разделение позволяет учитывать особенности профессиональной деятельности и психологические особенности каждой группы работников.
Адаптационная программа рабочих. Адаптация рабочего начинается с составления карты личностных и профессиональных характеристик работника, которые определяют наиболее приемлемую форму его подготовки. Традиционной практикой является прикрепление к рабочему наставника, работающего, как правило, в одном с новичком подразделении.
Представление нового работника производится руководителем того структурного подразделения, где будет работать вновь принятый работник, или сотрудником службы персонала.
Адаптация менеджеров среднего звена. В программу адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Вновь принятому работнику вручается следующий пакет документов:
- краткое описание предприятия;
- организационная структура предприятия;
- план цехов, подразделений предприятия;
- список служебных телефонов;
- философия компании;
- обязательство о неразглашении коммерческой тайны;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- бланк адаптации.
Представление нового сотрудника коллективу, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы персонала.
Социально-психологическая адаптация
Способами подачи ознакомительного материала являются проведение специализированных семинаров, ознакомительные брошюры, электронные тренинги.
Контроль процесса адаптации и соответствующую помощь вновь принятому сотруднику осуществляет руководитель более высокого звена.
Адаптация руководителей. Процесс адаптации руководителей помимо ознакомления вновь принятого сотрудника с пакетом адаптационных документов, состав которых аналогичен пакету адаптационных документов менеджера среднего звена, предполагает ознакомление с регламентами, положениями, приказами, которые необходимы для более глубокого понимания работы организации.
Руководитель вводится в должность генеральным директором или директором по персоналу, который представляет нового сотрудника коллективу. Служба управления персоналом предоставляет новичку необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, сведения об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.
В некоторых интернациональных компаниях адаптационные программы разрабатываются для разных категорий сотрудников в зависимости от стажа их предыдущей работы.
Пример: В компании «Эрнст энд Янг» разработаны три типа адаптационных программ:
1. Адаптационная программа для выпускников вузов, которая включает обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и основным сведениям об «Эрнст энд Янг» (3–4 дня), выездной семинар в доме отдыха в Подмосковье по развитию навыков командной работы и коммуникационных навыков. После двух месяцев работы предусмотрено двухнедельное адаптационное мероприятие: одна неделя – ориентация (сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином конфиденциальность информации, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры); вторая неделя – ознакомление с особенностями работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.
Сброс ЭБУ с инициализацией. Зачем, когда и почему.
2. Адаптационные программы для сотрудников, которые имеют опыт работы в других компаниях, предусматривают однодневный тренинг, в течение которого их информируют о корпоративной культуре, миссии фирмы, стратегии развития, организационной структуре, вопросах конфедициальности.
3. Адаптационные программы для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, предусматривает ознакомление с правилами поведения, культурными особенностями и т. д.
Таким образом целесообразно разрабатывать адаптационные программы для разных категорий персонала.
Источник: student-servis.ru
Адаптация приложений
Одно из основных преимуществ компонентных архитектур — способность приложения эволюционировать с течением времени — рассмотрено выше.
Пользователи часто хотят подстроить приложения к своим нуждам, точно так же, как мы подбираем домашнюю обстановку к своим вкусам. Конечные пользователи предпочитают, чтобы приложение работало так, как они привыкли. Программистам в корпорациях нужны адаптируемые приложения, чтобы создавать специализированные решения на основе готовых продуктов. Компонентные архитектуры хорошо приспособлены для адаптации, так как любой компонент можно заменить другим, более соответствующим потребностям пользователя.
Предположим, что у нас есть компоненты на основе редакторов Lexicon и Word. Как видно из рис. 1-3, пользователь 1 может настроить приложение на использование Lexicon, тогда как пользователь 2 — предпочесть Word.
Рис. 1-3. Создание приложений из компонентов упрощает адаптацию.
Пользователь 1 предпочитает редактор Lexicon, а пользователь 2 — Word.
Источник: studopedia.su
Адаптация команды к новому отраслевому программному обеспечению
Вы знаете, что новая система управления талантами или другое программное обеспечение, которое вы приобрели, — это отличная инвестиция для вашего бизнеса. Но ваши сотрудники могут так не считать.
На самом деле, многим из них, вероятно, не понравится идея использования новой системы в работе. И неспособность признать и устранить эти негативные настроения в лоб, может привести к возникновению множества проблем с внедрением новой системы, даже в большей степени, чем само программное обеспечение.
Чтобы помочь, давайте рассмотрим три ситуации, в которых поведение сотрудников может сорвать внедрение новой системы, и подробно рассмотрим некоторые решения для того, чтобы этого не произошло.
3 распространенных способа, которыми сотрудники срывают внедрение программного обеспечения
1. Старые привычки (и системы) умирают с трудом
Вы хотите, чтобы все перешли на новую систему. Но до тех пор, пока не закончится лицензия на старую систему, сотрудники цепляются за нее изо всех сил, и это вызывает задержки с миграцией и внедрением данных.
Не думайте, что ваши сотрудники понимают обоснование внедрения новой системы. С их точки зрения, старая система может не иметь недостатков, когда на самом деле она должна уйти из-за важных причин, таких как, например, проблемы безопасности или увеличение стоимости.
Подготовьте электронное письмо от генерального директора или руководителя отдела, объясняющие “почему” внедрение новой системы необходимо.
Если вы проявили должную осмотрительность во время поиска программного обеспечения, то скорее всего уже знаете о двух-трех функциях, которых сегодня нет у вашего программного обеспечения. Выделение их в вашем объяснении также может быстрее привлечь работников.
2. “Суперпользователи” взяли верх
Кажется, все идет хорошо, пока не начинают поступать жалобы: система слишком запутана, а у сотрудников слишком много работы, чтобы прямо сейчас освоить новую систему. Работники начинают просить своего менеджера или HR позаботиться о некоторых задачах в новой системе за них.
Эти просьбы сначала выполняются, потому что руководство знает, что люди все еще учатся. Но вскоре небольшая группа “суперпользователей” взяла на себя всю работу с новой системой, снизив свою производительность.
Если сотрудники не будут активно выполнять задачи в новой системе, преимущества внедрения будут недействительными.
Примите меры, чтобы сделать выполнение этих задач как можно более легким для работников. Если в вашей новой системе есть интуитивно понятное мобильное приложение, попросите сотрудников загрузить его. Если вы можете интегрировать новую систему с инструментом совместной работы, таким как Slack, который сотрудники уже знают, как использовать, сделайте это. Все, что угодно, чтобы снизить барьер для входа, может иметь значение.
Также воспользуйтесь преимуществами своих “суперпользователей”. Независимо от того, взаимодействуете ли вы один на один или в групповом сеансе, попросите их рассказать сотрудникам, как именно выполнять общие задачи в новой системе. Сотрудники будут более вовлечены, когда будут учиться у кого-то из своих, а не у какого-то незнакомца, представляющего вашего поставщика программного обеспечения.
Если все остальное терпит неудачу, а работники все еще не используют систему сами, проведите переоценку. Возможно, некоторые задачи слишком нерегулярны или сложны.
3. Отказ сотрудников через время
Через несколько недель кажется, что вы завоевали рабочую силу. Сотрудники наконец-то используют новую систему по назначению, некоторые даже с энтузиазмом.
Однако через шесть месяцев, ситуация ухудшается. Многие сотрудники отказались от новой системы, и использование сократилось более чем наполовину. Теперь руководство задается вопросом, не пришло ли время отключить все это.
Все чаще компании инвестируют в технологии, чтобы поощрять полезное, но необязательное поведение своих сотрудников. Подумайте о реферальном программном обеспечении, с помощью которого сотрудники направляют своих друзей на вакансии, или о системах оценки сотрудников, с помощью которых работников поощряют признавать достижения других людей.
Нужно продолжать работать, чтобы поощрять постоянное использование, и иногда регулярных напоминаний по электронной почте просто недостаточно.
Один из методов, который вы могли бы использовать для стимулирования длительного использования, — это поэтапное развертывание. Работники знакомятся с новыми функциями и приложениями с течением времени, а не со всеми сразу.
Геймификация также может быть эффективной. Внедряя такие элементы, как системы баллов, таблицы лидеров или реальные вознаграждения (денежные или неденежные) за привлечение друзей на работу или оставление отзывов для коллег, вы можете поощрять работников продолжать использовать программное обеспечение.
Источник: picktech.ru