Создание системы работы с предложениями сотрудников – описывает порядок приема, рассмотрения, внедрения и мотивации инициатив работников.
Таким образом, создается инфраструктура, позволяющая:
— вовлекать значительные массы сотрудников в процессы преобразований,
— повысить результативность управления проектами,
— создать «конвейер идей», вовлечь в процесс роста конкурентоспособности широки массы трудящихся.
С.Литти:
Организация системы обучения методам РПС
Поскольку, в основе многих методов операционного совершенствования, прежде всего Лин-Шесть Сигма, необходимо вовлечь в активную работу большое количество людей, необходимо сформировать хороший потенциал экспертных знаний сотрудников. Без системной, непрерывной подготовки экспертов, программы реформирования будут идти очень медленно или (что вероятнее) не достигнет поставленных целей.
При реализации программ Лин, на уровне экспертов должно быть подготовлено не менее 3-5% от среднесписочной численности.
Необходимо организовать обучение по трем направлениям:
— эксперты РПС – должны обладать достаточно глубокими навыками владения инструментами, применяемыми в программе РПС, основная задача экспертов – реализация проектов на участках внедрения,
— ключевые партнеры – это массовые программы обзорного и проектного обучения, призвано обеспечить поддержку экспертов на местах развертывания инструментов РПС,
— линейных сотрудников – это массовое обучение, основное отличие которого заключается в том, что это максимальная простата, ориентированная на рабочих на участках внедрения.
С.Литти:
Разработка системы мотивации сотрудников на поддержку программы РПС
Необходимо понять как будут поощряться за достижение целей РПС и поддержку организационных инициатив следующие группы сотрудников:
— руководители, от топ-менеджеров до линейных руководителей,
— команды проектов,
— подающие предложения по улучшениям,
— сотрудники на участках внедрения.
Для руководителей высшего и среднего звена можно рекомендовать внедрение в систему показателей премирования показателей эффективности, связанных с успешностью РПС в вверенных подразделениях, например:
— экономический эффект от законченных проектов и внедренных предложений сотрудников,
— доля проектов РПС законченных в срок с заданным результатом,
— достижение отдельных целевых показателей РПС и т.п.
Поощрять или нет команды проектов РСП – вопрос о котором спорят различные специалисты. Со своей стороны я рекомендовал бы использовать такой инструмент поощрения. Размер вознаграждения должен на прямую зависеть от сложности и значимости проектов.
Размер поощрения за подачу и внедрение предложений сотрудников в различных компаниях различно, можно выделить два ключевых подхода:
— фиксированные выплаты,
— процентные выплаты – как доля от рассчитанного экономического эффекта.
Сотрудники на участках внедрения проектов нередко не оказывают поддержки командам РПС, необходимо обсудить и реализовать программ мотивирования в таких случаях, можно предложить, например:
— увеличение доходов сотрудников подразделений в случае достижения целей РПС, это могут быть годовые премии, разовые выплаты, принцип «при росте производительности труда на 1% — рост заработной платы 0,5%» и т.п.,
— различного рода конкурсы, позволяющие за счет соревновательного момента снизить сопротивление и повысить мотивированность сотрудников.
С.Литти:
Информационная поддержка программы РПС
Если реализация проектов РПС происходит в информационном вакууме, сложности в их ходе будут обеспечены. Во-многом, сопротивление людей вызвано низким уровнем осведомленности о целях и задачах операционного совершенствования. Тем более, что термин «Бережливое производство» в 99% случаев трактуется как программа «жесткой экономии», сотрудники чувствуют в этом угрозу.
Нужна массовая системная работа в области пропаганды программы РПС. Не менее 30% всех информационных площадей должна быть посвящена, с одной стороны, разъяснению, с другой, поддержке команд совершенствования. Возможные методы информационной поддержки:
— встречи с трудовыми коллективами, общение на прямую корпоративных лидеров по разъяснению программы РПС, получение обратной связи о сложностях и идеях – лучший способ поддержки,
— стенды, корпоративные издания, итранет-ресурсы – все должно быть подчинено поддержке проектов РПС.
С.Литти:
Командная поддержка программы РПС
Командная поддержка – ключевой фактор успеха программы операционного совершенствования. Командность проявляется в выстраивании четкой ролевой структуре, обеспечивающую процессы непрерывного совершенстваония.
Фактором №1 успеха является вовлеченность системного лидера в процессы преобразования. Системный лидер должен оказать действенную поддержку, которая заключается в следующем:
— определение целей РПС,
— личные встреча и поддержка с руководителями и командами проектов,
— формирование коалиции руководителей, преодолевать сопротивление преобразованиям среди высшего и среднего руководства,
— личное руководство проектами – редкое явление в российской практике, но, дающее огромный положительный результат.
Очень важна роль отдела, централизовано организующего работу по программе РПС, это может быть лин-офис, или отдел организационного развития и т.п. Различают два варианта ролей таких подразделений, описанных ниже с крайних позиций:
— несущий всю полноту ответственности за успешность программы РПС,
— оказывающий поддержку руководителям на местах в развёртывании программы РПС в подразделении, при этом всю полноту ответственности за успешность программы РПС несут руководители подразделений.
Исходя из своего опыта, я на все 100% уверен, что второй подход более эффективный в долгосрочной перспективе, позволяет основываться именно на формировании новой корпоративной культуре.
Кроме всего прочего следует принять во внимание, что второй вариант позволяет лучше работать с сопротивлением сотрудников, выполнить руководителям подразделений свою роль в организационном преображении.
Ключевой «боевой единицей» является команды проектов РПС. Руководитель проекта – несет всю полноту ответственности за достижение целей проекта в заданные сроки и затраты. Роль руководителя проекта заключается в том, что он:
— определяет методы достижение целей проекта,
— планирует мероприятия,
— формирует команду проекта,
— контролирует ход реализации,
— отчитывается о ходе и окончании проекта,
— распределяет вознаграждение за проект (если это предусмотрено).
С.Литти:
Заключение
Успех программы РПС не гарантирован. Скорость и результативность лин-инициатив часто не устраивают системных лидеров. Для получения необходимой динамики преобразований, достижения целей необходимо:
1. Четко определить Видение, Стратегию и Политику управления РПС.
2. Создать необходимую инфраструктуру РПС.
3. Организовать непрерывное обучение методам РПС.
4. Разработать систему мотивации, направленную на поддержку программы РПС.
5. Обеспечить информационную поддержку на всех этапах.
6. Обеспечить командную поддержку на всех этапах.
Применение указанного подхода позволяет достичь выдающихся результатов, например, в одной из компаний за 2 года, применявших данные принципы, удалость достичь:
— рост производительности на участках внедрения от 1,5 до 2 раз,
— сокращение запасов в 2 раза,
— повышение доступности оборудования в 3 раза,
— внедрено за 2 года более 500 проектов,
— дополнительная операционная прибыль более 120 млн. рублей,
— самое главное. что удалось достичь – это формирование новой корпоративной культуры, основанной на непрерывном совершенствовании.
Источник: litti-school.ru
Как реализовать программу развития производственных систем на промышленном предприятии
Повышение производительности труда на промышленном предприятии становится важнейшим условием его успешной деятельности на высококонкурентном рынке. Эффективно решить эту задачу помогает развитие производственных систем (РПС). В предлагаемой статье анализируется опыт развертывания программы РПС в ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро».
ДОСЬЕ
Стюхин Дмитрий Александрович, заместитель директора производственного комплекса по организационному развитию ОАО «РПКБ».
1987–2000 гг. — Военно-морской флот РФ, командные и инженерные должности.
2000–2010 гг. — рыбопромышленные компании, руководящие должности на производстве.
2010–2011 гг. — ООО «ЛидерЛайт», начальник производства.
2011–2012 гг. — ООО «ЛЕД-эффект», директор по производству.
С 2012 г. по настоящее время работает в ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро».
В условиях экономических санкций существенно ограничены возможности привлечения высоких технологий, высокотехнологичных комплектующих и финансовых ресурсов на российские предприятия. Значительное отставание от развитых стран по производительности труда не оставляет нам иных путей обеспечения устойчивого развития с опорой на собственные силы, кроме как развертывания программ развития производственных систем (РПС) на российских предприятиях.
Коллектив ОАО «РПКБ» не остался в стороне от этой работы. В мае 2013 г. мы приступили к развертыванию программы РПС, и уже за первый год достигли серьезных результатов: существенно увеличили объем поставок, повысили производительность труда, «оторвались» от российских производителей и «наступили на пятки» мировым лидерам отрасли.
Победа над конкурентами все больше и больше зависит от способности создавать особые, а в идеале — совершенно уникальные и трудновоспроизводимые ресурсы. К таким нематериальным активам и организационным возможностям относятся: сильный бренд, запатентованные технологии, эффективные бизнес-процессы, корпоративная культура, отношения с клиентами и поставщиками, а также человеческий капитал.
СПРАВКА
Хосин канри — это метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты, способствующий вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий.
Для Цитирования:
Стюхин Д. А., Как реализовать программу развития производственных систем на промышленном предприятии. Генеральный директор. Управление промышленным предприятием. 2016;7.
Источник: panor.ru
Программное обеспечение RPS готово для интеграции с АИС ЕПП Москвы
Автоматизированная информационная система «Единое парковочное пространство города Москвы» (АИС ЕПП) предназначена для создания и развития единого информационного пространства объектов парковочного пространства в городе Москве, ведения реестра парковок общего пользования в городе Москве и содержащую информацию об объектах парковочного пространства и их использовании гражданами и организациями, а также программно-технические средства, обеспечивающие автоматизацию процессов управления и использования объектов парковочного пространства.