Что за программа морковка

Два раза писал в техподдержку, что при попытке написать сообщение в чат клиенту в приложении всплывающая клавиатура закрывает поле ввода текста. «Да-да, исправим!» И не исправили ничего. Месяц прошёл.

Nyankoksu , 06.03.2023

Удобный сервис

Отзывчивая поддержка, периодически приходят обновления и всё становится ещё лучше и красивее)

jesusuchr , 30.07.2022

Программа неисправна

С мая месяца не работает как на новой технике apple так и на более ранних моделях, на любой iOS от 13 до 15+.

Ответ разработчика ,

Добрый день. Напишите нам по этому вопросу в чат на сайте carrotquest.io или через мобильное приложение Carrot quest, пожалуйста, передадим информацию о воспроизведении проблемы на вашем устройстве команде разработки и напишем вам, как только состоится релиз обновления с исправлением перечисленных вами проблем приложения

Конфиденциальность приложения

Разработчик Sergei Inkov указал, что в соответствии с политикой конфиденциальности приложения данные могут обрабатываться так, как описано ниже. Подробные сведения доступны в политике конфиденциальности разработчика.

Роза из морковки

Данные, используе­мые для отслежи­вания информации

• Контактные данные
• Идентифика­торы
• Данные об использова­нии
• Диагностика
• Другие данные

Связанные с пользова­телем данные

Может вестись сбор следующих данных, которые связаны с личностью пользователя:

• Контактные данные
• Пользова­тель­ский контент
• Идентифика­торы
• Данные об использова­нии
• Диагностика
• Другие данные

Не связанные с пользова­телем данные

Может вестись сбор следующих данных, которые не связаны с личностью пользователя:

Конфиденциальные данные могут использоваться по-разному в зависимости от вашего возраста, задействованных функций или других факторов. Подробнее

Информация

Провайдер Sergei Inkov
Размер 116,2 МБ

Совместимость iPhone Требуется iOS 11.0 или новее. iPod touch Требуется iOS 11.0 или новее. Mac Требуется macOS 11.0 или новее и компьютер Mac с чипом Apple M1 или новее.

Источник: apps.apple.com

Система мотивации или зачем менеджерам «морковка»?

Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят». Другие платят своим «подопечным» весьма приличную заработную плату, оплачивают полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело в данной ситуации?

Морковь. Польза и вред для организма.

Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную плату и, лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу?

Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании?

Ответ весьма прост: заработная плата не является мотивирующим фактором для персонала. Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем более сложной, задачи. А, если и замотивирует, то ненадолго. Это так называемый гигиенический фактор.

В качестве примера можно привести эксперимент американского исследователя Элтона Мэйо, проведенный им на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигала 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него.

С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка резко возросла. Когда, впоследствии, инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Помимо гигиенических факторов, к которым относятся:

— взаимоотношения в коллективе,

— признание и одобрение результатов работы

— возможности творческого роста

Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.

Для того, чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором.

Следует учитывать, что одна только мотивация к работе не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать её к результатам труда.

Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики нашего Центра оценки и мотивации персонала. Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж.

Детальная оценка менеджеров показала, что актуальными потребностями в группе являлись потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании.

Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов. Руководителю было предложено следующее решение:

1. Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов.

2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств.

Таким образом, был получен объективный результат:

— взаимоотношения между группами наладились;

— каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;

— группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.

Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции.

В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей.

Если для Ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными периодические совещания

Если у Ваших подчиненных есть амбиции к карьерному росту и лидерству: 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

4. Привлекайте их к формулировке целей и выработке и выработке решений

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

6. Продвигайте их по служебной лестнице

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Если Ваши менеджеры креативные и творческие люди:

1. Обеспечивайте им возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

2. Давайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Расставив эти акценты правильным образом, Вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника . В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Ключевые слова:

• Мотивация персонала
• Система мотивации

Источник: hr-portal.ru

Система мотивации: морковка спереди или морковка сзади

О мотивации персонала можно говорить также долго, как о российском футболе или выдвижении Ксении Собчак в Президенты России. Можно ли мотивировать людей исключительно за счет компенсаций? Зачем компании используют целый арсенал бенефитов для работы с персоналом? Под катом мнение HR-менеджера Parallels Арины АНТОНОВОЙ.

Мотивация vs Компенсация

Для начала стоит сразу договориться об основных понятиях и определениях. Например, мотивация и компенсация имеют разную природу.

Мотивация – это моральное состояние человека. Она, как правило, заставляет нас предпринимать какие-либо действия. Это может быть необходимость, желание, потребность или заинтересованность в чем-либо. Мотивация делится на положительную и отрицательную. Например, когда вас ругают, это тоже может быть частью мотивации, правда со знаком минус.

Компенсация – это физическое выражение в денежном эквиваленте. Также есть разница между компенсациями и льготами (бенефитами). Компенсация – это заработная плата и ее производные в виде бонусов, а льготы – это дополнение к зарплате в форме приятных «плюшек», которые, не всегда имеют денежное выражение для конкретного человека.

Помимо тех зарплат, которые каждый из нас получает, возможны различные премии. В случае Parallels, мы проводим оценку персонала два раза в год. По итогам возможен пересмотр либо базовой ставки оклада, либо выплата премии. Кроме того, в случае с нашими сотрудниками департамента продаж, речь также идет о выплате комиссии, т.е. процента с продаж.

Особенность компенсаций в том, что они индивидуальны и прописаны в трудовых договорах с каждым сотрудником. Суммы выплат так или иначе зафиксированы на бумаге.

Если же мы говорим о льготах (бенефитах), то они, как правило, даются всем сотрудникам без исключения. В нашем случае к таким вещам относятся: страхование (ДМС), парковка, оплачиваемые обеды, фитнес, бонусы за привлечение новых сотрудников, корпоративное обучение, в том числе английскому языку, оплата участия в профессиональных конференциях, корпоративные мероприятия, подарки и многое другое.

На самом деле, на перечень бенефитов влияет ситуация на рынке. Сегодня мы конкурируем с другими работодателями по всем позициям. Соперничать по зарплате сложнее. И не всегда твой ФОТ позволяет делать максимальные предложения по зарплате потенциальным кандидатам. В этой связи на помощь приходит система льгот (бенефитов).

Много или мало?

Как понять, что нужно потенциальному сотруднику и насколько ваше предложение конкурентоспособно? В случае компенсаций, мы регулярно мониторим рынок, соотнося свои позиции с другими. Со льготами, все проще. Существует определенный перечень того, что, как правило, предоставляется сотрудникам в ИТ-компаниях. Там около двадцати позиций.

Мы смотрим насколько наш набор бенефитов соответствует рынку и стремимся сформировать оптимальное предложение. Например, в некоторых ИТ-компаниях, помимо ДМС, сотрудникам помогают с устройством детей в детские сады. У нас этого пока нет, зато мы знаем, к чему стремиться. При этом, не все компании компенсируют обеды для своих сотрудников или парковочные места, мы же в Parallels это делаем. Эта такой тетрис, где постоянно нужно искать оптимальное соотношение потребностей и возможностей.

Мотивация vs Лояльность

Зачем все это? Очевидно, чтобы сотрудники были счастливы работать именно в вашей команде. В некоторых компаниях даже есть такая должность – менеджер по счастью. Его задача создавать максимально комфортную рабочую атмосферу для всех и вся. Все для того, чтобы ваша система мотивации максимально стимулировала персонал.

Причем важно понимать, что мотивация и лояльность – это тоже разные вещи.

Мотивация – это то, что позволяет тебе работать дальше, достигая все больших и больших результатов. Лояльность – то, что тебя удерживает в той или иной компании. Лояльность тебя держит, мотивация тебя двигает.

Бенефиты создают лояльность, зарплата влияет на мотивацию. При этом надо сказать, что одно без другого особо не работает. Почему? Потому, что, когда нам повышают зарплату, это повышает нашу мотивацию. Либо потому, что нам дают шанс, либо потому, что мы чувствуем, что нас оценили.

Бенефиты такого эффекта не дают, поскольку они доступны всем.

Человеческая природа такова, что все мы довольно быстро привыкаем к нашему уровню дохода. Каждый раз увеличивая свой уровень жизни, мы надеемся на возможный рост доходов в будущем. Поэтому, ровно через N-количество месяцев, у всех индивидуально, мы начинаем грустить от еще недавно поднятой зарплаты. Увеличение оклада, как инструмент повышения мотивации, работает, но недолго.

Что касается бенефитов, то они вообще не отвечают за мотивацию. Они нужны в первую очередь для того, чтобы удержать человека в компании. В случае, если сотрудник начнет искать работу и ценовые предложения будут сопоставимы, человек будет смотреть на второстепенные вещи, которые предлагает компания. Это как раз бенефиты.

И в случае, если ваша система льгот лучше, он с большей вероятностью останется с вами. До момента, пока ему не предложат двойной оклад, конечно. Хотя, может быть и этот аргумент померкнет, на фоне комфортной атмосферы в коллективе и наличия интересных проектов.

Больше не наливать! (с)

Давайте коснёмся ситуации, когда у вас отбирают те или иные бенефиты. Это обычно неприятная история, требующая объяснений с сотрудниками. По факту, мы все понимаем, что бенефиты – добрая воля работодателя, не закрепленная в трудовом договоре. При этом, ситуация, когда еще вчера тебе компенсировали парковку, а сегодня такой возможности не стало, влияет на лояльность. Это тонкий лед.

Здесь рубить с плеча не стоит. Причем, как с точки зрения введения каких-либо новых бенефитов, так и их исключения из перечня. Например, мы в Parallels, стараемся регулярно проводить опросы среди сотрудников для понимания целесообразности той или иной инициативы.

Часто приходится слышать мнение о том, что любые бенефиты хуже финансовых выплат. Нередко люди говорят, что обменяли бы участие в том или ином корпоративном мероприятии на эквивалент в денежном выражении. Но нужно понимать, что, например, в России расходы компании по линии компенсаций и бенефитов идут по разным направлениям с точки зрения налогообложения.

В одном случае к сумме нужно прибавлять платежи в фонд социального страхования, а во втором нет. Ситуация разнится в зависимости от страны и существующих там правил. У Parallels 10 офисов по всему миру и везде своя специфика. Например, в Эстонии все наши корпоративные мероприятия предполагают дополнительные налоговые отчисления за их организацию.

Иной раз это увеличивает бюджет в два раза. Обещают, что в скором времени ситуация изменится.

Пока же все так, как есть. Но как быть, в случае, если сотрудники говорят, что им не нужны те или иные бенефиты. Вариантов несколько. Во-первых, прислушаться и скорректировать систему льгот, если подобные обращения носят массовый характер. В случае единичного обращения, можно расслабиться, поскольку всем не угодишь.

Третий вариант, при наличии возможности, организовать «Бенефит-кафетерий».

Во многих прогрессивных компаниях сотрудникам предлагается право выбора тех бенефитов, которые больше отвечают их потребностям и интересам. Система работает просто. Существующие бенефиты ранжируются по баллам. Сотруднику выдается определенный объем баллов, на которые он может подобрать для себя индивидуальный набор бенефитов.

Система прекрасная с единственным минусом – ее внедрение дороже. При работе со стандартным объемом услуг, компании, как правило, получают от контрагентов скидки на объем.

Подводя итог всему вышесказанному, стоит еще раз отметить, что система компенсаций, как правило, эффективно работает в тесной связке с бенефитами. Это, как ходить на двух ногах. Сегодня крайне мало компаний, особенно в ИТ, работающих без системы бенефитов. Это, как пытаться прыгать на одной ноге на соревнованиях по бегу с препятствиями.

Делать это, конечно же можно, но победа не гарантирована. Обсудим?

• parallels
• hr
• it
• мотивация
• бабосы
• карьера
• карьера программиста
• карьера в it-индустрии
• карьера ит-специалиста
• карьера в it-индустрии; котики; hr

• Блог компании Parallels
• Управление персоналом
• Карьера в IT-индустрии

Источник: habr.com