Что выполняет руководитель программы в ходе ее исполнения

Он несет ответственность за достижение целей проекта в обозначенные сроки в рамках бюджета и с заданным уровнем качества. В этой статье расскажем подробнее о задачах и компетенциях руководителя проекта, поделимся примерами из нашей практики.

Взаимодействие с командой

Руководитель проекта – он же менеджер проекта, project manager, PM и ПМ:

• осуществляет контроль над работой всей проектной команды и каждого члена в отдельности;
• является главным контактным лицом со всеми заинтересованными сторонами: например, клиентом и его командой, pr-службой и т.д.

Также работа project manager’а включает в себя еще и социальный аспект. Он мотивирует команду, сопровождает ее работу и следит за отношениями внутри группы и удовлетворенностью клиента. То есть он сохраняет баланс между выполнением требований двух сторон и комфортной организацией процессов.

При этом руководитель проекта отличается от тимлида тем, что первый более тесно общается с клиентом, в том числе по бюджетной составляющей, а последний отвечает за техническое управление.

Компетенции Agile проджект менеджера: что важно уметь лидеру команды ? // Agile Project Manager

Какие задачи решает руководитель проекта

Задачи project manager’а зависят от особенностей проекта, организационной формы и других факторов. Важно уложить реализацию в тройственное ограничение: сроки, стоимость, качество, т.е. проектный треугольник. Для этого используются различные инструменты планирования, контроля и управления. Но также в успехе проекта ключевую роль играет удовлетворенность всех его участников – тот самый социальный аспект, про который мы писали в прошлом пункте.

В фазе планирования, в первую очередь, происходят коммуникации с:

• участниками своей команды и смежных команд (например, службой качества, pr-специалистами и др.);
• другими командами, если они есть.

При этом образуется сеть взаимоотношений для дальнейших проектных работ.

Ключевые задачи планирования:

• участие в формулировании целей проекта;
• разделение проекта на подпроекты и рабочие пакеты;
• определение главных рубежей/вех;
• формирование проектной команды;
• разработка графика сроков и работ.

В фазе управления и контроля многое зависит от объема фактически предоставленных прав руководителю проекта. Ему необходимо давать указания и принимать локальные решения, чтобы действовать «здесь и сейчас» и достигать успеха проекта.

Ключевые задачи управления:

• планирование и координация ресурсов;
• выполнение административных заданий;
• подготовка и проведение проектных совещаний;
• контроль промежуточных результатов (например, совещания-обзоры);
• планирование и проведение мероприятий по устранению выявленных отклонений;
• выявление рисков и методов их минимизации.

Ключевые задачи контроля:

3 лучших способа контролировать выполнение задач сотрудниками

• регистрация отклонений от плана и управление ими;
• регулярное доведение информации до участников проекта.

Компетенции и качества руководителя проекта

Как было сказано выше, для выполнения своей роли руководитель проекта должен обладать определенным минимумом полномочий:

• участвовать в формулировании проекта и ограничений;
• иметь право голоса при назначении специалистов, ответственных за выполнение отдельных заданий;
• поручать членам команды выполнение отдельных заданий;
• получать информацию об указаниях и решениях, касающихся проекта,
• проводить все совещания по проекту,
• иметь право одобрения и приема результатов проекта или возвращения на доработку неудовлетворительно выполненных отдельных заданий.

Пример из нашей практики.

Клиент обратился к нам с задачей создать дополнительный канал продаж для привлечения новых клиентов и увеличения продаж. При этом он не был уверен, что продукт привлечет новых клиентов, и сказал об этом своему project manager’у.

PM принял решение выстроить работу по концепции Lean Startup: с минимальными затратами протестировать гипотезу о том, что приложение найдет свой отклик среди пользователей. Клиент принял это предложение. Но руководитель проекта понимал, что даже в таком варианте продукт может оказаться нежизнеспособным, если не будет интересен целевой аудитории.

Он обсудил с командой вводные данные. Они подготовили новую идею и презентовали ее заказчику. Новая концепция продукта обеспечивала более широкий функционал и вариативность, а главное – позволял клиенту самостоятельно тестировать подобные гипотезы, меняя тематику, целевую аудиторию и каналы распространения. Так произошел перезапуск идеи, или pivot – изменение направления стартапа с целью его дальнейшего развития и сохранения жизнеспособности. В результате уже через 1 месяц команда разработала MVP-версию продукта.

Клиент был доволен таким подходом: PM проявлял инициативность и принимал решения в интересах проекта. В дальнейшем мы реализовали с этим заказчиком еще не один проект.

Все это было бы невозможным без достаточной свободы в принятии решений у руководителя проекта. Кроме того, важную роль играют:

• опыт руководства проектами;
• ситуативная компетентность;
• руководство с учетом мнений и идей команды;
• авторитет;
• личные способности.

Опыт руководства проектами. Перед project manager’ом стоит целый ряд заданий, для выполнения которых ему требуется знание различных методов руководства. Это особенно важно в процессах планирования и контроля. Также руководство в рамках проекта означает повышение собственной ответственности сотрудников («empowering leadership») и их компетенций, то есть перед project manager стоит задача профессионального обучения и развития команды применительно к проекту. Кроме этого, для PM важно иметь опыт подбора членов команды, ориентируясь на их hard- и soft skills.

Ситуативная компетентность. Project manager’у необходимо обладать достаточными профессиональными знаниями в той области, где осуществляется проект. От его экспертизы будет зависеть планирование сроков, расходов и ресурсов.

Руководство с учетом мнений и идей команды помогает сохранить равновесие между личной целеустремленностью PM и уважительным отношением к коллективу и отдельным специалистам.

Авторитет. Сложность и важность задач должны коррелировать с практическим опытом как специалистов, так и руководителя. Тогда команда будет доверять его решениям и будет следовать за ним.

К личным качествам относятся инициативность, умение организовывать работу и управлять рисками проекта и т.д.

Заключение

Project manager, как и любой руководитель, обладает широкой ответственностью в рамках проекта:

• за результаты – достижение целей проекта, разработанные решения проблем;
• за персонал – состав команды и квалификацию;
• за бюджет – соблюдение установленных рамок расходов;
• за сроки – соблюдение графика времени;
• за предоставленную технику.

Круг его обязанностей достаточно широк – от постановки задач до принятия решения о выпуске версии приложения. Если собрать все требования воедино, может возникнуть вопрос: существует ли идеальный руководитель проекта. Подготовка project manager’ов с широким спектром знаний и способностей – задача проектного менеджмента: путем обучения и наставничества развивается резерв профессионалов.

Начинающие специалисты могут освоить необходимые навыки на обучающих программах нашей компании, в том числе интенсивах и практикумах. Следите за мероприятиями на нашей странице в TimePad.

Полезные Telegram-каналы по управлению проектами:

1. Product management | IT – авторы пишут статьи на различные темы: от разбора инструментов до выстраивания отношений в команде.
2. Менеджер от боженьки – здесь вы найдете продуктовые задачки, разбор реальных кейсов и юмор.
3. Project management | IT – статьи в форме советов и инструкций помогут как начинающим, так и опытным руководителям проектов.
4. Сергей Колганов — psilonsk — об управлении проектами – эксперт на своем опыте пишет о различных аспектах управленческого менеджмента, а также придумывает для своих подписчиков задачи.

Источник: www.simbirsoft.com

Функции руководителя проекта на разных стадиях жизненного цикла

Самая главная проектная роль — это руководитель проекта. Функции руководителя проекта напрямую зависят от функций управления проектами.

Управление проектом, как процесс применения знаний о проектном менеджменте, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения результатов, включает в себя следующие функции:

• целеполагание;
• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• анализ и регулирование.

Данные функции управления, которые можно назвать функциями руководителя проекта, используются на всех стадиях жизненного цикла проекта.

Стадия инициации проекта

На стадии инициации проекта основная функция руководителя проекта – это грамотная постановка целей и промежуточных результатов.

Кроме того он должен собрать проектную команду, члены которой будут разделять идеи и цели проекта и нести ответственность за свою работу.

Также на данной стадии руководителем проекта выполняются следующие функции:

• обоснование актуальности проекта;
• формирование стратегии;
• определение основных этапов реализации;
• согласование содержания проекта с заказчиком.

Стадия планирования

На этапе планирования руководитель проекта должен определить:

• сроки реализации проекта;
• бюджет и источники финансирования;
• необходимые материальные, трудовые, финансовые и информационные ресурсы;
• перечень работ по проекту.

На базе методологии календарно-сетевого планирования составляется план-график выполнения работ, который показывает структуру взаимосвязанных работ и длительность их выполнения. Также в плане-графике можно отразить ответственных исполнителей и затраты с привязкой к конкретным работам. Наиболее известными инструментами календарно-сетевого планирования являются программы Microsoft Project, OpenProj, ProjectLibre, GanttProject и др.

Однако на данном этапе важно не только составить план, но и организовать выполнение всех работ, а также взаимодействие участников проекта.

Не менее важным моментом является обозначение правил информационного обмена и регламента работы проектной команды.

Также необходимо продумать систему мотивации сотрудников с целью обеспечения их заинтересованности в результате и качественном выполнении работ.

Для избежания лишних проблем в ходе реализации проекта следует разработать мероприятия по уменьшению рисков и определить триггеры их наступления.

Стадия исполнения

На этапе исполнения основная функция руководителя проекта состоит в том, чтобы организовать работу с внешними исполнителями в рамках договоров и контролировать ход выполнения работ.

При возникновении проблем или нестандартных ситуаций руководитель проекта должен принять грамотное решение. Последствиями решений могут быть корректировка плана, ресурсов и даже промежуточных целей проекта.

Основными параметрами контроля являются:

• качество выполнения работ,
• сроки выполнения;
• бюджет проекта;
• мероприятия по уменьшению рисков.

Чаще всего источниками проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов, являются:

• работа в условиях неопределенности, постоянные изменения;
• недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
• несогласованность в действиях отдельных участников проекта;
• неэффективное управление ресурсами;
• дублирование действий;
• неэффективное использование специалистов узкого профиля;
• отсутствие системы оперативной отчетности;
• отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом.
• наличие конфликтных ситуаций, как следствие распределения ресурсов внутри проекта и между проектами.

Таким образом, управление направлено на то, чтобы в условиях неопределенности достигнуть требуемого результата за определенное время с ограниченными ресурсами.

Стадия завершения проекта

На стадии завершения проекта руководитель проекта подводит итоги, анализирует достигнутые результаты, а также формирует отчетные документы для заказчика проекта.

Важным моментом также является формирование базы данных и базы знаний по проектной деятельности с учетом возникающих проблем, способов их решения и полученных результатов. Данная информация способствует повышению качества реализуемых в дальнейшем проектов, а также их эффективности.

Таким образом, управление проектом требует результативного управления всеми его процессами с применением вышеуказанных функций управления. И чтобы достичь цели проекта с учетом установленных ограничений, руководитель проекта должен обладать знаниями во всех вышеперечисленных областях.

Источник: pmskills.ru

От системы управления по поручениям к управлению бизнес-процессами

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.

Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.

Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.

Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».

Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать?

Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».

В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.

Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение контроль исполнения поручений

Источник: koptelov.info