Тулякова, В. В. Риски организации наставничества в школе / В. В. Тулякова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 24 (314). — С. 435-437. — URL: https://moluch.ru/archive/314/71698/ (дата обращения: 04.07.2023).
Наставничество является востребованным и проверенным механизмом вхождения в корпоративную культуру организации и профессионального становления нового специалиста, а также методом обучения и развития молодых педагогов. Необходимость расширения практик наставничества в образовании обозначена как одна из актуальных проблем в нацпроекте «Образование», принятом в 2013 году [10].
Отечественные исследователи рассматривали наставничество как средство вхождения в профессию (С. Г. Вершловский) [1], интенсификации процесса профессионального становления молодого педагога (И. В. Круглова) [9], мотивации к саморазвитию (Е. Ю. Илалтдинова) [6], профессиональной социализации (С. В. Фролова) [6], как технологию субъект-субъектного формирования педагогических кадров (Н.
«5 рекомендаций, чтобы сделать наставничество классным». Лидия Попова, коуч ex. AGIMA
М. Полетаева, Л. Е. Лукина) [12], «синергетическую систему, самоорганизации и самореализации субъектов образовательного сообщества» (Т. Ю. Осипова) [10] и т. д. В трудах западных менеджеров образования наставничество обозначается термином «менторинг», главным преимуществом которого является возможность молодого педагога учиться профессии изнутри.
Задачами наставничества являются интеграция молодого педагога в профессиональную среду, социализация в ней, сохранение и преумножение положительного опыта поколений педагогов, мотивация участников педагогического процесса на творческое взаимодействие. М. А. Червонный называет наставничеством процесс обучения наставником-методистом, назначаемым административно, молодого специалиста теории и методике предмета. [17] Это свойство административного участия отличает отечественное понимание наставничества от западного.
Современная интерпретация понятия наставничества основана на «закрепительно-прикрепительной» тактике и означает сопровождение молодого специалиста наставником-профессионалом, помощь мастера в закреплении в профессии, в ликвидации возможных профессиональных пробелов, которые есть у начинающих педагогов, адаптацию и интеграцию молодого специалиста в педагогический коллектив.
Сущностными признаками наставничества являются систематическая методическая работа опытного педагога с молодым, демонстрация стажистом профессиональных достижений, раскрытие смыслов педагогической деятельности, мотивация к ней, передача ценностного отношения и традиций, утвердившихся в образовательной организации.
Итак, наставничество — это эффективный способ интеграции и социализации молодого педагога, позволяющий сохранить и преумножить опыт многих поколений педагогов.
Наставник, как руководитель профессиональным становлением молодого специалиста, выполняет следующие управленческие функции:
1) содействует формированию профессионально-педагогической компетентности специалиста, освоению им базовых умений и обретению опыта профессиональной деятельности, необходимого для самостоятельной успешной работы;
Наставничество: педагог-педагог
2) обеспечивает молодому специалисту постоянную конструктивную, развивающую обратную связь о его деятельности, помогает планировать профессиональный рост;
3) помогает осознавать и осмысливать ценностную составляющую педагогической деятельности и профессионально-личностного развития, сохранять корпоративную и соблюдать педагогическую этику.
В современном педагогическом сообществе наставнику, кроме богатого профессионального опыта, образования, высоких показателей педагогической деятельности, необходимо быть помощником, андрагогом, коучем и ментором [13]. Также наставник должен обладать профессиональными навыками: глубоким знанием своего предмета, системным мышлением в области проблем образования, коммуникативными способностями. На первый план выходят личные качества наставника: авторитет в коллективе, готовность делиться опытом, позитивный настрой, оптимизм.
Какие риски могут быть в работе института наставничества?
- Формализованное неэффективное наставничество.
Формализованное наставничество — это взаимодействие молодого специалиста и опытного педагога, которое дальше оформления на бумаге не ушло. В таком наставничестве принято положение о наставничестве, разработана система мотивации наставников, составлен письменный трехсторонний договор между наставником, молодым учителем и образовательной организацией, оговорены обязанности всех сторон договора. Наставник назначен администрацией, но готовности и профессиональных навыков для этого у педагога нет.
Систематическое взаимодействие не получается ввиду постоянно возникающих дел по более важным «причинам». Возможно, даже состоялись одна-две встречи, составлен план работы, который остался на бумаге. Причинами такого наставничества являются профессиональное выгорание и педагогическая перегрузка наставников, коммуникативные барьеры, авторитарность со стороны наставников, подавление самостоятельности и инициативности молодых педагогов, а иногда недостаточное материальное стимулирование работы наставника.
Управленческими решением в этом случае является непосредственный и опосредованный контроль работы наставника. Непосредственный контроль может быть проведен в виде собеседования, знакомства отчета, совместного посещения и анализа занятия и т. д., опосредованный — в виде представления промежуточных результатов работы: творческого отчета, публичного выступления молодого специалиста, проведения им открытого урока и т. д.
- Недостаточная компетентность наставника в решении проблем молодого специалиста.
Риск встречается в модели «один наставник — один наставляемый». Такая модель — самая распространенная в педагогической практике, но требующая высокой квалификации опытного педагога. Для минимизации риска модель можно разнообразить: создать банк наставнических разработок по материалам опыта нескольких наставников, включить дистанционные формы работы с молодыми педагогами.
Действенным способом уменьшения этого риска является организация работы наставнической группы из двух-трех опытных педагогов и молодого специалиста. В этой группе курирующие различные направления деятельности молодого специалиста педагоги работают по направлениям. Один из них помогает решать вопросы учебной деятельности, другой — организацию внеурочных курсов, третий — проектную работу с учащимися.
Содержание деятельности в тандеме «молодой педагог — наставники» разнообразное: знакомство с функционалом, документацией, посещение и анализ уроков, деятельностное сопровождение учителя в выстраивании профессиональной траектории, помощь в участии в профессиональных конкурсах и проектах, включение молодого учителя в новые виды деятельности.
Управленческие решения по развитию этой формы наставничества — опосредованный контроль: участие молодого специалиста в профессиональном конкурсе, выступление в профессиональном сообществе.
- Неготовность молодого специалиста принимать помощь наставника.
Этот риск показывает, что наставничество — это двусторонний процесс». Причиной является высокая степень социализированности молодежи в социальных сетях и недостаточная социализация в коллективе. Современных молодых педагогов отличают высокие амбиции, стремление к лидерству, более высокий уровень сформированности информационной компетентности и критического мышления.
В этом случае применимы взаимообогащающие активные формы наставничества: взаимообучение, при котором в зависимости от содержания проблемы и компетентности педагогов, меняются ролевые позиции каждого из участников взаимодействия. Возможно применение приемов коучинга — «персональной тренерской работы», тьюторства — «осуществления постоянной помощи взрослому, обучающемуся в решении вопросов организации обучения» в режиме взаимовыгодного решения педагогических проблем обеих сторон.
Управленческое решение: обучение наставников, включение творческой группы в проекты, применение интегрированных форм работы.
Наставничество в современном мире получает новые признаки: молодые педагоги не имеют достаточных профессиональных навыков, чтобы показывать такие же результаты, но обладают совершенно новыми профессиональными умениями, которых нет у стажистов-наставников. Поэтому к задачам оказания помощи в профессиональном становлении молодых педагогов и освоения ими лучших практик добавляется функция взаиморазвития и взаимообогащения педагогической компетенции обеих сторон-участников наставничества, становится ответом на вызовы времени. Можно смело утверждать, что наставничество — не модный тренд, а форма управления развитием человеческих ресурсов организации, развивающая и молодого педагога, и наставника, его сопровождающего.
Основные термины (генерируются автоматически): молодой специалист, молодой педагог, наставничество, опытный педагог, наставник, образовательная организация, педагог, педагогическая деятельность, молодой учитель, профессиональная деятельность.
Источник: moluch.ru
Наставничество — это не бизнес!
Уже прошло более полугода, как я купила “наставничество” и сама стала Наставником… И да, это не огрехи орфографии. Далее все поймете.
Я поделюсь инсайтами собственного опыта по обе стороны этого ремесла.
Я долго смотрела со стороны на эту кутерьму вокруг наставничества.
Недоверчиво. С непониманием. Но с любопытством.
Но настал день и я отдалась маркетологическим ловушкам и погрезив над своей точкой Б нежно спросила: куда перечислять?
Когда я купила наставничество, я испытала чувства, сравнимые с эйфорией
Ведь там, как я думала, получу столько плюсов:
- заряженных на успех людей
- бесценный опыт продаж на высокие чеки
- технологии помощи людям достигать миллионных доходов
- секретный опыт работы с “холодным трафиком”
- море наставляемых учеников и
- в целом бизнес-машину по зарабатыванию денег на наставничестве…
Прошло полгода, и вот мои неожиданные выводы из всей этой кутерьмы…
Что же я получила?
ЗАРЯЖЕННЫЕ НА УСПЕХ ЛЮДИ
Сразу извинюсь за свой французский:
“Детские травмы — это пи**** без конца и края”
К сожалению не я автор этой цитаты, но она безгранично определяет как минимум 80% окружения, полученного мною в этой теме. И тут, что характерно, делятся эти 80% на две равные половины: нарциссы и люди с крайне низкой самооценкой.
Нарциссы более успешны, барахтаются, пытаясь честно надувать щеки, напевая оды себе и своим продуктам. Надо сказать — это притягивает к ним людей с низкой самооценкой. Что тут скажешь: противоположности притягиваются.
Остальные 20% — люди, которые честно прорабатывают в себе тот самый “пи****”, чем лично я искренне восхищаюсь. Потому что свои самые большие травмы от жизни получила уже будучи достаточно взрослой, что помогло мне не сильно закопаться, когда я училась в МГУ на психолога.
Среди этих 20% у меня и появились новые друзья, и (спойлер) это единственный плюс для меня оказался в этой сфере.
БЕCЦЕННЫЙ ОПЫТ ПРОДАЖ НА ВЫСОКИЕ ЧЕКИ
С трепетанием души и замиранием сердца я бегала на встречи со своим наставником, заглядывала своим наивным взглядом ему в рот, ожидая если не откровений божественных, то как минимум новых тайных знаний
Тайных знаний я не дождалась. И вернулась к сериалу “Доктор Хаус” с его гениальной фразой: “Все врут”. Ведь ничего нового никто пока не изобрел.
Либо ты продаешь реально крутую услугу, за которую люди готовы платить многА, и ты можешь это доказать, либо ты врешь, что у тебя реально крутая услуга, за которую люди могли бы заплатить многА. Чем убедительнее врешь — тем больше доходов.
Первых по тому же закону Парето — не более 20%. Но по моему опыту — гораздо меньше. И, конечно, в основном в твердых нишах. Но те, кто купил у вторых, столкнуться с трудностями, о которых ниже.
ТЕХНОЛОГИИ ПОМОЩИ НАСТАВЛЯЕМЫМ ВЫХОДИТЬ НА ВЫСОКИЕ ДОХОДЫ
Тут тоже ждала засада. Никаких технологий работающих нет. Как и в любом деле важны нюансы в известных вещах. И, как оказалось, большинство этих нюансов лежало в плоскости “обойти антиспамовые защиты” мессенджеров и соцсетей или “теории больших чисел”: если много много загнать людей, то с какой-то вероятностью у тебя кто-то купит за такие деньги.
Самое интересное, что с каждым месяцем эти вероятности падали. Ну а что вы хотите? От наставников сейчас яблоку упасть некуда. Надо делиться вероятностью ))
Но делать нечего и сейчас большинство “наставников” продают свои “тайные знания”, транслируя их от своих “наставников”, но, как правило, за меньшие деньги.
Поэтому даю вам лайфхак: у правнучатых учеников великих гуру можно купить их знания гораздо дешевле. По крайней мере у тех из них, кто не нарциссы
Как результат отсутствия технологии — отсутствие результатов у учеников, и как верхушка этого айсберга: большие возвраты.
И это только то, что мы наблюдаем в скандально ярком свете больших гуру. А сколько их скрыто под серыми покрывалами обычных “наставников”
Конечно, причина отсутствия результатов — не только отсутствие технологии, часто это и внутренние блоки учеников. Но все же… Как говорится, осадок остается.
СЕКРЕТНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ С “ХОЛОДНЫМ ТРАФИКОМ”
Тут коротко — с ним работать никто не умеет. Если кто-то говорит вам иначе, смотри абзац про Доктора Хауса. Большинство успехов огромных заработков гуру — это их реклама от более крутых людей. А это уже не холодный трафик. Скорее — рекомендации.
Более того, если “наставник”, который говорит, что “умеет работать с холодным трафиком”, а сам предлагает вам запуститься на свою аудиторию сначала, то это развод. Просто вы еще раз поюзаете свою аудиторию и все. На этом все и закончится.
Я немного подраскрою тут свое понимание “холодного трафика”, чтобы хоть чуть чуть снизить поток хейтеров в стиле: “если не можешь сама, не говори, что другие не умеют”
И вот в чем вопрос…
Под “холодным трафиком” я понимаю либо рассылки, либо прямая реклама, с которой приходят люди, впервые о вас видящие и слышащие, которым вы тут же хотите вручить чек от перечисленных ими в ваш адрес средств.
Всякого рода воронки: вебинарные или марафонные — это уже, конечно, прогрев.
Реклама у блогеров — это тоже утепление. Реклама на свои соцсети, в которых вы людей потом греете — это тоже… Ну я уже сказала.
И теперь внимание, товарищи:
А) ТУТ НЕТ НИЧЕГО НОВОГО, ТАК ПОСТУПАЮТ В ЛЮБОМ БИЗНЕСЕ И ВСЕ ЭТО ЗНАЮТ
Б) ЭТО НИКАК НЕЛЬЗЯ НАЗВАТЬ ХОЛОДНЫМ ТРАФИКОМ, ВЕДЬ ТАК РАБОТАЛИ И 3, И 5, И 10 ЛЕТ НАЗАД
Потому систематических продаж с “холодного трафика” даже не ждите.
Залетных может быть и зацепите. Но “фраеры есть везде”, выражаясь специфическим жаргоном (а что вы хотите — ко мне на диагностики с “холодного трафика” и такие крутые ребята залетали)
И знаете, я заметила еще одну “глобальную ложь” гуру наставничества. Практически все они пытаются убедить вас, что “бросьте все, что у вас было раньше, свои продукты, свои воронки и тд, продавайте на высокие чеки и будьте счастливы.
Так вот… НЕ БРОСАЙТЕ НИЧЕГО. Вот так вот, именно капсом.
Потом будете сильно жалеть! Наоборот, хольте, лелейте, улучшайте именно то, что у вас уже было: свои соцсети, действующие воронки, реклама у блогеров и тп. Это и будет приносить вам доход! К счастью, я так и поступила! И слава богу у меня хватило на это ума.
МОРЕ НАСТАВЛЯЕМЫХ УЧЕНИКОВ
Тут даже не пойму с какого бока начать рассказывать. Ведь суть этой части и вынесена в заголовок. Построить из наставничества бизнес — это утопия. Я не раз видела, как эти попытки разрушались даже у гуру. И что по итогу?
ДЛЯ МАССОВКИ ОНИ МАСКИРОВАЛИ ДОРОГИЕ КУРСЫ ПОД НАСТАВНИЧЕСТВО. Ну одно дело купить классный курс за 100тр, другое дело — за 1 лям. Сильно переживаю, что не окупите.
И еще, давайте так — море у вас скорей всего и не будет! Потому что — смотри про трафик и работу с ним выше! НО! Это не вся история!
У меня с хода (да, да! со своей аудитории) появилось 10 наставляемых. Как я радовалась по первым порам. И все ходила к наставнику за системой.
Время шло, системы не появлялось, более того!
КАК ВЫЯСНИЛОСЬ — У НИХ У ВСЕХ ОКАЗАЛИСЬ НАСТОЛЬКО РАЗНОПЛАНОВЫЕ ЗАДАЧИ, ЧТО СВЕСТИ ИХ В СИСТЕМУ ПРОСТО НЕВОЗМОЖНО!
Ну правда! Если у одних провал по состоянию, второму требуется постановление правительства, а третьему нужно зайти в определенный банк с командой, то и работать нужно с каждой задачей самостоятельно. И слава богу, что я брала людей лишь из твердых ниш и с определенным доходом! Это как экспресс тест, что у них с головой все более менее хорошо.
Как я прожила первые три месяца с 10 своими учениками — я помню плохо. Потому что все, что я помню, как трудно было переключаться с одной задачи на другую! А ведь вам нужно продавать дальше! Искать клиентов. Про то, что было бы здорово еще бы и пожить в этот период речи даже не шло!
А ведь еще у меня была семья, старые проекты, запуски, курсы, мой клуб…
Но помню я только калейдоскоп своих наставляемых и свою мантру: ИХ НУЖНО КАЖДОГО ДОВЕСТИ ДО РЕЗУЛЬТАТА…
Вот это и было НАСТАВНИЧЕСТВО. То есть дословно — передачи своего опыта решения схожих с ними задач. Плюс мое умение работать с состоянием очень выручало. А без этих двух составляющих — не летает. Ну даже уже сам НАСТАВНИК “наставников” к этому пришел
А в “наставничестве” сейчас как: либо ты консалтер, либо “а-ля психолог”. Очень мало реальных специалистов и реальных психологов. Но про психологов — это будет отдельная песня!
Сейчас меня ни за какие коврижки не заставишь взять 10 учеников. 3 максимум! И я еще буду “очень даже посмотреть”, чтобы они хоть как-то группировались по своим задачам. Потому что психологиеческие издержки переключения никто не отменял
БИЗНЕС-МАШИНА ПО ЗАРАБАТЫВАНИЮ ДЕНЕГ
Источник: vc.ru
Как выстроить систему наставничества и развития сотрудников. Опыт «Акелон»
Насколько полезны менторство и программы развития сотрудников? И что нужно, чтобы выстроенная система реально работала? Советами делится руководитель проектного офиса ИТ-компании «Акелон» Елена Дюпина.
Насколько полезны менторство и программы развития сотрудников? И что нужно, чтобы выстроенная система реально работала? Советами делится руководитель проектного офиса ИТ-компании «Акелон» Елена Дюпина.
Нужно ли тратить большие деньги на образовательные программы и рекрутинг дорогих специалистов? Опыт компании «Акелон» подсказывает, что можно обойтись и без больших трат. Несколько лет потребовалось на формирование внутренней системы наставничества и развития специалистов. Было много ошибок и верных решений, но сейчас эта программа — чёткий отлаженный механизм, который даёт уверенность в профессионализме каждого сотрудника, позволяет быстрее ввести человека в рабочий процесс и максимально использовать его потенциал, с большой вероятностью прогнозировать развитие бизнеса и экономить время и деньги компании.
С чего начать?
Во-первых, проанализировать, кто в компании может стать ментором. Прежде всего, это должен быть человек, который осознаёт, полностью разделяет корпоративные принципы и способен «воспитать» нового сотрудника в системе ценностей компании. Кроме того, мало просто контролировать выполнение задач и оценивать работу.
Важно, чтобы это был эксперт готовый делиться своими знаниями, опытом, личными лайфхаками, и обладал способностью слышать новичка, конструктивно критиковать и предлагать решения. У вас есть такой человек? Отлично, осталось выяснить главное: есть ли у него стремление к развитию навыка управления людьми, хочет ли он быть наставником в воспитании нового крутого специалиста для родной компании. Во-вторых, желательно подбирать новых сотрудников не только под конкретную задачу,
но и с учетом его стремлений и уровня ответственности. Так же, как ментор должен хотеть обучать, новые сотрудники должны иметь желание учиться и развиваться. В «Акелон» такие черты в команде возведены в ранг корпоративных ценностей — ПЭСО: проактивность, экспертиза, саморазвитие и ответственность.
| «Если человек нацелен на саморазвитие, то мы поможем ему вырасти (горизонтально и вертикально), — делится опытом Елена Дюпина, идейный вдохновитель системы наставничества компании „Акелон“. — Бывают люди без самомотивации и саморазвития — они тоже нужны и способны выполнять свои рабочие обязанности. Но двигают компанию вперед люди неравнодушные и с огнем в глазах. Кого однозначно не берем так это людей, у которых основная мотивация — деньги. Такие обычно надолго не задерживаются и постоянно ищут место, где дадут на пять тысяч больше». |
В третьих, необходимо разработать долгосрочную программу: персонализированное наставничество плюс программа дальнейшего развития. Система наставничества — это не наше нововведение, она есть во многих компаниях разного уровня, но большинство останавливаются на стадии адаптации нового сотрудника. Получается так: вы даёте человеку базовую информацию, а дальше он должен разобраться во всем сам. Это как откусить от торта, не зная рецепт: вкус почувствуешь, но ингредиенты и их пропорции не узнаешь, а значит, и на усовершенствование рецепта уйдет намного больше времени. В «Акелон» разработали собственную эффективную систем наставничества, которая сопровождает сотрудника компании на всех этапах карьерного роста: от джуниора до тимлидера.
| ЛАЙФХАК: Менторов следует искать не только среди сотрудников высшего звена. Наставничество — это хороший тренировочный инструмент для перспективных руководителей. Например, если у младшего сотрудника есть все данные, чтобы стать руководителем проекта, то работа в роли наставника может стать для него первым шагом в оттачивании навыков управления. |
Формула наставничества
Чаще всего под наставничеством понимается участие более опытного сотрудника в адаптации новичков в коллективе. В лучшем случае — наставник ещё и обучает. А вот в идеальной формуле «Акелон» этот процесс сопровождает сотрудника компании на всём его профессиональном пути и подразумевает два этапа: персональный наставник плюс индивидуальная программа развития.
В «Акелон» семь квалификационных категорий, к каждой из которых прописаны свои требования. Благодаря такой четкой характеристике, руководитель проекта, получая на проект сотрудника определенной категории, точно уверен, что берет в команду специалиста с нужными ему знаниями и умениями, знает какую роль ему выделить в проекте и какого качества работы и решения каких задач можно гарантированно ожидать.
Все требования к каждой категории оцифрованы (есть шкала соответствия) и составлена таблица идеального сотрудника. Это удобно и сотруднику — он всегда понимает свои точки роста и знает, в каком направлении их прокачивать. Персональный наставник сопровождает новичка от первой до третьей категории.
Третья категория — это самостоятельный специалист, который сам уже может стать наставником для кого-то. В рамках одного проекта возможна целая сеть менторства: например, руководитель проекта является наставником аналитика, а аналитик берет под своё крыло младшего специалиста. Для специалистов с 1 по 3 квалификационную категории планы обучения стандартны. Все задачи прописаны и оцифрованы в чек-листы. Они включают не только адаптационные моменты (знание миссии, ценностей и структуры компании), но и обучение продуктам, выполнение шаблонных задач и так далее. План обучения выглядит так: 
По каждому пункту прописаны сроки и форма контроля. Наставник подсказывает, разъясняет, собирает обратную связь «360», экзаменует по каждому пункту задач и курирует итоговую аттестацию. После третьей категории специалист совместно с линейным руководителем разрабатывает ИПР — индивидуальную программу развития.
Главное слово здесь — индивидуальная, она действительно персонализирована и разрабатывается под каждого конкретного сотрудника. Если человек приходит в компанию на категорию 3+ за ним также закрепляется наставник, но на более короткий срок. Затем, он выходит на ИПР — прозрачный путь развития, прописанный по шагам. Программа разрабатывается сроком на квартал или полгода.
И вот здесь самое время вспомнить о том с чего всё начинается: важно изначально, ещё на этапе собеседования понять стремится ли кандидат к постоянному саморазвитию и способен ли к самоконтролю. ИПР не ограничена по направлениям и включает в себя десятки пунктов, например: рекомендации по книгам, фильмам, статьям, журналы, вклад в развитие технологий (например, агрегирование опыта с прошлых проектов и разработка шаблонов документов, которыми потом могут пользоваться другие проектные команды). Это может быть изучение новых предметных технологий и проведение вебинаров, передача опыта в виде проведения управленческих поединков, деловых игр. Карта развивающих действий: 
Самое главное, что у каждого пункта ИПР должен быть понятный измеримый результат, то есть не просто прочитать книгу, а с какой-то определенной целью. Главное в ИПР — осознанность, понимание того, как каждый шаг программы приближает специалиста к его цели развития.
| «Мы анализируем психологические, профессиональные качества, отзывы наставника и обратную связь от всех, кто участвовал в проекте, соотносим эти данные с краткосрочными и долгосрочными целями компании и создаём ИПР. Она включает прокачку как hard skills, так и рекомендации по soft skills. В конце ИПР всегда стоит какая-то определенная цель — роль сотрудника в компании. Наши прогнозы насчет будущего обычно совпадают с реальностью на 90%». |
Как сотрудник может понять, достигнут ли результат и в каком направлении двигаться дальше? В рамках ИПР проводится оценка сотрудника после каждого проекта. Для этого по каждой квалификационной категории есть эталонная табличка, в которой указан набор навыков hard/soft skill.
По завершении проекта команда в электронном документе проставляет сотруднику баллы по всем направлениям, он сравнивает их с эталоном и видит, насколько он близок к цели и прокачке каких навыков следует уделить внимание. Таблица идеального аналитика: 
«Мы применяем 3 основных подхода к обучению: обучение на основе проекта, обучение с погружением, метод имитации полета.
Обучение на основе проекта: суть проста — организовать свое обучение вокруг чего-то (производства или интеллектуальной темы), так вы гарантированно узнаете, как делать эту вещь. Это всегда лучше попытки прочитать много книг, ничего не создавая. Обучение с погружением — это процесс плотного окружения себя целевой средой, в которой практикуется навык.
Погружение обеспечивает гораздо больше практики, чем традиционное обучение. Например, сложный проект в плане коммуникаций с Заказчиком. Мини-тренинг по проработке конкретных волнующих его кейсов дает специалисту гораздо больше пользы, чем просто абстрактный тренинг с универсальными кейсами, организованный в другое время, пусть даже и длительностью 3-4-5 дней.
Ценность в том, что специалист может сразу попробовать новые подходы на практике. Метод имитации полета. Некоторые вещи негуманно прорабатывать на реальном проекте у Заказчика, например, проектировать специалисту-стажеру в незнакомой области на реальном проекте и показывать Заказчику некачественный прототип совершенно недопустимо, поэтому есть учебные примеры, на которых специалист тренируется. Также как вариант, можно потренироваться на «кошках», то есть на себе, например, разработав проект для внутренних процессов компании».
| ЛАЙФХАК: Если сразу правильно и детально сформулировать требования к каждой квалификационной категории, то появился чёткий портрет идеального сотрудника: кто он, что знает и умеет, какие у него достижения и опыт. Не раздувать ИПР. Пусть в нем будет 3-4 пункта, но реально достижимых и важных, чем 20, большая часть из которых останется невыполненной. |
«Плюшки» для наставника
Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.
Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее — всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.
Инструменты для развития сотрудника на удаленке
- характеристика каждой квалификационной категории;
- планы обучения по каждой категории с описанием этапов, задач, сроков, комментариями;
- все тесты, практические задания также находятся в электронном виде;
- формы обратной связи;
- отчет наставника;
- оценка наставника стажером;
- отчет об аттестации.
Все документы должны храниться в общем контуре, желательно, облачном и на этом этапе необходимо подключить ИТ-службу. Если программа разработана для всей компании, а не для конкретной ведущей службы, то важно систематизировать все электронные документы по направлениям работы: план обучения для бухгалтерии, HR, аналитической службы, коммерческого отдела и так далее.
«Акелон» — ИТ-компания, и неудивительно, что здесь разработали специальный корпоративный модуль на платформе Directum, который позволил автоматизировать значительную часть процессов в системе наставничества.
«Много лет мы внедряем Directum заказчикам и сами используем внутри „Акелон“. Это, можно сказать, „сердце“ компании по документообороту, поэтому логично было перевести и все процедуры наставничества в электронный вид. Всё началось с желания автоматизировать процесс аттестации и подготовки отчетности. И хранить информацию о сданных курсах, тестах и сертификации сотрудников в едином месте — в электронной карточке работника. А сейчас это, по сути, маршрутный лист для каждого сотрудника. В нём содержатся все документы по менторству и ИПР, автоматизирован допуск к аттестации, есть механизмы, которые контролируют даты окончания испытательного срока, начисление премии наставнику в зависимости от успешности сдачи аттестации сотрудником, напоминают о подготовке регулярных отчетов и т. д.»
ЛАЙФХАК: отработайте сначала систему наставничества и ИПР на какой-то одной службе, а затем постепенно вводите во всей компании.
Наш опыт показывает, что для эффективного развития компании и роста общего квалификационного уровня сотрудников система наставничества важна не меньше, чем самые передовые обучающие курсы со стороны и дорогостоящий рекрутинг. В «Акелон» проект показывает потрясающие результаты. Сотрудники быстрее адаптируются в новом коллективе и выходят на максимальный результат, появляется больше новых идей и инициатив, сократилось время работы над проектами. И, что особенно важно, уменьшилась «текучка» кадров, потому что каждый человек работает в команде и видит в ней перспективы развития для себя; знает цель и пути её достижения.
Источник: ecm-journal.ru