Что вы ожидаете от программы и своей роли наставника ответ

Содержание

От того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании.

Кому поручить роль наставника

Функции наставника может выполнять:

Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток — информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию о компании в брошюре», «У нас так принято» и т. п.
Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен — ведь помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.
Коллега новичка. Если Вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стихийно стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием неформального стиля общения подобный вариант возможен (при наличии контроля), но лишь в качестве эксперимента.

Рассказывает практик

Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

👉Ответы на твои Вопросы МУДРАЯ КНИГА

Новичок у нас выходит на должность помощника официанта. Пройдя обучение, он может стать официантом, а затем и старшим официантом-наставником (это профессионалы, к которым прикрепляются новички). Важно, чтобы вместе с новыми сотрудниками этап обучения проходил и наставник.

Действует программа «Введение в компанию». На общем собрании новых сотрудников генеральный управляющий знакомит со стратегическими целями нашего предприятия, а я рассказываю о корпоративной культуре и о компании в целом. Инструментальная часть адаптации включает изучение меню, обучение навыкам сервировки и стандартам обслуживания.

Психологическая (коммуникативная) часть — это обучение продажам, взаимодействию на всех уровнях, разрешению конфликтов. Специальное обучение — это работа со смежными департаментами компании. Тренинг-наставничество — отдельная дисциплина, которая посвящена тому, как учить других людей.

В программе адаптации топ-менеджера обязательно присутствует отдельный блок мероприятий, который называется «Введение в должность». Этот интересный процесс помогает специалисту быстрее адаптироваться в компании. Топ-менеджер должен поработать (не понаблюдать, а именно поработать) на разных должностях — на кухне, в зале, на мойке, в кассе, на складе, то есть во всех основных подразделениях ресторана. Это очень важно, потому что позволяет нам рассказать сотрудникам о том, что мы делаем и чего ожидаем от них.

ЗАПРЕЩЕННЫЙ ФИЛЬМ, КОТОРЫЙ ОБЯЗАТЕЛЬНО СТОИТ ПОСМОТРЕТЬ КАЖДОМУ! Жизнь после жизни! Русский фильм

Программа «Введение в компанию» помогает настроить всех сотрудников на одну волну, донести до них цели и ценности компании.

Качества хороших наставников

Сотрудник, за которым Вы решите закрепить функции наставника, должен пользоваться авторитетом у коллег (если он непосредственный руководитель нового работника) или хорошо разбираться в специфике профессиональных обязанностей новичка (HR-менеджер). При этом помимо профессиональных характеристик Вам необходимо обратить внимание и на его личностные качества:

лояльность (является ли сотрудник приверженцем компании, понимает ли он цели, которые Вы ставите как руководитель, и следует ли этим целям);
значимость в его мотивации преимущественно нематериальных факторов — то есть оплата должна для него быть важным, но не определяющим фактором в профессиональной деятельности (например, для некоторых работников самое существенное в работе — возможность решать сложные и разноплановые задачи);
способность убеждать, заражать окружение собственными идеями;
способность понимать психологические особенности других людей;
позитивный эмоциональный настрой.

На Западе наставничество — статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (совершенно безвозмездно). В России зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, в отечественных компаниях распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные специалисты прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: мы материально мотивируем сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»).

Варианты выхода из ситуации зависят от особенностей компании. Если Вы руководите небольшой фирмой, то можете сами оценить сотрудников, потенциально претендующих на роль наставников. В крупных компаниях наставничество можно применять как механизм борьбы с текучестью кадров.

Однако в ситуации повышенной текучести наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае можно ввести дополнительную плату за наставничество, а у новичка создать иллюзию профессионального роста, уменьшая его зарплату на эту сумму до тех пор, пока подшефный не сможет работать независимо (По мнению юристов, платить меньше во время испытательного срока незаконно. Однако можно снизить зарплату, не нарушая закон.

Ситуация приближается к идеальной, когда процедура наставничества воспринимается сотрудниками как почетная обязанность (не оплачиваемая), повышающая их статус. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает Вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация и сроки наставнической деятельности

Процедура адаптации сотрудника к новым условиям работы должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Вы как руководитель вправе самостоятельно определить степень формальности процесса, его длительность и критерии желаемого результата. Лучше всего разработать жесткую структуру, допускающую, однако, использование неформальных методов (мероприятий).

Программа адаптации нового сотрудника

В первые дни работы проводятся вводные встречи с руководителем и менеджером по персоналу. Их цель — донести до нового сотрудника:

историю развития компании, ее статус на современном рынке, перспективы развития;
миссию, ценности компании;
правила корпоративного поведения, структуру подчиненности, систему грейдов (если используется);
профессиональные обязанности.

Материалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка

Начиная со второй недели и до четвертой непосредственный руководитель следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера по персоналу. Возможный вариант — встреча с менеджером по персоналу по окончании второй недели, цель — такая же, как на четвертой неделе

Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема — формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать

Встреча с руководителем: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации руководителя.
Встреча с НR-менеджером: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника.
Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок

До четвертой недели непосредственный руководитель следит за работой новичка и в случае возникновения проблем привлекает менеджера по персоналу

Проведение корпоративного мероприятия (основная цель — неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца

Беседа с руководителем, встреча с HR-менеджером.
Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок

Соответствует первому и второму месяцу

Корпоративное мероприятие или тренинг (на усмотрение руководителя, в зависимости от текущих затрат)

Итоговая беседа с руководителем: оценка проделанной работы, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером по персоналу: поздравления (значок успешно прошедшего «огонь, воду и медные трубы»), пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности, выявление наиболее интересных обязанностей.
Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин | Генеральный Директор компании « Центр дистрибуции прессы », член правления группы компаний «Логос», Москва

В нашей компании практикуется наставничество. Для всех сотрудников (от торгового представителя до топ-менеджера) написано руководство «Адаптация персонала». В этом документе изложены все основные положения начиная с миссии компании, ее целей и заканчивая конкретными задачами каждого подразделения. Также в нем рассказано, что представляет собой отраслевой рынок.

На начальной стадии адаптацией нового сотрудника занимается департамент по работе с персоналом, который имеет в компании высокий статус и авторитет. Если новичок по уровню квалификации может претендовать на роль выше среднего звена, с ним работает директор по персоналу, ниже среднего звена — менеджер по обучению.

Далее следуют занятия непосредственно по специальности. В нашей отрасли нет профильного вуза или техникума, поэтому мы сами готовим сотрудников в корпоративной школе. Наставником выступает прямой руководитель новичка.

Например, для торгового представителя — это супервайзер, для супервайзера — менеджер по территории; наставником нового начальника отдела по работе с ключевыми клиентами будет директор по продажам. Выстраивается иерархия — наставничество через ступень. Прямой руководитель может не только разобраться в том, что за человек пришел в компанию, но и продвигать нового специалиста по служебной лестнице.

Особое внимание мы уделяем работе с кадровым резервом. Во-первых, действует принцип, что сотрудники должны быть загружены не на 120, а на 80-90%. Я запрещаю работу сверхурочно или в выходные, потому что это плохо влияет на творческое мышление, креативность сотрудников. Во-вторых, важный момент — возможность перемещений.

Мы можем в порядке эксперимента на короткий срок переместить кого-то из департамента по продажам, допустим, в коммерческий департамент. Ведь между отдельными подразделениями случаются трения, их удается избежать, когда люди побывают в шкуре друг друга.

Для топ-менеджеров в качестве наставника выступаю я: готовлю их по вопросам корпоративной культуры, ставлю перед ними задачи.

Наставничество мы дополнительно никак не стимулируем. Лучший стимул к подготовке хорошего специалиста — осознание того, что это твой сотрудник, вам вместе работать, от него зависит успех подразделения в целом.

Источник: delovoymir.biz

Почему вы должны стать наставником на своем рабочем месте

Наставничество — это практика, используемая как внутри, так и за пределами рабочего места. Те, кто решил стать наставником, обязуются делиться своими знаниями с кем-то менее опытным. Если вы когда-нибудь спрашивали себя: «Должен ли я быть наставником?» Вы, возможно, задавались вопросом, что именно вовлечено в этот процесс. Стать наставником может быть полезным опытом, который обогащает вашу карьеру.

В этой статье объясняется, чем занимается наставник, какими качествами он должен обладать и как начать работу в качестве наставника.

Что такое наставник?

Наставник — это человек с опытом или знаниями в определенной области, который готов направлять более молодого или менее опытного человека. Наставником на рабочем месте может быть коллега из того же отдела или руководитель, взявший на себя роль наставника, чтобы помочь обучить потенциального лидера.

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Наставники видят потенциал в тех, кому они советуют. Они являются положительным образцом для подражания, которые дают честную обратную связь, чтобы бросить вызов своему подопечному.

Почему наставники важны?

Наставники важны, потому что они помогают формировать следующее поколение сотрудников. Они предлагают более личный опыт обучения, чем классы или сертификаты, из-за индивидуального характера отношений между наставником и подопечным.

Наставник может предложить поддержку, чтобы у новых или молодых сотрудников было место, куда можно обратиться за помощью и советом. Начало новой должности или выход на рынок труда — непростое время, когда нужно многому научиться. Знание того, что у вас есть кто-то, к кому можно обратиться с вопросами, поможет вам укрепить уверенность в себе на работе. Наставничество может быть ключом к тому, чтобы помочь кому-то достичь своих карьерных целей и добиться успеха.

Каковы качества хорошего наставника?

Хороший наставник может стать надежным источником помощи на пути карьеры. Вот качества и черты, которыми должен обладать наставник, и то, как он будет действовать:

Хороший слушатель

Наставники должны быть активными слушателями, которые отвечают полезной обратной связью. Они становятся доступными, когда их подопечному нужна помощь. Они открыты для любых вопросов, которые их подопечные задают относительно их работы. Во время встречи они сосредотачиваются на подопечном, а не проверяют сообщения или отвечают на телефонные звонки.

Вдохновляющий

Хорошие наставники умеют вдохновлять своих подопечных на то, чтобы они стремились быть лучшими и расти по-новому. Они дают положительный и конструктивный отзыв, который бросает вызов и вдохновляет их подопечных. Они создают среду, в которой подопечные могут свободно придумывать инновации и делиться ими.

восторженный

Наставник должен быть в восторге от своей роли. Они должны проявлять естественную страсть к своей работе. Их мотивация для наставничества должна исходить из желания помочь и передать то, что они знают. Это проявится в их искреннем общении со своим подопечным.

Опытный

Наставники должны иметь определенный уровень знаний, чтобы эффективно выполнять свою роль. Практический опыт может иметь такое же значение, как и годы работы. Они должны хорошо разбираться в различных предметах и уметь объяснять сложные идеи простым языком.

Поощрение

Наставники ищут способы поощрять своих подопечных и подталкивать их к росту. Они понимают, когда их подопечный обескуражен и нуждается в подкреплении положительным словом и признанием за тяжелую работу. Они хвалят подопечного как публично, так и в частном порядке. Наставник должен быть известен своим поддерживающим отношением.

Честный

Наставники — это люди, которые укрепляют доверие, делясь правдой со своими подопечными. Они готовы поделиться своими неудачами, чтобы помочь ученику учиться. Они дают содержательную обратную связь, которая побуждает подопечного попробовать что-то по-другому.

Надежный

Полезные наставники — честные люди. Когда они берут на себя роль наставника, они следуют и поддерживают своего подопечного на протяжении всех отношений. Они уважительно относятся к другим товарищам по команде и своим подопечным, независимо от их возраста или статуса в компании.

7 причин стать наставником

Наставничество — это полезная роль, которую вы можете добавить в свою карьеру. Молодые сотрудники и новички в отрасли могут воспользоваться опытом лидера в своей области. Вот несколько причин стать наставником на рабочем месте:

1. И наставник, и подопечный выигрывают

Когда вы наставляете кого-то, вы получаете шанс помочь построить его карьеру. Помимо положительного влияния, которое вы можете оказать на жизнь своего подопечного, делясь знаниями и вкладываясь в другого, вы также получаете положительные умственные преимущества, которые приходят с актами служения.

Потратив время на руководство коллегой, вы сможете задать тон своей отрасли и офису. Делясь своими знаниями о работе, вы поощряете новое поколение на рабочем месте.

2. Наставничество помогает вам продвигаться по карьерной лестнице

Выбор стать наставником демонстрирует лидерские качества и инициативу. Менеджеры и руководители ценят сотрудников, которые охотно вносят свой вклад в команду. Из-за их положительного вклада в рабочую силу и способности руководить наставники с большей вероятностью получат повышение или повышение.

3. У вас есть шанс узнать новые идеи

Когда вы наставляете кого-то младше, у вас есть возможность учиться у подрастающего поколения. Вы можете открыть для себя новые подходы к работе, о которых раньше не думали. Возможно, ваш подопечный лучше разбирается в новой технологии. Они также могут научить вас новым отраслевым инструментам и методам.

4. Вы установите прочные связи

Наставничество — это способ наладить связи в вашей отрасли. Человек, которого вы ведете, может уйти из компании и перейти на другую должность. Связь между наставником и подопечным создает связь, которая может продолжаться даже после окончания формального периода наставничества. Ваш подопечный сформирует свои собственные контакты, которые вы, в свою очередь, можете узнать по мере того, как будете общаться на протяжении многих лет.

5. Быть наставником освежает вашу собственную карьеру

Как наставник, вы должны думать о своей карьере с другой точки зрения. У вас есть шанс заново открыть для себя то, чем вы увлечены на работе, и поделиться этим увлечением с кем-то, кто плохо знаком с этой областью. Вы можете решить, что какая-то часть вашей должности вам нравится больше, чем вы думали, и искать новые способы развития этой области в процессе наставничества.

6. Наставничество повышает ценность рабочего места

Компания, которая ценит наставничество, доказывает, что она также ценит своих сотрудников. Соискатели могут увидеть в этом причину стать частью вашей команды. Кандидаты, которые ищут наставника, также демонстрируют свою готовность учиться и расти на рабочем месте. Он проявляет инициативу, когда новые или молодые сотрудники ищут способы связаться с опытными коллегами, а те, кто наставляет, вносят свой вклад в эту позитивную среду своей открытостью для обмена.

7. Наставник может стать наследником

После многих лет работы в этой области и накопления опыта у вас теперь есть шанс передать эти знания. Ваш подопечный может извлечь выгоду из этого огромного объема информации, используя ваш опыт для принятия собственных карьерных решений. Вы можете повлиять на то, как они готовятся к встрече с клиентом или как они делятся идеями на рабочем месте. Подопечные продолжают хорошие идеи, которые вы почерпнули за годы работы в отрасли.

Как стать наставником

Чтобы стать наставником в своей отрасли, выполните следующие действия:

Выберите руководство для других в качестве наставника. Решите, что вы находитесь на этапе своей карьеры, когда готовы передать свои отраслевые знания и взять на себя роль наставника.
Найдите подходящего ученика. Свяжитесь с подопечным с помощью отдела кадров, сетевой организации или через свои собственные отношения в офисе.
Сделайте наставничество своим приоритетом. Выделите в своем расписании время для регулярных встреч с подопечным.
Вместе определитесь с направлением. Позвольте вашему подопечному помочь сформировать опыт наставничества, обнаружив свои сильные стороны и области для роста. Спросите их, что они больше всего хотят получить от отношений между наставником и подопечным.
Поставьте цели для процесса. Обсудите цели для сроков, а также результаты роста ваших отношений наставничества. Решите, как долго и часто вы будете продолжать встречаться. Поставьте конкретные цели, которых хотите достичь вы и ваш подопечный. Возможно, вы даже захотите наметить, чем вы будете делиться со своим подопечным каждый раз, когда будете собираться вместе.
Обеспечить реальный жизненный опыт. Найдите способы вовлечь подопечного в свою работу. Возьмите их на торговую встречу или осмотр на месте. Если это уместно, попросите их присутствовать на встречах высокого уровня.
Продолжить подключение. Наставнические отношения никогда не заканчиваются. После того, как вы официально завершите обучение наставника/подопечного, продолжайте проверять своего подопечного. Надеюсь, вы сформируете дружбу, которая сохранится на долгие годы, пока вы оба будете расти и, возможно, перейдете на другие должности.

Источник: buom.ru

Роль наставника в процессе приемственности

Теперь, когда мы с Вами постарались понять ценностные мотивы в наставничестве, давайте поговорим о процессе и выгодах наставничества — уверена, это тоже пойдет напользу на любых этапах Вашей работы. Сейчас я хочу поговорить с Вами о современных направлениях развития наставничества. Используйте те подходы, которые близки, интересны Вам и то, что возможно использовать сразу.

РОЛЬ НАСТАВНИКА В ПРОЦЕССЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ. ВЫГОДЫ ДЛЯ НЕГО.

Как правило, наставники стремятся в своем «наставничестве» к особым отношениям с «подопечным», стараясь в совершенстве сыграть роль доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными, чем другие сотрудники, в:

— усовершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно и в ходе всей карьеры подопечного.

В своей книге «Каждый нуждается в наставнике» Дэвид Клаттербак написал: «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида.

Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию (от англ. facilitate — помогать, облегчать, способствовать), консультирование, а так же создание сети контактов (нетворкинг). Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».

Далее он акцентировал внимание своих читателей на основных обязанностях наставника – «Наставник обязательно должен готовиться к своей роли. Анализировать, определять и предвидеть вероятные потребности, которые появятся у подопечного в ходе достижения целей обучения и развития.

Наставник должен проявлять внимание к любым условиям жизни и работы своего ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения.

Наставник должен содействовать развитию самосознания ученика, показывая ему, как самооценка и постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели».

Так же, Дэвид Клаттербак в своей книге четко отметил: «Один из важнейших аспектов роли наставника заключается в том, что его действия не должны нарушать ежедневных рабочих отношений ученика. Учеников следует поощрять прорабатывать собственные решения в любой возникшей на рабочем месте ситуации и применить их к любой проблеме, в которую вовлечены непосредственный начальник или коллеги. Наставник — это экран, а не уполномоченный по разрешению конфликтов. Непосредственно вмешиваться в конфликт ему следует лишь в самых крайних случаях. Принятие истинно объективной, конфиденциальной и беспристрастной роли не всегда легко осуществимо на практике, но это необходимо для успеха деятельности».

Все, что изложил в свой книге Дэвид Клаттербак, предельно понятно.

Теперь рассмотрим указанные выше роли наставника подробнее:

— Коучинг. Роль наставника — коуч.

Это форма партнерских отношений и особый формат диалога. Наставник помогает своему ученику (коучú) исследовать свою ситуацию осознавая свой потенциал. Помогает формулировать цель и достигать ее наиболее эффективным способом для ученика.

Отличительной особенностью в использовании ролей коуч — коучú является то, что коучú в процессе работы с ним сам принимает решения. Прояснив свои истинные цели, реализует их, взяв на себя полную ответственность за их воплощение.

Навыки, необходимые для исполнения наставником роли коуча:

Умение создавать контакт с учеником. Устанавливать доверительные и открытые отношения.
Умение входить в проблематику ученика через задавание вопросов, анализировать и исследовать запрос коучú.
Умение поставить и сформулировать цель работы. Проверять цель на реалистичность. Удерживать фокус на цель во время процесса работы с подопечным.
Умение выделить основополагающие моменты в процессе работы с учеником. Помочь ему расставить приоритеты.
Умение эмоционально поддерживать подопечного. Уменьшить стресс и беспокойство, мешающие решению задач.
Способность рассматривать ученика, как целостную личность. Уметь связывать отдельные его жизненные факты с основной задачей.
Умение доносить информацию до своего ученика и проверять правильность ее получения.
Умение формулировать гипотезы относительно решения задачи ученика. А так же умение проверять ее и быть способным к изменению гипотезы.
Умение воспроизвести то, что уже было сказано учеником в другой формулировке для лучшего понимания и осознания некоторых моментов.
Умение выявлять эмоциональное состояние ученика. Делать его понятным для него самого, его понимания и осознания некоторых моментов.
Умение прямо сформулировать проблему или задать вопрос относительно того, что ученик хочет достичь или по тем или иным причинам избежать.
Умение интерпретировать результаты работы с учеником.
Умение резюмировать, интегрировать в единое целое информацию в работе с учеником в единое целое с целью фокусировки на наиболее важных моментах.

Читайте также:

Программа чтобы сделать эхо

Использование коучингового подхода повышает уровень осознанности сотрудников. Расширяет возможности организации и выбор человека. Так же создает и формирует уверенность и доверие сотрудников себе и своему выбору. Компания начинает функционировать, как единый механизм, не теряющий свою человеческую природу.

Однако, хочу обратить Ваше внимание на то, что грамотно использовать коучинговые навыки и возможности просто прочитав ту или иную литературу невозможно. Существует четкая система обучения коучингу. Научиться правильно использовать в своей жизни и в работе коучинг и коучинговые инструменты возможно лишь пройдя международное сертификационное обучение.

— Фасилитация. Роль наставника — фасилитатор.

Фасилитация (от англ. facilitate — помогать, облегчать, способствовать) — стиль управления. Фасилитаторами называют консультантов, работающих с группами. В данном случае, не важно работает ли наставник в большой группе с несколькими учениками, включает своего ученика в рабочие группы, или наставник работает в паре с учеником: два человека — это тоже групповая работа.

Фасилитация – это не директивный способ управления, т.е. он «… не выходит за рамки самоорганизации управляемой системы».

Необходимо знать, что в традиционных формах управления группа занимающихся выполняет инструкции и распоряжения тренера, а в случае с фасилитацией «наставник обязан сочетать в себе навыки руководителя, лидера, но и участника групповой динамики».

Как это происходит. Наставник является фактическим лидером в группе, и не берет на себя принятие какого-либо решения, занимает нейтральную позицию. Только помощь в идентифицикации проблем и принятии решения с помощью «конструктивного обсуждения».

Фасилитация дает возможность сосредоточиться на содержании, а не на форме.

Что может быть скучнее пленарных заседаний, конференций, совещаний. Люди высказываются в строго определенном порядке и неизбежно «отключаются» от обсуждения в ожидании своей очереди. Многие идеи не озвучены, многие возможности не рассмотрены. Люди скучают, появляется раздражение и неудовлетворенность результатом.

Фасилитированное во многом лишено этих недостатков. Основной принцип — максимальная вовлеченность каждого участника на всех стадиях обсуждения.

Именно поэтому в последнее время все более актуальным становится проведение различного рода встреч (совещаний, сессий стратегического планирования, семинаров и воркшопов, а так же интерактивных презентаций, оперативных совещаний и т.д.) с использованием инструментов фасилитации.

В любой организации есть эксперты в разных областях. Обычно они работают автономно, видение той или иной ситуации ограничивается тем участком, за который они отвечают.

При возникновении каких-либо проблем, появлении иных целей становится важным получить полную картину происходящего. А это возможно только в том случае, если каждый специалист готов вступить в диалог! Об этом можно говорить лишь при соблюдении одного важного условия: обсуждение вопросов, по-настоящему волнующих собравшихся. Создать такую рабочую обстановку, в которой одинаково важно мнение и руководителя, и рядового сотрудника.

Не напоминает ли Вам это что-то очень знакомое? Предлагаю вспомнить термин «мозговой штурм».

Навыки, необходимые для исполнения наставником роли фасилитатора:

— Умение превыше всего ставить интересы группы, отказываясь от собственной экспертизы.

— Умение не позволять ученику увязать в процессе обсуждения. Но в то же время и не форсировать события и не оказывать давления на ученика.

— Умение брать на себя ответственность за организацию обсуждения, позволяющую всецело сфокусироваться на содержании объекта дискуссии.

— Фасилитатор поддерживает конструктивный диалог и оказывает одинаковое внимание всем участникам обсуждения, эффективно управляя дискуссией, но, не вступая в нее.

Психология предлагает в данной ситуации использовать инструмент MeWeUs, «… который помогает вовлечь в обсуждение как интровертов, так и экстравертов, и позволяет получить максимальный вклад от каждого участника. Он включает в себя три этапа.

1. Me. Здесь каждый участник формулирует свое мнение по предложенной проблеме и записывает свои мысли по теме обсуждения.

2. We. На данном этапе происходит устный обмен мнениями, все участники получают возможность понять и принять отличные от них точки зрения.

3. Us. В завершение рассматривается объединенный спектр мнений, складывается общая картина, которая фиксируются в форме так называемой групповой памяти».

Что мы получаем в итоге?

Совместное экспертное решение.
Отсутствуют «непроизводственные» траты времени (презентации и т.п.).
Все результаты фиксируются на флипчарте или носителях информации (в электронном виде или на бумажных носителях). Решения, предложения и выводы влекут за собой организационные изменения, с которым участники смогут продолжить работу самостоятельно.

Роль наставника — консультант, эксперт.

Не менее важная задача наставника — инструктаж сотрудника на рабочем месте. Цель этого мероприятия заключается в ознакомлении сотрудника с существующими в организации процедурами, положениями, документами, которыми следует руководствоваться в ежедневной работе.

Вот как описывает Дж. Харрис на примере простой жизненной ситуации — покупке велосипеда эти роли:

«Консультант» — обговорит нюансы предстоящей покупки: кто изготовитель, какая модель, какие характеристики. После консультации с ним наставляемый почувствует себя способным пойти и купить велосипед самостоятельно и без посторонней помощи.

«Эксперт — консультант» — изучит все доступные виды велосипеда и сообщит результаты их сравнительного анализа. Он может посоветовать, какая модель больше подойдет, и даже проинструктировать, как на ней ездить.

«Эксперт» — расскажет о своем опыте езды на велосипеде, о проблемах, которые у него возникали, и о том, как он преодолевал их. Он даст совет, как лучше заделать дыру в шине и как ездить при очень интенсивном движении».

При обучении своего подопечного наставник может использовать следующие подходы к организации наставнической деятельности:

— «Я расскажу, ты послушай»;

— «Я покажу, ты посмотри»;

— «Сделай сам, я подскажу»;

— «Сделай сам, расскажи, что сделал».

Консультирование также имеет много переменных и требует от наставника внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы сделать процесс обучения успешным как для ученика, так и для консультирующего. Можно сказать, что роль консультанта и эксперта в основном необходимы в работе наставника для передачи знаний и навыков.

Одним из ценнейших инструментов, используемых грамотными наставниками, является сторителлинг — подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников, событиях, которые передаются в организации неофициальными путями. Такие истории являются отражением культуры организации — а ее трансляция ученикам относится к важнейшим функциям наставничества.

Истории заключают в себе как явные знания, лучше усваиваются за счет увлекательности подачи. А могут быть и неявные, скрытые в контексте. Например, явными могут быть знания о системах управления в организации. Но при этом такая история почти неизбежно будет отражать и ценности, и часто — сразу о многих ключевых особенностях организации.

Истории — это способ подать нужную информацию именно так. Кроме того, истории обычно задевают, заставляют задуматься, проигрывать в уме варианты их развития — а в таких условиях информация усваивается лучше. Еще одна сильная сторона историй в том, что они основываются на апелляции к личному опыту, а личный опыт, это то, что запоминается лучше и понимается глубоко, в отличие от отвлеченных от него знаний. Наивно было бы полагать, что абсолютно произвольная история, рассказанная, придясь к слову, сработает как сторителлинг.

Сторителлинг — это сложный метод неформального обучения. В неумелых руках, без искренности и глубокого уважения к людям, чуткости и бережности в их отношении, этот метод не только не принесет пользы, но и может нанести очень серьезный вред всей организации.

Создание сети контактов (нетворкинг). Роль наставника — «Связной».

Связной — почетная профессия. Такой профессии не найдете ни в одном справочнике профессий. Связной — это то, что по-английски называется «anchor», или «якорь» — человек, который связывает других людей.

Связи решают все! Умение открыто общаться с разными людьми помогает наставнику выстраивать сеть полезных контактов и знакомств. Наставник помогает своему ученику учиться налаживать контакты. Отчасти, знакомя со своими контактами, отчасти рассказывая и объясняя, как это поможет ученику развиваться дальше – как в личном, так и в профессиональном направлении.