Наставничество имеет всегда позитивную коннотацию, смысловую оценку. Доверительные отношения, возникающие между наставником и его подопечным, являются для новичка решающим фактором и условием скорости протекания адаптационных процессов, усвоения ценностей организации, обычаев, традиций, выработанной терминологии, профессиональных приемов и т.п. Компании обычно заинтересованы в наставничестве и стимулируют этот процесс. Автором статьи проведено научное исследование по теме социальной адаптации новых работников и некоторые выводы представлены в этой статье.
Наставник – это руководитель, учитель или воспитатель. Довольно точно передает смысл наставничества формулировка ОАО «РЖД»: «Наставничество — форма адаптации, практического обучения и воспитания молодых работников и специалистов в целях быстрейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования высоких нравственных идеалов, чувства долга и ответственности, позитивного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и принадлежность к своей организации.
МЕТОДОЛОГИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА — 5 простых шагов #методология #наставничество #наставник
Автором на выборке 454 человека в производственно предприятии было проведено исследование факторов адаптации. Результаты говорят сами за себя. Ускорению адаптации, по мнению респондентов, способствовали, в первую очередь, наставничество, обучение и личное участие опытного работника (см. табл. 1).
Мнение респондентов о факторах, способствующих адаптации нового работника.
| Факторы | Оценка, % |
| Наставничество, обучение и личное участие опытного работника | 55 |
| Понятные правила и нормы поведения в компании | 32 |
| Общий язык (обмен информацией и смыслами) | 25 |
| Обычаи | 15 |
| Ценности | 10 |
| Истории, мифы, легенды компании | 6 |
| Традиции | 4 |
Все ли так гладко в феномене наставничества? Есть ли свои очевидные плюсы и минусы (факторы ограничения и недоработок)? Попробуем разобраться в этом вопросе.
Итак, наставничество начинается с формализации процесса. Программа наставничества, как правило, содержит в себе порядок освоения новичком профессиональных компетенций. Эту дорожную карту разрабатывает служба управления персоналом или сам наставник.
Начнем с минусов, так как об этом редко пишут. Программа адаптации нового (или перемещенного) работника и программа наставничества – это не одно и то же. Консалтинговая практика автора показывает, что все внимание в теме адаптации сотрудника уделяется именно программе развития новичка, а последовательность действий и критерии выполнения программы самим наставником остаются непрописанными. Редко, где можно встретить разработанные формы и оцифровку его выполненной работы. Это первый минус.
Чем это чревато? Разумеется, оценкой успешности деятельности самого наставника, его материальным вознаграждением и уровнем удовлетворенности от выполненной работы. Возникает следующий вопрос. Разве это объективно и справедливо? Возможно, наставник приложил все усилия по обучению новичка, но новый сотрудник так и не освоил необходимого объема знаний, умений и навыков в силу того, что не хотел или не мог, или не морально не был готов…
Кто такой наставник?
Идем дальше. Казалось бы, правильно подготовленный объем информации – видеоролики, буклеты, слоганы, бренд и другие элементы программы адаптации могут убедительно сформировать отношение новичка к его работе и способствовать ускорению вливания в трудовой процесс. Почему же тогда молодые специалисты называют наставника главным фактором в теме адаптации?
Именно в вопросах адаптации решающую роль играет фактор «человеческих ресурсов» как носитель системы ценностей организации (корпоративной культуры).
Если картины мира наставника и новичка более менее совпадают, то адаптация проходит успешно, так как люди понимают друг друга, и в такой благоприятной обстановке доверия и взаимного уважения быстро происходит обучение и усвоение именно корпоративного трудового процесса. Никакие информационные носители не заменят человеческого участия и заботы старшего товарища – наставника. Но как раз здесь обнаруживает себя второй минус – эмоциональное принятие-непринятие новичка наставником.
В одном из интервью входе исследования респондентом было высказано такое мнение: «Наставник – это формальный лидер. А обучать работника будет неформальный лидер, если он ему понравится». Иногда роль фактического наставника выполняет не тот сотрудник, который закреплен документально, а опытный работник (или группа опытных работников), связанный с новичком рабочим процессом. Вывод здесь очевиден: программа адаптации должна не формально а реально учитывать: фактически сложившуюся иерархию социальных ролей в коллективе, психологическую совместимость наставника и новичка и закреплять на новичком настоящего (не формального) наставника.
Лидер, адаптированный к организации, ее системе ценностей, может существенно повлиять на процесс адаптации своим решением о принятии новичка в коллектив.
Третьим ограничением (минусом) в программах адаптации, разработанных для работников различных уровней, является фактор, который оказывает существенное влияние и который довольно сложно нивелировать – это «положение нового работника в социально-профессиональной структуре компании». В табл. 2 приведены величины индексов адаптированности рабочих и ИТР.
Соотношение положения адаптанта в социально-профессиональной структуре компании и его идентификации с компанией.
| Положение в социально-профессиональной структуре компании | Степень идентификации респондента с компанией, % | Iа(Индекс адаптированности) | ||
| высокая, я чувствую себя связанным с этим коллективом, без меня этот коллектив не полон, это мой коллектив | средняя | низкая, я в этом коллективе лишь формально | ||
| Рабочий | 22 | 70 | 8 | 0,14 |
| ИТР | 24 | 60 | 16 | 0,08 |
Из таблицы 2 следует, что адаптация у новых работников, трудоустроившиеся на рабочие места, протекала успешнее, чем у ИТР. В одном из интервью по этому поводу эксперт-руководитель сказал: «Рабочим проще адаптироваться. Объем требований к ним совсем другой, чем к ИТР, – гораздо меньше, хотя тоже жесткий. Уровень взаимоотношений у рабочих проще. У ИТР все сложнее: нормативных документов очень много, информации много и поступает она со всех сторон».
Возможно, службам управления персоналом следует увеличивать сроки адаптации для сотрудников квалификации «ИТР».
Очевидными «плюсами» наставничества являются:
- плановое пополнение и надежное обогащение человеческих ресурсов организации;
- воспитание сотрудников, лояльных к компании;
- формирование команды единомышленников, способствующих достижению лидерских позиций организации на высоко конкурентном рынке;
- высокая удовлетворенность трудовой деятельностью у новичков, которая так или иначе транслируется во внешнюю среду, формируя положительный имидж компании.
В заключении необходимо отметить, что тема наставничества возникает в организации не с первых дней ее существования, а в период осознанного планирования бизнеса компании, так как человеческие ресурсы являются стратегическим активом развития любого предприятия.
Источник: hr-portal.ru
Наставник. Роль, функция или компетенция. Часть 2
Нюансы и барьеры наставничества: что мешает ответить на вызовы? Пройдемся по чек-листу первого дня работы наставника с новичком и посмотрим, как наставник должен помочь новому сотруднику влиться в коллектив.
«Наставников мы назначили, стажеров набрали — все отлично, процесс идет!»
Если в больших компаниях реализован регламент наставничества, институт функционирует и охватывает максимальное количество участников этого процесса, то в ряде компаний кто-то из этой системы выпадает. Продолжение, первая часть статьи В идеале в систему наставничества должны быть включены четыре роли: руководитель — наставник — стажер — подразделение по работе с персоналом.
В части ситуаций роль наставника может частично перенимать на себя руководитель. Но в идеальной ситуации у нас есть руководитель подразделения и есть наставник-эксперт, который отвечает за профессиональную подготовку. Важно не забывать и о стажере, многое зависит от его мотивации, вклада в эту самую стажировку. Немаловажную роль играет и подразделение по работе с персоналом.
Оно оказывает не только методическую поддержку в форме регламентов, распоряжений, проверки, индивидуальных планов развития стажера, но и морально-психологическую, связанную с разрешением возможных конфликтов, сложных ситуаций. Когда мы включаем в институт наставничества все четыре роли, четко определяем их задачи и зону ответственности, мы избегаем дополнительных сложностей.
Каждый участник в цепочке имеет свою зону ответственности. Руководитель выстраивает систему внутри подразделения, ориентирует наставника в том, в какие процессы и на каком этапе стоит включать стажера. Наставник отвечает за профессиональную подготовку стажера. Стажер прикладывает те усилия, которых ждет от него компания. Используйте это как чеклист: все ли роли включены в процесс и все ли участники понимают, что им нужно делать.
«Моя задача научить стажера тому, что я умею делать сам».
Иногда наставники очень узко смотрят на процесс и систему наставничества в целом. Узкое понимание своей роли может приводить к тому, что такой важный процесс как адаптация может полностью выпасть из поля зрения. Стажер оказывается в сложном состоянии: в него «вкладывают» навыки, модели, этим дело и ограничивается.
Не каждый человек может справиться с ситуацией, в которой нужно самостоятельно социализироваться и адаптироваться в компании или ее подразделении. Что же важно для адаптации стажера в системе наставничества? Мы поделимся с вами чек-листом, которому стоит следовать в первый день работы наставника со стажером. Что учесть наставнику:
- Создать комфортную и дружелюбную атмосферу;
- Рассказать о себе и о своем опыте (почему наставник — именно этот человек);
- Рассказать о своей роли;
- Узнать о стажере: его опыте, интересах;
- Сопоставить свои ожидания и ожидания стажера от наставничества;
- Объяснить, как будет организована работа в первые дни;
- Познакомить с коллективом, подсказать к кому и по какому вопросу обращаться;
- Рассказать, как у нас «устроена жизнь».
«Меня так учили — я научился, и мой стажер тоже сможет»
У каждого из нас есть опыт обучения и мы предполагаем, что этот опыт сработает и в процессе обучения новых стажеров. В этот момент в нашей голове возникает иллюзорный эффект памяти. Мы думаем: «Раз это однажды сработало для меня, то сработает и для других людей». Увы, это не так, ведь обучение — крайне тонкий и индивидуальный процесс.
Наша задача — изменить эту картинку и преодолеть этот барьер. Это сложно и требует от наставника четкого осознания своей роли.
Чтобы помочь наставнику осознать свою роль, нам нужно достигнуть трех пунктов:
- Продемонстрировать широту его предназначения;
- Дать понимание, как учатся взрослые люди и узнать закономерности работы с информацией;
- Научить пошаговой системе освоения нового знания.
Первый пункт — самый простой. Для него достаточно проведенного обучения и подробной артикуляции функций наставничества в формате разговора и инструкции. Но какие идеи, принципы и подходы могут помочь нашим наставникам со вторым и третьим пунктами?
Закономерности работы с информацией
Задача наставника — помочь стажеру «оседлать» информационную волну. Например, в производственных компаниях часто случается ситуация, когда стажеру в первый день выдается множество технических инструкций, которые ему необходимо прочитать или вызубрить. Конечно, оказываясь в такой ситуации, стажер может легко впасть в прострацию.
Задача наставника — помочь стажеру такой ситуации избежать. Мы знаем, что у современного человека снижается объем кратковременной памяти. Представьте вчерашнего студента, получившего 150-страничную инструкцию? Мы можем помочь человеку выделить главное, структурировать информацию, обратиться к «личной» памяти, опыту человека. Воспользоваться структурированием информации от общего к частному. Объединение отдельных элементов в группы: сегодня будем говорить о технике безопасности, завтра — об отчетах…
Перейдем к пошаговой системе освоения нового знания. Для того, чтобы стажер эффективно усваивал новую информацию, нам необходимо учитывать особенности обучения взрослых людей.
Прежде всего, человеку нужны четкие ответы на несколько вопросов:
- Зачем мне это?
- Как эти знания помогут мне в работе (или в жизни)?
- А это безопасно? Тут мы имеем дело со страхом: «Вдруг я не справлюсь, вдруг не получится?»
- Что будет результатом обучения? Как я пойму, что я готов?
«Да какая разница, где обучать? Я и по Зуму все расскажу»
Последняя препона на пути реки наставничества проиллюстрирована красноречивой цитатой выше. Следует сразу понять, что это не так. Гибридный и удаленный формат работы несут в себе целый ряд потенциальных ограничений в работе наставничества.
К этим ограничениям мы относим:
- Отсутствие постоянного личного контакта. Постоянный контакт важен как возможность обратиться за помощью или с вопросом в любой момент, возможность личного взаимодействия, которая оказывается более эффективной, чем письма или Zoom, который нужно согласовывать со своим расписанием.
- Трудности с социализацией — отсутствие корпоративного духа
- Отсутствие примера «старожилов» как поступать в той или иной ситуации
- Разный график работы (часовые пояса) разных членов команды
- Технические сложности и ограничения
- Неподготовленное рабочее место (или его отсутствие)
Ограниченный выбор инструментов наставничества. В ряде случаев невозможность «показать на пальцах», как именно надо действовать.
Как видите, существует целый ряд проблем, которые вызваны новой реальностью и форматом дистанционной работы. Четкая регламентация взаимодействий, обязательные очные встречи помогают хотя бы частично сгладить этот ряд проблем.
Подводим итоги
Как видите, существует целый ряд проблем, которые вызваны новой реальностью и форматом дистанционной работы. Четкая регламентация взаимодействий, обязательные очные встречи помогают хотя бы частично сгладить этот ряд проблем. И пусть институт наставничества кажется сложным в реализации, но вы увидите отличные результаты спустя незначительное время после того, как начнете использовать на практике наши приемы и советы. Удачи!
Корпоративная программа «Базовые навыки наставничества», поможем стать по-настоящему хорошим наставником!
Виталий Шестаков
Источник: training-institute.ru
Пять причин, чтобы стать наставником!
Наставничество — мощный инструмент личностного и профессионального развития, как для наставника, так и для наставляемого.
Мы уверены, что абсолютно каждый человек нуждается в грамотном, сильном наставнике для того, чтобы раскрыть свой потенциал, получить необходимые знания, компетенции, стать эмоционально стабильным и готовым к преодолению различных жизненных вопросов и барьеров. Если вы думаете, что у вас недостаточно опыта и знаний, чтобы стать наставником — спешим развеять сомнения. Опыт и знания, относительно которых строятся отношения наставничества, могут касаться как профессиональной тематики, так и личного развития, а помощь другим людям приносит невероятный заряд сил и внутреннее удовлетворение. Просто найдите человека, который станет вашим мотиватором и вдохновите его на успехи и достижения!Предлагаем вам взглянуть на несколько причин, и понять, что быть наставником — замечательно.
Причина 1: Достижение успехов в карьере!
Наставники — это вечные двигатели, которые сделают все возможное, чтобы помочь подопечным быстрее достичь успеха и оказать положительное влияние на их жизнь. Продуктивное взаимодействие с наставляемым открывает наставнику возможности для стремительного карьерного роста.
Компания Sun Microsystems провела исследование, где сравнила карьерный рост примерно 1000 сотрудников за пятилетний период, и вот какие результаты получились:
— наставники, и их подопечные имели примерно на 20% больше шансов получить повышение, чем люди, которые не участвовали в программе наставничества.
— сотрудники, имеющие поддержку наставников, получали повышение в пять раз чаще, чем люди, не имевшие наставников, а у наставников дела шли еще лучше: их в шесть раз чаще отбирали на более высокую должность.
Причина 2: Развитие эмоционального интеллекта и профессиональных навыков!
Когда вы кого-то наставляете, вы действительно становитесь мастером в своей сфере. Это возможность не только совершенствовать лидерские качества, но и прокачивать собственное мышление, гибкие навыки, формировать новые подходы к наставляемым.Ответственность за успехи подопечного и совместный труд помогут взаимно вырастить друг друга как в личностном, так и в профессиональном планах.
Причина 3: Повышение производительности труда!
Наставничество в начале пути молодых подопечных положительно влияет на их скорость получения профессиональных навыков, а также повышает процент выполнения задач. Это значит, что наставляемый гораздо быстрее сможет стать квалифицированным специалистом, что позволит распределить задачи, повысит общую производительность труда и поможет быстрее достичь общей цели. Кроме того, обучающийся сам в последствии станет грамотным наставником и будет транслировать свой опыт на других подопечных.
Причина 4: Наставник — пример для подражания!
У вас есть уникальная возможность на личном примере продемонстрировать, как качества характера и полезные привычки отражаются на построении профессионального развития, личных взаимоотношений, и общем успехе.Когда наставник горит желанием изменить жизнь своего подопечного и делится опытом, это повышает его профессиональный авторитет — он демонстрирует уверенность в своих способностях, указывает на сильное лидерство, укрепляет доверие благодаря своим инвестициям в успех других сотрудников.
Причина 5: Наставничество — путь к самореализации!
За мастерством наставника стоит успех ученика. Наставничество не только приносит пользу подопечным, но и помогает руководителям быть более эффективными в своей работе – будь то развитие эмпатии, более глубокое понимание повседневной жизни своих подопечных или практика критических навыков, таких как коучинг и обратная связь. Для руководителей и специалистов наставничество становится точкой опоры в реализации потенциала.Помимо этого, отношения между наставником и подопечным могут вызвать саморефлексию с обеих сторон, что в конечном итоге приведет к улучшению самосознания. Такое понимание своих сильных и слабых сторон может помочь наставнику в определении ключевых областей для самосовершенствования, понимании своей роли в наставнической паре, а также истинного предназначения в жизни.
Источник: xn--74-6kcak0botd1bl.xn--p1ai