Что включает программа обучения

В статье мы расскажем, какие работники подлежат обучению по программе обучения безопасным методам и приемам выполнения работ с вредными условиями труда и в условиях опасностей, идентифицированных в ходе оценки профрисков, как составить программу и с какой периодичностью обучать.

• кто подлежит обучению по программе;
• что включить в программу обучения безопасным методам и приемам выполнения работ;
• образы программ обучения безопасным методам при воздействии вредных факторов.

Кто подлежит обучению

С 1 сентября 2022 года вступают в силу новые правила обучения по охране труда, утвержденные постановлением Правительства Российской Федерации от 24.12.2021 № 2464. В этом документе указаны три программы, по которым должно проводить обучение работников.

Одна из них — Программа обучения безопасным методам и приемам выполнения работ при воздействии вредных и (или) опасных производственных факторов, источников опасности, идентифицированных в рамках специальной оценки условий труда и оценки профессиональных рисков. Из самого названия понятно, что если в организации у работников низкие профриски и допустимые или оптимальные условия труда, то и обучать работников по этой программе не нужно.

Приколы zoom l Дистанционное обучение приколы

Конкретно, обучению по программе Б подлежат работники, у которых установлены вредные условия труда и присутствуют опасности на рабочих местах, требующие обучения дополнительным мерам безопасности. К ним относятся:

• руководители структурных подразделений организации и их заместители, руководители структурных подразделений филиала и их заместители;
• работники организации, отнесенные к категории специалисты;
• специалисты по охране труда;
• работники рабочих профессий;
• члены комиссий по проверке знания требований охраны труда, лица, проводящие инструктажи по охране труда и обучение требованиям охраны труда;
• члены комитетов (комиссий) по охране труда, уполномоченные (доверенные) лица по охране труда профессиональных союзов и иных уполномоченных работниками представительных органов организаций.

Обучение проводится с периодичностью не реже одного раза в 3 года.

Обучение не требуется в том случае, если у работников установлены оптимальные или допустимые условия труда, а другие опасности на них не воздействуют. Это – офисный персонал. В этом случае обучение безопасным методам и приемам выполнения работ может быть организовано в объеме вводного инструктажа по охране труда.

Что включить в программу

Основой для разработки программы являются результаты спецоценки и оценки профрисков. В этом отличие от обучения безопасным методам и приемам работ с повышенной опасностью.

В конце статьи вы найдете образцы программ для для работников рабочих профессий и специалистов и для членов комиссий по проверке знания требований охраны труда, лиц, проводящих инструктажи, стажировки по охране труда и обучение требованиям охраны труда.

Торговля на бирже. Трейдеры не хотят, что бы вы это знали.

Не все работники с вредными условиями труда выполняют работы повышенной опасности. Не все выполняющие работы с повышенной опасностью являются вредниками. При этом работы с повышенной опасностью всегда являются работами с высоким риском.

В программу необходимо включить вопросы безопасного производства работ. Сведения об этом необходимо взять из отраслевых правил по охране труда. Кроме того, включите в программу:

1. Способы снижения уровня воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов на рабочем месте.
2. Способы снижения уровня воздействия уровня профессионального риска выявленных (идентифицированных) опасностей на рабочем месте.
3. Безопасные методы и приемы выполнения работ, указанные в правилах по охране труда.
4. Средства коллективной защиты на рабочем месте и в рабочей зоне.
5. Средства индивидуальной защиты, предусмотренных для снижения воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов. Порядок применения (использования), мероприятия по уходу. Действия в случае неисправности.
6. Действия работника в аварийной ситуации. Действия работника при несчастных случаях и микротравмах.
7. Практические занятия по формированию умений и навыков безопасного выполнения работ в соответствии с трудовой функцией на рабочем месте.
8. Обучение оказанию первой помощи пострадавшим на производстве.

Если же программа предназначена не для самих работников с вредными условиями труда и высокими профрисками, а для их руководителей, включите в программу вопросы: как провести стажировку с такими подчиненными, какие вопросы осветить при инструктаже, при тренировке по применению СИЗ.

Источник: itecompany.ru

Обучение нового сотрудника

В любом обучении важно понимать цель: зачем оно и чего хотим добиться. Желаемый результат ввода в должность нового сотрудника — он спокоен и у него есть все условия для работы, которую он выполняет самостоятельно.

Во входном обучении учитываются интересы

• самого сотрудника,
• компании,
• руководителя нового работника.

Компания хочет, чтобы сотрудник быстро влился в коллектив и быстрее начал приносить бизнесу пользу. Руководитель не горит желанием тратить свое время на адаптацию новичка, хочет, чтобы сотрудник брал на себя ответственность за задачи. Ну и хотелось бы, чтобы только что прибывший не испугался и не убежал обратно на рынок труда. Задачи нового сотрудника — адаптироваться и понять, как проходят процессы в компании. Часто человек стесняется спросить, где столовая, туалет, к кому обратиться за отгулом и больничным.

Как удовлетворить интересы всех трёх сторон? Их все нужно увязать в одну систему адаптации персонала. Сейчас всё чаще компании прибегают к дистанционному формату ввода нового сотрудника в должность. Иногда оставляют микс с очным обучением.

Кейс Эквио

В Эквио ещё до выхода на работу нового сотрудника он получает ссылку на вход в СДО, где изучает блок для нового работника:

• о компании (презентации, видео-курсы),
• заочное знакомство с коллегами (подгружена база сотрудников по городам и отделам),
• организационные вопросы (какие документы принести в первый день, как будет проходить оформление).

Организация обучения персонала. Составляющие

Обучение нового сотрудника — часть системы адаптации персонала, и тут нужны:

1. Методология
   Из чего состоит обучение, какие блоки необходимо включить, какая программа обучения, её сроки и длительность. Разные компании закладывают на приём нового сотрудника и его адаптацию разные сроки.
2. Инструментарий
   Какие необходимо использовать инструменты для проведения входного обучения.

Возможности компании для реализации входного обучения складываются из этих двух факторов: что имеем и можем использовать.

Пребординг https://e-queo.com/blog/expertnie-stati/obuchenie-novogo-sotrudnika/» target=»_blank»]e-queo.com[/mask_link]

Обучение и развитие персонала компании

Донецкий национальный университет. Учетно-финансовый факультет, специальность «Учет и аудит» (2014-2018). Кафедра философии, специальность «Социальная философия» (2018-2021).

Дата обновления:
Видеовстречи с возможностью записи без ограничений по времени

Секрет успеха в бизнесе — это люди. Мотивированные, инициативные и решительные — они способны генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Инвестиции в активы и производственные линии важны, но будут ли они работать при неумелом делегировании и выполнении задач спустя рукава?

Обучение персонала — ядро слаженного коллектива. Сильная команда поможет предпринимателю не утонуть в море конкурентов и не потеряться в обилии бизнес-направлений. В новом материале рассматриваем, как работать с коллективом и каких высот можно добиться, если поставить обучение кадров в приоритет.

Виды профессионального обучения персонала

Бизнес-литература и эксперты часто по-разному описывают варианты профобучения. Мы предлагаем емкую выдержку из разных классификаций видов развития персонала:

1. Первоначальная подготовка кадров. Этот вид обучения на рабочем месте подразумевает адаптацию новичка в коллективе. Чаще всего речь идет о работниках среднего звена. Такая подготовка краткосрочна и максимально информативна. Чаще ее проводят в виде курса лекций или встреч с вышестоящим руководителем, который и знакомит новых подчиненных с тонкостями работы, коллективом и другими нюансами.
2. Повышение квалификации. Такое обучение нужно работникам с опытом. Оно дает новые знания и показывает пути совершенствования имеющихся практических навыков. Руководство компании само выбирает формат обучения. Некоторые приглашают узкопрофильных коучей для тренингов, а некоторые — организуют внутри фирмы отделы по мотивации и стимулированию персонала.
3. Переподготовка подчиненных. Профессиональная переподготовка — это обучение опытного работника с нуля чему-то новому. Она нужна, чтобы человек смог погрузиться в еще одну специальность. К примеру, бухгалтер может стать казначеем, финансист — бухаглтером, а копирайтер — маркетологом.

Методы развития и обучения персонала

Методы развития и обучения персонала условно можно разделить на такие категории:

• Традиционные методы
• Методы активного обучения
• Методы обучения на рабочем месте

Рассмотрим каждую из них подробнее!

Традиционные методы

Традиционные методы — это лекции, семинары, инструктажи, интерактивы. Они понятны, просты и не требуют больших затрат на реализацию. В 2022 в тренд вышли лекции с применением компьютерных обучающих систем. Они бывают такими:

• Лекция-визуализация. На слайды выносят живые графики, информацию изображают схематично, часто делают отсылки к современной культуре или юмору;
• Проблемная лекция. На такой лекции спикер не излагает материал, а ведет со слушателями диалог, проводит бизнес-игру. Разговор строится на конкретной сложности, а к концу занятия ее решают коллективно;
• Лекции-дебаты. В этом случае лектор превращается в жюри или в участника дебатов.

Методы активного обучения

Вот несколько примеров активного обучения:

• Тренинги. На них минимум теории и максимум практики. Тренинги могут проходить по развитию делового общения, мягких навыков, становлению ТОП-менеджером и другие. На них слушатель сразу пробует поставить речь перед аудиторией, принять решения в гипотетической ситуации, участвует в брейншторме и других активностях.
• Деловые и ролевые игры. Слушатели отрабатывают реальные бизнес-ситуации в игровой форме. У игр есть сценарий и правила. Слушатели получают вводные данные и иногда делятся на команды. Часто так обучают претендентов на руководящие должности. Почему? Сотрудники прокачивают навыки общения, моделирования, прогнозирования и даже творческий подход к решению сложностей.
• Поведенческое моделирование. Демонстрация «опытной модели». Это выглядит так: руководитель показывает на примере, как можно решать рабочие проблемы с людьми. Он рассказывает о приемах в речи и жестах, фразах и индивидуальном подходе. Четкой структуры нет. Все участники обучения на рабочем месте подходят к нему гибко и с разных сторон.
• Баскет—метод(In-Basket, In-Trayметод). Это имитация типичных рабочих ситуаций. Участники тренинга получают вводную информацию о компании и своей должности. Дальше — они должны разобрать накопившиеся деловые бумаги, разработать план действий и рассказать о нем слушателям. Усложненный вариант — кроме бумаг участники расшифровывают телефонные звонки, попадают на запланированные и незапланированные встречи, в ходе важного выступления их нарочно отвлекают.

Система развития и обучения персонала

Чтобы коллектив стал слаженным, важно системно проводить тимбилдинг и совместные тренинги. Разовая попытка «подтянуть» устаревшие знания принесет только вред.

Вот главные этапы, которые стоит пройти, чтобы обучение на рабочем месте персонала стало системой и принесло наибольшую выгоду:

1. Осознание потребности в обучении. То, что сотрудникам нужны тренинги и курсы, можно понять после аттестации, мониторинга отделов или частных бесед с локальными руководителями.
2. Формулировка цели практического обучения на предприятии.
3. Выбор тренеров и преподавателей. Важно, чтобы ответственность за тренинги не ложилась на плечи коучей стопроцентно. Ее уместно распределить между менеджерами или руководителями групп и работниками.
4. Подготовка документов и выбор места проведения. В одних компаниях тренинги организовывают в конференц-залах, в других — на природе, в третьих — выделяют финансирование на поездку за город для всего коллектива и тренера.
5. Само обучение. Спикер готовит и помогает участникам разбираться в ситуациях из практики, бизнес-играх, прививает корпоративные установки.

После окончания обучения, тренеру и руководителю стоит проанализировать, как оно прошло. Часто составляют заключения и дают экспертные оценки. Именно такие оценки помогают руководителю понять, в чем нуждается коллектив для большей результативности. В дальнейшем методики тренингов можно менять.

Связь между обучением и мотивацией персонала

Между прибыльностью бизнеса, мотивированностью и подготовленностью персонала прямая связь. Чем инициативнее работники, тем больше оригинального и интересного может создать компания. Обучение раскрывает в сотрудниках личностные качества и профессиональные навыки, которые в будничной работе могут быть незаметны.

Вот несколько плюсов для сотрудников от корпоративного обучения на рабочем месте:

• После тренингов слушатели могут увидеть свежим взглядом свои слабые и сильные стороны.
• На обучении можно получить бесценные инсайты: перспективные пути к карьерным высотам, источникам мотивации, а также новые идеи.
• Адаптация персонала к постоянно меняющемуся рынку. На тренингах спикер наглядно демонстрирует, какие требования выдвигает современный рынок кадров.

Для руководства обучение персонала — выгодная инвестиция. После курсов подчиненные выходят с большей мотивацией и энтузиазмом. А вот еще какие выгоды получает компания:

• Компетентная и преданная команда. А это — меньше потерь на производстве, комфортный психологический климат, успешная работа HR по подбору новых сотрудников.
• Кадровый резерв. Далеко не все сотрудники могут сходу претендовать на должность выше. Но системное обучение на рабочем месте взращивает в них нужные компетенции. Часто достаточно нескольких грамотных курсов — и персонал выйдет на новый уровень.
• Снижение «текучки» кадров. Это экономит деньги на поиск новичков, введение их в курс дела, сокращает затраты на подбор персонала.

Достигается и главная цель любой компании — наращивание прибыли. Отдача от каждого работника дает бизнесу преодолеть достигнутый потолок. А чтобы обучение персонала по работе происходило комфортнее и выгоднее, руководители внедряют систему KPI. Фирмы, в которых используют мотивацию с помощью KPI, часто показывают результаты лучше, чем у конкурентов, которые не используют персональные мотиваторы.

Система оценки обучения персонала

Чтобы честно, прозрачно и полно оценить обучение сотрудников, к этому стоит подходить с 4 сторон:

1. Обратная связь. Важно узнать, насколько работник доволен тренингом, были ли полезны новые знания и применимы ли новые навыки в реальной жизни. Часто сотрудники предлагают варианты улучшения курса. Обратную связь можно собрать через анкетирование, опросы, беседы. Такие опросы часто проводят онлайн и анонимно — это располагает сотрудников к честности.
2. Проверка усвоенного. Быстрее и удобнее всего провести короткое тестирование. Так можно узнать, какие навыки и знания были наиболее полезными на курсе.
3. Наблюдение за персоналом после обучения. В стрессовых и сложных ситуациях руководитель быстро заметит, пошли ли тренинги на пользу. Некоторые компании намеренно создают ситуации, в которых сотрудник, ничего не знающий о плане руководства, должен показать приобретенные знания.
4. Ценность человека в компании. Речь не только про выработку и показатели продаж. Ряд персонала нужен для того, чтобы поддерживать приятный психологический климат в коллективе и организовывать досуг. Впрочем, это чаще характерно для крупных и гигантских компаний.

Выработка стратегии развития персонала

Прежде чем внедрять системное обучение, важно разработать общую стратегию развития. Почему? Без конечной цели нельзя составить план, а значит — руководитель не поймет, чего и когда он ожидает от подчиненных.

Как определиться с корпоративными интересами

Чтобы обучение дало плоды, оно должно проходить в тандеме с корпоративными интересами. Мы подготовили чек-лист, который поможет нащупать tone of voice компании и понять, в каком векторе организовывать тренинги и семинары:

• Создайте портрет целевого потребителя и сделайте подборку главных конкурентов, исходя из ниши. Это поможет понять, какие у компании перспективы и, возможно, слабости.
• Структурируйте планы на ближайшие 3, 6, 9 и 12 месяцев, а еще — на 3 и 5 лет.
• Распишите число сотрудников в штате, их профессиональные и личностные качества, востребованность каждого работника. Некоторые руководители придумывают шкалу, по которой оценивают подчиненных.
• Установите, какие отделы или отдельные сотрудники нуждаются в первоочередном обучении на рабочем месте.

Целеполагание

В стратегии цель — отправная точка. Мы подготовили несколько вариантов формулировок, которые помогут вам приблизиться к собственному пониманию цели:

• Информирование 100 обучающихся о целях, задачах, стратегии и политике компании.
• Повышение эффективности производительности или выработки каждого сотрудника на 15% к концу отчетного периода.
• На 20% больше сотрудников должны получить премию по достижению KPI.
• Сокращение потерь и затрат производства на 5%+.
• Освоение сотрудниками конкретных навыков, нужных для их места работы. К примеру, изучение МСФО для бухгалтера.
• Повышение уровня трудовой мотивации персонала, что должно повысить квартальную прибыль компании не менее чем на 2%.
• Сокращение числа конфликтных ситуаций между персоналом и руководством, либо между работниками внутри коллектива. Оптимально, когда это можно выразить в числах — к примеру, меньше на 15 докладных в месяц.

Обратите внимание: обучение можно оценить полно и справедливо тогда, когда цели содержат количественные показатели (проценты, единицы, штуки).

А вот чего не стоит допускать руководству, когда оно формулирует цели обучения персонала на рабочих местах:

• Ориентироваться на модные тенденции в тимбилдинге. Если вам понравилась новая передовая методика обучения, сперва проверьте, отвечает ли она корпоративным интересам. Плюс — обучение должно совпадать с менталитетом и возрастом сотрудников, их личными взглядами — иначе оно пройдет впустую.
• Ставить формальные цели. «Для галочки» не работает ничего. Тогда обучение превратится из перспективного комплекса тренингов в бесполезную трату денег и времени.

Подбор спикеров и тренеров

В компании может быть свой отдел по мотивации персонала, либо можно нанять тренеров со стороны. Если это штатный работник, с его именем будет опубликован приказ. Если нанятый эксперт — с ним заключают договор на оказание услуг.

После 2020 года распространенным вариантом провести обучение кадров стали вебинары. Онлайн занятия показали себя не менее результативными, чем очные семинары.

Составление программ обучения

Программа обучения перспективных кадров должна отвечать текущим запросам рынка и ниши, но при этом поддерживать моральный дух работников и не давать им выгореть.

В программу стоит включить такие компоненты:

• Цели обучения.
• Входные требования для допуска к обучению.
• Длительность тренингов.
• Какие результаты ожидаются от слушателей.
• Критерии оценки сотрудников в разбивке по должностям.
• Возможно, награждение или премирование за усердное прохождение курсов.

Модель обучения на рабочем месте

Проще всего обучать персонал проще в коллективе. Сотрудники общаются между собой, делятся опытом и нативно повышают профессиональную квалификацию, расширяя кругозор собеседника. Если компания работает «на удаленке», то тоже лучше организовывать дистанционное групповое обучение.