В статье «КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ НА ПРОРЫВЕ?» я рассказал, как определить фокус усилий компании в виде ключевого стратегического решения (КСР). Теперь мы должны перейти непосредственно к стратегической программе. Она в общем виде будет моделировать путь, по которому команда придет к будущему, описанному в ключевом стратегическом решении.
Важнейшая функция стратегической программы – это создание приоритетов, значимых правил и принципов ведения бизнеса, которые будут определять деятельность компании на протяжении всего следующего алгоритма:
- Должно быть — что будет главным для нас всегда, как бы ни сложились обстоятельства?
- Нужно — какие принципы будут для нас приоритетными?
- Важно – какие правила мы будем стараться соблюдать?
- Можно – какова степень свободы при принятии решений?
Продолжим наш пример, и посмотрим, какие стратегические программы разработали две мебельные фирмы, которые пошли разными путями на своих Прорывах — одна стала совершенствовать свою продукцию, а другая сосредоточилась на коммерческом расширении.
Х-матрица. Стратегия на 1 странице. Стратегическая карта компании.
КОМПАНИЯ «ШЕДЕВР»:
Должно быть :
Самое лучшее, что мы приобрели на предыдущем этапе – это уникальный производственный коллектив. Мы будем развивать профессиональные компетенции наших мастеров, организуем их обучение в лучших мебельных центрах мира.
Мы закупим самое лучшее оборудование, приобретем необходимые технологии, сертификаты и лицензии. Мы будем участвовать в самых престижных конкурсах и выставках мира и добиваться на них призов для наших мебельных коллекций.
Инвестиционные проекты будут вестись в основном по двум направлениям: совершенствование производства и развитие бренда. Источником инвестиций будет высокая норма прибыли: разница между себестоимостью и ценой продажи коллекции составит порядка 100–150%.
Мы отказываемся от расширения продаж, уходим с вещевых рынков и избавляемся от прежнего коммерческого персонала. Дистрибьюцией наших эксклюзивных мебельных коллекций займутся уникальные дизайн-студии и мебельные бутики.
Мы не ограничиваем себя региональными рамками, стилями, эстетическими предпочтениями или национальными особенностями. Мы готовы действовать на любом рынке, в любом регионе, в котором можем получить преимущество.
Результаты:
Через 5 лет мы станем производить самую лучшую мебель в России. Через 10 лет мы войдём в десятку лучших производителей мира.
В год мы будем производить не более 1 000 комплектов мягкой мебели, но каждый из них будет произведением искусства.
Объём продаж будет медленно расти, и в 2002 году составит 20 миллионов долларов. В дальнейшем рост будет немного опережать инфляцию.
КОМПАНИЯ «ИМПЕРИЯ»:
Китай заинтересован в стратегической стабильности в России — реакция Пекина, китаевед Вавилов
Должно быть:
На основе существующей системы «точек» мы создадим новую систему дистрибьюции. Мы унифицируем продажи в виде стандарта «Мебельный магазин Империя», который предусматривает стандарты дизайна, ассортимента, цен, персонала, качества, доставки.
Сеть стандартных мебельных магазинов «Империя» должна присутствовать во всех регионах России. При открытии новых магазинов важнее их маркетинговая позиция в регионе, а не первоначальная прибыльность.
Для функционирования и развития сети фирменных магазинов мы организуем несколько логистических центров (склады и транспорт), которые будут обеспечивать товаром группу регионов.
Каждый год мы будем проводить маркетинговую компанию «Новая коллекция». Мы будем менять дизайн, ткани, аксессуары, но эти изменения должны минимально влиять на производственные процессы. Все новые коллекции должны быть прежде всего технологичными.
Мы организуем несколько производственных центров таким образом, чтобы они в минимальный срок выполнили заказ стандартного комплекта мягкой мебели необходимого качества. Одним из приоритетов производства будет снижение себестоимости и эффективное использование мощностей, в том числе, за счёт кооперации с другими компаниями.
Мы внедрим единую информационную систему, которая позволит планировать и управлять всеми процессами: продажи — заказ – производство – логистика – оплата. Мы сможем в любой момент проследить, где хранится заказанный комплект мебели и в какой стадии находится сделка.
Мы не ограничиваем формы работы с магазинами и структуру нашей сети. Это могут быть собственные магазины компании, а могут быть франчайзи или эксклюзивные договоры. Главное, чтобы соблюдались стандарты фирменного магазина «Империя».
Результаты:
Через 5 лет наши фирменные магазины будут в каждом областном центре России. В Москве будет не менее 10 фирменных магазинов.
Через 5 лет будут функционировать 10 региональных логистических центров от Северо-западного до Дальневосточного.
Объём продаж в 2002 году будет не менее 50 миллионов долларов.
После этих Прорывов прошло больше 20 лет. Я все годы следил за развитием наших компаний.
Владельцы компании, которую я назвал «ШЕДЕВР», в 2005 году выкупили итальянскую мебельную фабрику с известным брендом и перенесли производство в Италию. Они сохранили основной состав дизайнеров и гранд-мастеров, которые ориентируются на мебель, как искусство.
Компания не вошла в десятку лучших производителей мягкой мебели мира, но имеет устойчивые продажи в Европе и в США. В России они работают с несколькими реконструкторскими дизайн-студиями, специализирующимися на дворцовой мебели.
Ежегодные объемы продаж колеблются от 5 до 7 миллионов евро. За счёт большой маржи и узкого круга участников бизнеса, владельцы и члены стратегической команды стали европейскими мультимиллионерами.
Компания, которая описывалась под названием «ИМПЕРИЯ», в 2002 году была преобразована в производственно – коммерческую группу и вошла в четвёрку самых крупных производителей мягкой мебели в России.
Сейчас это крупнейший мульти брендовый мебельный холдинг, в распоряжении которого более 300 розничных салонов на территории России и ближнего зарубежья, 4 производственных центра, один из которых находится в Германии, 3 логистических центра. В год выпускается и продаётся более 70 тысяч кресел и диванов, на общую сумму 2,8 миллиарда рублей.
Всего в холдинге работают 2 500 сотрудников. Он имеет 40 патентов в области качества и комфорта.
ТАК КАКАЯ ЖЕ СТРАТЕГИЯ БЫЛА БОЛЕЕ УСПЕШНОЙ?
Сложный вопрос. И та и другая команды считают себя победителями. Они состоялись и в творческом плане, и как предприниматели, и как создатели систем. В материальном плане они тоже более, чем благополучны. Они пошли разными путями, но оба пути можно считать успешными.
Что же их объединяет?
Целеустремленность
Если выбрал путь — иди по нему, не сворачивая и не отвлекаясь на соблазны. Много ситуаций, в которых команде нужно быть гибкой, но в ключевых вопросах надо оставаться твёрдыми.
Преемственность
Обе команды прошли еще не один кризис и создавали не один новый алгоритм. Менялись решения, создавались новые условия и новые системы. Неизменными оставались стратегическая позиция и принципы ведения бизнеса каждой командой.
Системное видение
Команды не ставили всё на какой-то один рывок. Были приоритеты, но руководители этих бизнесов понимали, что нужно гармонично развивать все области работы компании. Стремясь к главному, они не забывали о важных частностях и мелочах.
Проблемное развитие
Стратегические команды в обоих случаях понимали, что проблемы – это шансы для Прорыва. После отработавших своё алгоритмов нужно смело входить в кризисы и разрабатывать новые правила и стандарты ведения бизнеса.
Результативность
Каждый раз, ставя перед собой цели, руководители этих бизнесов старались чётко и понятно описать те результаты, которые они хотят получить. Пусть в итоге плановые результаты отличались от фактических, но они сыграли свою роль как ориентиры, достижения, к которым нужно стремиться.
Для каждого Прорыва и разрешения кризиса команды в обеих компаниях заранее готовили ресурсы. Когда всё еще было хорошо и спокойно, они уже копили резервные фонды, учили персонал новым компетенциям, которые понадобятся в будущем, разрабатывали перспективные маркетинговые, технологические и дизайнерские решения.
Источник: dzen.ru
4. Стратегическая программа как продукт стратегического планирования
Стратегическое планирование – это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.
Стратегическое управление – это процесс оценки «что мы такое», а также решение и осуществление того, «чем мы хотим быть и как мы хотим сделать это». Стратегия описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих и будущих условиях.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Таким образом, стратегическая программа является тактическим продуктом стратегического планирования.
Стратегическая программа – разрабатывается по результатам стратегического анализа в соответствии с принятой стратегией развития и учетом ресурсных возможностей фирмы. Стратегическая программа (или программа развития) обычно представляет собой набор следующих разделов:
- Определение целей и задач программы
- Соответствие стратегическим целям региона
- Согласование с национальными и межрегиональными приоритетами (приоритетами округа)
- Планирование
- Отбор и ранжирование проектов в соответствии со стратегическими целями и критериями эффективности и реализуемости
- Финансирование
- Формирование механизмов финансирования (бюджетные и внебюджетные средства)
- Оценка финансовых и операционных рисков
- Управление реализацией программы
- Обеспечение квалифицированного управления проектами
- Система целей и показателей эффективности деятельности уполномоченной структуры
- Программа и план деятельности уполномоченной структуры
- Выход из проектов
- Оценка результатов реализации программы
- Система оценки результатов реализации проектов и мероприятий
- Мониторинг процесса реализации проектов
- Накопление полученного опыта
- Анализ опыта реализации проектов
- Создание баз данных хода реализации проектов
- Формирование лучшей практики реализации проектов
- Анализ ошибок
- Повышение компетенций
- Формирование учебных курсов по разработке и реализации программ
По существу каждый из них представляет последовательность шагов, которые фирма должна предпринять для того, чтобы добиться реализации поставленных стратегических целей.
5. Этапы текущего планирования
Текущее, или оперативное, планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.
Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:
- выявление проблемы;
- определение возможных действий;
- предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
- анализ возможных последствий;
- окончательный выбор действия.
Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.
Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.
Источник: studfile.net
Что такое стратегическое планирование
Рассказываем, что такое стратегическое планирование и разбираем каждый этап на пути к реализации стратегии.
Если стратегия — это общая идея, некий общий план о том, куда будет направлена деятельность компании в будущем, то стратегический план — это разработка конкретных шагов, выполнение которых приведет к реализации стратегии. Стратегическое планирование имеет конкретные этапы.
Этапы стратегического планирования
1. Уточнение цели компании
С момента, когда цели и замыслы были сформулированы, прошел целый год. В течение года вы не раз рассказывали о целях своим сотрудникам, и формулировка со временем становилась более ясной, появлялось более глубокое понимание целей. Внесите необходимые изменения и заново расскажите о цели. На общем собрании расскажите об изменениях и поясните, с чем они связаны. Со временем формулировку не придется менять, она будет доведена до идеала.
2. Обнаружение главной проблемы
Посмотрите на деятельность бизнеса со стороны. Соберите данные об изменении показателей за прошедший год. Проанализируйте, изменился ли рынок и запросы клиентов, проведите анализ конкурентов, какие задачи были воплощены компанией за этот год. В результате нужно увидеть препятствия, которые мешают компании развиваться. Определите, какая проблема является приоритетной, и потом начните работать в этом направлении.
Например, кофейню с вкусной выпечкой, хорошим кофе и приятным обслуживанием посещает большое количество клиентов. Но она располагается в здании бизнес-центра, который не работает в выходные дни и теряет в выручке, так как выходные — это самое прибыльное время. В кофейне может быть проблема с кухней или официантами, но их самая главная проблема — это место, где они располагаются. И стратегическое планирование должно быть направлено на решение этой проблемы. В противном случае все усилия будут напрасны и не принесут желаемого прорыва.
Хорошей практикой обнаружения такой самой главной проблемы является вопрос «почему так происходит?». Не говорите себе, что есть много разных причин. Ищите одну самую большую проблему, решив которую ваш бизнес выйдет на новый уровень. Когда вы ее обнаружите, не отвлекайтесь на другие проблемы. Не решайте вопросы с персоналом, продажами или качеством обслуживания.
Если не сконцентрироваться на главном, развития просто не произойдет.
На этом этапе владелец компании играет ведущую роль. Именно он определяет основное препятствие и затем подключает к работе команду. От того, насколько точно была обнаружена проблема, зависит эффективность всей стратегии.
Результатом этого шага станет точная формулировка основной проблемы, с которой необходимо справиться. Потом нужно будет контролировать, чтобы все планы были направлены на ее решение.
3. Формулировка замыслов
Замысел отражает основную идею плана. Например, взять кредит на покупку помещения, найти руководителя по продажам и т.д. На этом этапе следует собрать руководителей и устроить мозговой штурм.
4. Написание стратегических планов
Далее топ-менеджеры пишут стратегические планы. Дайте им на это 3-4 часа. Стратегический план представляет собой обобщенное свободное описание действий, которые надо предпринять для реализации стратегии. Охватывает финансовую сторону воплощения плана, кто будет помогать в его реализации, необходимые задачи, ответ на вопрос: как преодолеть основное препятствие и каков должен быть результат.
Также в описание плана входит перечисление программ и формулировка цели. У плана должна быть конкретная цель с конкретным сроком ее реализации. Отметим, что эта цель, описанная в стратегическом плане, и основная цель компании — это разные вещи, главное их не путать.
Примерное описание плана может быть таким:
Стратегическое планирование по смене местоположения.
Кофейня теряет прибыль из-за расположения в бизнес-центре, который не работает по выходным. Из-за этого мы теряем самые прибыльные дни. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо переехать в другое место.
Для этого необходимо собрать информацию об аренде или покупке возможных помещений, рассчитать затраты на аренду или покупку помещения, включая все расходы, связанные со сменой локации, и заработную плату. Получить одобрение на кредит у банков. Понять, какой дополнительный персонал потребуется, и уведомить сотрудников об изменениях в рабочем графике. Отдел маркетинга должен создать стратегию по продвижению кофейни на новом месте.
Чтобы реализовать этот план, необходимо составить программы:
- Финансовая программа. Ответственный: финансовый директор.
- Программа по найму персонала. Ответственный: руководитель по персоналу.
- Программа по продвижению. Ответственный: главный маркетолог.
План должен быть реализован к 1 сентября текущего года. К этому моменту кофейня должна работать на новой локации. После реализации плана работа кофейни станет более эффективной.
Когда план написан, владелец его проверяет и понимает, могут ли его директора его реализовать. Если он невыполним на бумаге, то в жизни тем более. Поэтому следует добиться создания выполнимого плана.
В случае, когда владелец руководит подразделениями, план он пишет самостоятельно. И скорее всего, главным препятствием в развитии будет отсутствие руководителей. Поэтому придется сосредоточиться на решении этой проблемы.
5. Составление программ по одобренным планам
Следующий шаг — определить ответственных за программы. Программа — это список задач со сроками и ответственными за их выполнение.
Чтобы написать программы, организуйте для этого рабочие группы. Например, в группу для программы по продажам включите лучшего менеджера по продажам и руководителя отдела продаж. Перед написанием программ нужно рассказать о стратегических планах, ответить на вопросы, рассказать о цели каждой программы и как они связаны.
После того, как программа написана, идет презентация и проверка. Владелец должен оценить, решают ли программы проблему, обнаруженную на втором этапе. Выполнение программ ведет к неизбежному воплощению стратегического плана.
6. Контроль за исполнением программ
Выполнение программ необходимо контролировать. Вы поймете, что стратегия неидеальна, некоторые задачи невозможно реализовать, а какие-то моменты забыли учесть. И это нормально. Получая регулярные отчеты о выполнении задач, вы увидите, где в планировании допущены ошибки, и сможете это исправить. А если контроля нет, то программы и план никто не выполняет.
Тогда бизнес не развивается, а идея стратегического планирования теряет свою ценность.
Стратегическое планирование помогает бизнесу быстро расти и набирать обороты.
Источник: platrum.ru