Что такое риск проекта программы

Содержание

6.5.1 Риски и рискообразующие факторы программного проекта

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Под риском проекта понимается событие или условие, кото- рые могут произойти либо не произойти в будущем при реализации программного проекта и негативно повлиять на степень достижения одной или нескольких характеристик целей проекта. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Учитывая явную логическую взаимосвязь между целями проекта и возможными рисками, можно предположить, что при разработке программного проекта могут возникнуть четыре типа (категории) рисков [7]: срыв плановых сроков проекта; превышение стоимости (бюджета) проекта; критические отклонения по составу и содержанию проекта (невыполнение функциональных требований); критическое отклонение по показателям качества проекта (невыполнение нефункциональных требований). · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Появление каждого из рисков возможно при наличии причин (процессов или явлений), способствующих его возникновению и поясняющих, почему наступление риска неизбежно. Такие явления принято называть рискообразую- щими факторами. Для стандартизации и унификации терминологии рискообразующих факторов, оценки их влияния на конкретные цели и фазы программного проекта необходима систематизация и классификация факторов по определенным признакам. В данном случае для классификации факторов риска используется иерархический метод классификации, при котором множество рискообразующих факторов последовательно, в соответствии с выбранными основаниями (признаками) классификации, разбивается на подмножества (рис. 6.5) [7].

PM_06: Планирование проекта. Управление рисками

109 Интегральный риск программного проекта

Этап инициации

Этап разработки

Этап продвижения

Этап внедрения

РИСКООБРАЗУЮЩИЕ ФАКТОРЫ

Внешние

Внутренние

Государство

Продукт

Продуктовый рынок

Персонал

Потребители

Финансовый

Технология

рынок

реализации

управления

Партнеры

продукта

продуктом

Рынок труда

Множество рискообразующих факторов Рис. 6.5 – Классификация факторов риска программного проекта На первом уровне классификатора в качестве основания классификации используется модель жизненного цикла программного проекта: инициация – разработка – продвижение – внедрение. На втором уровне для каждого этапа жизненного цикла ПП можно выделить внешние и внутренние факторы.

Что такое риск в проекте? | Курс «Как работать с рисками проекта»

Внешние факторы – это события, которые лежат за пределами контроля и влияния команды проекта. Внутренние факторы (специфичные для конкретной компании) определяют способность самой организации успешно реализовать проект.

На третьем уровне проявление внешних факторов обусловливается как политикой государства в отношении бизнеса малых IT-компаний, так и различными ситуациями на продуктовом, финансовом рынках и рынке труда. Классификатор внутренних факторов определяется составом системной модели деятельности: средствами деятельности, предметами деятельности, кадрами, технологией. Четвертый уровень представляет собой набор первичных факторов риска. При этом допускается возможность принадлежности одного и того же фактора разным основаниям классификации.

110 В соответствии с предложенной классификацией ниже приводятся примеры внешних и внутренних факторов риска при выводе на рынок ПП [7]. С точки зрения маркетингового подхода конечную цель можно определить как «достижение определенного объема продаж ПП в определенном интервале времени при ограничениях на бюджет рекламной компании (программы)».

Учитывая в приведенных определениях явную логическую взаимосвязь между целями и возможными рисками, можно предположить, что в неблагоприятной рыночной ситуации возможен «срыв плановых показателей по объему продаж». Внутренние факторы риска предлагается классифицировать по продукту, персоналу и технологии реализации продукта.

Продукт : нереальные сроки выхода на планируемые объемы продаж; ошибки в расчетах трудоемкости и финансовых затрат на разработку и продвижение программного продукта; появление «забытых» работ. Персонал : отсутствие опыта, необходимого для разработки и реализации программы; саботаж отдельных членов команды; недостатки во внутренней организации работ; неумение работать в реальном времени.

Технологии реализации продукта : ошибки при выборе программно-аппа- ратной платформы; ошибки выбора каналов и инструментов продвижения; отсутствие эффективного взаимодействия с потенциальными пользователями. Внешние факторы риска: государство, финансовый рынок, рынок труда, продуктовый рынок (потребители), продуктовый рынок (конкуренты).

Государство : изменение нормативно-правовых механизмов ведения бизнеса в ИТ-отрасли; отсутствие устоявшейся законотворческой практики по защите авторских и имущественных прав ПП. Финансовый рынок : колебания курса валют; изменение ставок по кредитам. Рынок труда : отсутствие специалистов требуемой квалификации. Продуктовый рынок ( потребители ): несоответствие функциональных ха- рактеристик ПП потребностям потребителей; несовместимость предлагаемого продукта с программно-аппаратной средой потребителей; несоответствие рыночной цены ПП возможностям потенциальных потребителей; низкий уровень подготовки пользователей у потенциальных потребителей ПП. Продуктовый рынок ( партнеры, конкуренты ): появление на рынке новых аналогичных продуктов; непредсказуемое поведение конкурентов; пиратское распространение копий ПП.

111 Задачами менеджмента по управлению рисами программного проекта являются: своевременное выявление, описание, оценивание рискообразующих факторов; выработка рекомендаций по реагированию на выявленные рискообразующие факторы.

6.5.2 Качественный и количественный анализ рискообразующих факторов

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Идентификация – этап, позволяющий выявить и коллективно обсудить возможность проявления риска и рискообразующих факторов, способных повлиять на цели проекта, документально описать результаты в виде логически увязанных характеристик. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Последовательность действий команды по выявлению и описанию рисков может быть определена на основе предложенного классификатора рискообразующих факторов, а в качестве методов и инструментов могут использоваться метод мозгового штурма, опросы экспертов, SWOT-анализ. Описание факторов риска следует проводить на естественном языке по схеме: условия возникновения, последствия от проявления, влияние на цели проекта. Условие содержит описание причины, которая может сделать результаты реализации проекта убыточными. Последствие описывает нежелательную ситуацию при наступлении рискоообразующего фактора, которую следует избегать. Воздействие на цели отражают негативные изменения характеристик целей программы.

Что такое риск проекта программы

18 марта 2021
Анализ и управление рисками при разработке программного обеспечения

Понимание управления рисками при разработке программного обеспечения

Разработка программного обеспечения – это деятельность, в которой используются технологические достижения и требуются высокий уровень знаний из разных областей. В том числе по этому каждый проект разработки ПО содержит элементы неопределенности, что приводит к проектным рискам. Успех проекта по разработке программного обеспечения во многом зависит от проработки рисков. Руководителю проекта недостаточно просто осознавать риски для достижения успешного результата. Риски необходимо выявлять, оценивать, логировать, приоритизировать и управлять ими.

Цель большинства проектов в программной инженерии – дать пользу пользователям, как правило, за счет новых функций, повышения эффективности или использования инноваций. Руководители программных проектов согласятся с тем, что поиск таких возможностей идет рука об руку с неизвестностью. Поскольку риски присутствуют во всех программных проектах, необходимо, чтобы заинтересованные стороны усердно работали над выявлением, пониманием и смягчением любых рисков, которые угрожают успеху проекта. Наш опыт подсказывает, что основополагающей успеха для большинства проектов, имеющих ограничения по времени и стоимости, является управленческая деятельность, во главу которой поставлено снижение рисков (а также конкурентоспособная идея продукта, стратегическое планирование и отзывы пользователей).

Что такое риск в разработке программного обеспечения?

Проще говоря, риск – это потенциальная проблема. Это действие или событие, которое может поставить под угрозу успех проекта. Риск – это возможность понести убытки, и общая подверженность рискам конкретного проекта будет учитывать как вероятность, так и размер потенциальных убытков.
Антикризисное управление редко бывает эффективными. Выявление и агрегирование рисков – единственный метод прогнозирования для определения вероятности того, что в проекте разработки возникнут незапланированные или недопустимые события. К ним относятся прекращения, прерывания, задержки графика, недооценка стоимости и перерасход ресурсов проекта.

Что такое управление рисками?

Управление рисками означает сдерживание и снижение рисков. Во-первых, вы должны определить и спланировать их. Затем будьте готовы действовать при возникновении риска, опираясь на опыт и знания всей команды, чтобы минимизировать его влияние на проект.

Определите риски и их триггеры
Классифицируйте и расставьте все риски по приоритетам
Составьте план, который позволит минимизировать риски
Отслеживайте триггеры риска во время проекта
Примите меры по смягчению последствий, если какой-либо риск материализуется.
Обновляйте статусы по рискам на протяжении всего проекта

Большинство проектов по разработке ПО рискованны из-за множества потенциальных проблем, которые могут возникнуть. Опыт других проектов может помочь менеджерам классифицировать риски. Здесь важны не элегантность или диапазон классификации, а, скорее, точное определение и описание всех реальных угроз для успеха проекта. Простая, но эффективная схема классификации состоит в том, чтобы распределить риски по областям воздействия.

Управление рисками проекта

Проект внедрения программного продукта 1С представляет собой сложный процесс, в котором присутствуют и технологические, и интеллектуальные ресурсы как заказчика и исполнителя, так и внешних консультантов, партнеров, соисполнителей. Процесс внедрения системы автоматизации чаще всего связан с высоким уровнем рисков, носящих организационный и технологический характер.

В настоящей статье мы рассмотрим основные практические моменты по управлению рисками проекта внедрения программного обеспечения, которые могут возникнуть.

РИСКИ ПРОЕКТА НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Жизненный цикл проекта по внедрению программ 1С состоит из нескольких этапов, на каждом из которых присутствуют свои риски. Также существуют общие риски всего проекта.

К общим проектным рискам обычно относятся:

риски в виде отсутствия поддержки со стороны руководства заказчика;
отсутствие четкого разделения ответственности между проектными командами заказчика и исполнителя, а также внутри самой проектной команды;
недостаток времени у проектной команды заказчика в связи с выполнением текущих функциональных обязанностей;
отсутствие соответствующей компетенции у персонала;
предоставление неполноценной или несогласованной информации;
недоступность технической информации для исполнителя и прочее.

На этапе продажи проекта внедрения системы 1С существенным риском является ошибка в оценке затрат на реализацию проекта. Это связано с ценообразованием, которое в первую очередь строится исходя из высокой конкуренции между исполнителями.

И некорректная оценка затрат на проект напрямую связана с тем, что на этом этапе заказчик ещё не может полноценно определить или сформулировать требования к внедряемому программному продукту. Как следствие, технические специалисты исполнителя не могут детализировано провести оценку проектных работ. А менеджер по продажам, преследуя цель получения проекта может занизить экспертную оценку в угоду оптимистичной оценке предстоящего проекта. Как следствие неверная оценка затрат проекта приводит к негативным последствиям для всего проекта, включая его срыв.

На предпроектном обследовании системы и формализации требований выполняется интервьюирование специалистов заказчика с целью сбора и категоризации основных требований ключевых пользователей системы 1С. Обычно в этом процессе участвуют специалисты заказчика нескольких организационных подразделений, что являет собой различные взгляды, как на цели и задачи проекта, так и на некоторые нюансы автоматизации бизнес-процессов. Результатом разобщенности во взглядах на данном этапе может стать общая неудовлетворенность во внедренной информационной системе, затягивание периода опытной эксплуатации и существенный поток замечаний и претензий в адрес исполнителя.

На этапе проектирования и разработки осуществляется проработка архитектуры системы в целом, а также некоторых её модулей. На этом этапе велики технологические риски, связанные с ошибкой решения в части архитектуры информационной системы или неполной проработкой отдельных модулей и/или взаимосвязей между ними, неучтенными нефункциональными требованиями, такими как отклик системы на действия пользователя, надежность данных, их масштаб и технические возможности оборудования заказчика и т.п. Критичным является то, что выявление этих рисков происходит в достаточно поздние сроки, например на стадии опытной эксплуатации или эксплуатации на реальных данных реальными пользователями 1С. Это приводит к необходимости экстренного выполнения доработок или даже возможного срыва проекта в целом в силу непригодности системы к реальной и полноценной эксплуатации.

Как правило, этот этап является самым длительным, и основная причина появления рисков в процессе разработки – это недостаточный анализ требований или неоднозначная их трактовка, что приводит к тому, что результат не соответствует ожиданиям представителей заказчика.

При внедрении информационной базы довольно часто исполнителю приходится сталкиваться с непринятием сотрудниками заказчика обновленного функционала системы, её пользовательского интерфейса и т.п. Если не контролировать этот риск, то он может перерасти в открытый саботаж пользователями новой системы. Также ситуация может усугубляться неподготовленностью информационной инфраструктуры заказчика к внедрению программного обеспечения, что является причиной срывов сроков проекта и необходимостью доработки или адаптации программного обеспечения за счет увеличения бюджета проекта.

На стадии завершения проекта и поддержки пользователей в период опытно-промышленной эксплуатации системы очень часто встречается риск, обусловленный отсутствием службы поддержки со стороны заказчика или её некомпетентности из-за отсутствия навыков по работе с новой конфигурацией системы. Это приводит к тому, что ликвидация сбоев системы становится неоперативной или поддержка конечных пользователей не является комплексной и полноценной.

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТА

Если проектный менеджер (как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика) не видит преград в реализации проекта, то в большинстве случаев это говорит о том, что он скорее всего не потрудился на старте их поискать и придумать как с ними лучше всего разобраться.

А риски в итоге возникают (это неизбежно) и приходится их в суете решать. Но ведь можно это сделать заранее и спокойно, до старта проекта.

В проектном управлении существует такое понятие, как «риск-менеджмент». Но нужно понимать, что риск-менеджмент – это не только составление и просчет рисков проекта на определенных его этапы. Риск-менеджмент – это спокойная, без истерик и суеты, сенсорика и разрешение проектному менеджеру думать о том, что что-то пойдет не так.

Управление рисками проекта можно разделить на 3 части:

Идентификация, анализ и оценка рисков проекта
Определение мероприятий по управлению рисками
Контроль и мониторинг рисков проекта

Но простого разделения на части процесса управления рисками недостаточно, ведь управление рисками имеет под собой некую цикличность, когда в зависимости от возникающих изменений требуется выполнять одни и те же процессы управления:

При определении рисков необходимо исходить не только из методологии определения и расчета рисков, но и из опыта реальных проектов внедрения программ 1С, имеющейся базы знаний, областей деятельности компании, в которой реализуется проект. Требуется участие не только исполнителя, который определит основные существующие риски проекта внедрения, но и заказчика, который заложит риски в виду нюансов и особенностей ведения деятельности компании.

Перед стартом проекта проводится работа по идентификации возможных и существующих рисков. Процесс идентификации представляет собой поиск всех возможных рисков, по итогам которого мы должны найти ответы на вопрос: «Что может пойти не так?» (для негативных рисков). Но при поиске ответов на вопрос: «Что может пойти не по плану?» можно найти и позитивные риски.

При планировании рисков следует учитывать, что большим количеством рисков одновременно и качественно управлять невозможно, поэтому цель качественного анализа рисков проектов состоит в группировке и расстановке приоритетов.

Оценка рисков проекта и идентификация проводится для составления плана реагирования на риски. Оптимально управлять одновременно не более 10 рисками.

Этот этап является одним из сложных, так как принятые решения по ликвидации или снижению рисков затрагивают основные составляющие управления проектом: объем, бюджет и сроки проекта. То есть необходимо учитывать тройное ограничение проекта:

Такое ограничение говорит о том, что, как и у треугольника, нельзя изменить одну сторону, не задев как минимум ещё одну. Изменение одного параметра управления проектом влияет и на другие параметры.

Поэтому процесс контроля и мониторинга рисков ориентирован на оценку текущей ситуации по проекту: управление рисками, анализ возникших отклонений, контроль изменений и их влияния на все параметры проекта.

При выборе стратегии управления рисками проекта необходимо учитывать понятие о риске проекта. Риск проекта – это неопределенное событие, которое в случае его возникновения имеет негативное или позитивное воздействие как минимум на один из параметров проекта (например, срок или бюджет проекта).

Исходя из логики определения риска проектов можно выделить следующее:

Риск имеет как негативную, так и позитивную сторону. Дело в том, что при переводе с английского слово «риск» имеет значение «шанс».
Риск – это неопределенное событие, то есть событие, которое может произойти или нет с некоторой вероятностью. Таким образом мы должны понимать, что событие не считается риском, если мы точно знаем, произойдет оно или нет.
Риск влияет на проект. То есть если какое-то событие (например, засуха на другом материке) не влияет на цели и параметры проекта, то это не является риском.
Любой риск имеет два обязательных параметра: влияние и вероятность возникновения.

При расчетах величины риска значения влияния и вероятности возникновения определяются по шкале от 0 до 1:

0 – известно, что событие определенно не произойдет

1 – известно, что событие определенно произойдет.

0 и 1 – это крайние значения, которые не должны учитываться в оценке, так как риск имеет под собой вероятностную природу. Например, если что-то точно произойдет, то это уже не риск, а состоявшееся событие, то есть свершившийся факт. Следовательно, в таком случае необходимо управлять не риском, а изменениями, которые на это событие повлияли.

В процессе расчета величин риска определяются стратегии ликвидации рисков. При этом можно использовать следующие мероприятия по реагированию на риски:

Уклонение от риска предполагает корректировку плана управления проектом так, чтобы максимально исключить угрозу негативного риска, а также снизить последствия риска для целей проекта (например, пересмотреть график проекта или изменить объемы путем исключения некритичных модификаций). Важно заметить, что некоторых рисков можно избежать, если на ранних стадиях проекта детализировано собирать требования заказчика, налаживать более приятные коммуникации.
Передача риска осуществляется путем переложения негативных последствий риска под ответственность третьей стороны. При этом необходимо понимать, что при передаче управления риском третьей стороне сам риск не снимается. Такая стратегия управления риском эффективна в части финансовых рисков. Например, страхование, гарантии выполнения контракта, выдача гарантийных обязательств и т.п. Естественно, что условия передачи рисков третьей стороне несут в себе обязательства по выплате премии за риск третьей стороне. Если проект подразумевает оплату фактических издержек заказчиком, то бремя выплаты премии может быть переложено на заказчика, а вот с фиксированной ценой контракта это бремя обычно ложится уже на исполнителя.
Снижение риска предполагает уменьшение вероятности и/или последствий рискованного события до необходимых пределов. То есть стратегия состоит в формировании предупредительных мер по снижению вероятности негативного события или последствий его наступления, т.к. предупреждение всегда эффективнее, чем разрешение последствий свершившегося факта. Как пример снижения риска можно привести работу по планированию человеческих ресурсов как на стороне заказчика (бизнес-эксперты, ключевые пользователи), так и на стороне исполнителя (консультанты, разработчики) в случаях их болезни, отпуска или увольнения. Как предупредительная мера может использоваться оптимизация сложных процессов за счет их упрощения (исключить неактуальные действия или пересмотреть схему движения бизнес-процесса), увеличение количества тестовых испытаний на реальных данных с активным участием пользователей, выполняющих соответствующие функциональные обязанности и прочее.
Использование риска выбирается в качестве стратегии реагирования на благоприятные последствия случившегося события. Примером использования может служить возникновение возможности по привлечению специалиста более высокого уровня с целью сокращения времени на реализацию определенных задач проекта. Также примером является отказ от модификации в пользу использования стандартного функционала системы в виду изменения методологии бизнес-процесса.
Усиление через позитивное воздействие на складывающуюся ситуацию позволит повлиять на условия формирования события в положительном ключе. Один из примеров реагирования на такой положительный риск – это привлечение специалиста со стороны заказчика, находящегося на более высоком уровне принятия решений по проекту, в случае каких-то согласований задач по модификациям.

Результатом работ по определению стратегий нивелирования рисков должен явиться план по управлению рисками (он же реестр рисков). Данный реестр относится к проектной документации, и его актуализация производится на протяжении всего жизненного цикла проекта за счет мониторинга и контроля рисков.

В данном реестре рисков кроме перечня возможных рисков определяется, как данный риск влияет на проект, учитывается величина риска по вероятности наступления и степени его влияния и определяются мероприятия (стратегия) по управлению этим риском.

Пример реестра рисков:

Потенц. воздействие на проект

Источник: habr.com

Описание фактора
Факторы	Воздействие
Факторы	Условие	Последствия	на цели про-
граммы про-			на цели про-
граммы про-			движения
…	…	…	…
2. Изменение экономи-	Экономический кри-	Изменение платежеспо-	Сокращение
ческой ситуации при	зис	собности потребителей	объемов
выводе ПП на рынок	продаж
3. Появление новых	Выход на рынок но-	Усиление конкуренции	Сокращение
аналогичных продуктов	вых аналогичных	объемов
продуктов	продаж
4. Ошибки выбора ка-	Снижение необходи-	Несоответствие плано-	Сокращение
налов и инструментов	мого уровня инфор-	вых и фактических по-	объемов
коммуникаций	мирования целевой	казателей результатив-	продаж
аудитории	ности программы про-
движения

113
P x j	p 1 x j 4 p 2 x j p 3 x j	6,
где p 1 x j ,	p 2 x j ,	p 3 x j – соответственно оптимистическая, пессимистиче-

Вероят-	Очень	Низкая	Умеренная	Высокая	Очень высокая
ность	низкая
		Интервал	Менее 0,15	[0,1; 0,4]	[0,2; 0,6]	[0.5; 0,9]	Более 0,8

Количественное значение	Больше чем через …	От … до …	Меньше чем
близости наступления	через …
Качественное значение	Очень нескоро	Не очень скоро	Очень скоро
близости наступления

6.5.1 Риски и рискообразующие факторы программного проекта

6.5.2 Качественный и количественный анализ рискообразующих факторов

Что такое риск проекта программы

Управление рисками проекта

РИСКИ ПРОЕКТА НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

К общим проектным рискам обычно относятся:

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТА

Составьте блок схему и программу вычисления значения функции вариант 3

Напиши программу которая в последовательности натуральных чисел определяет количество чисел кратных

Как записать музыку на сд диск в формате сд программа

Какая нужна программа на телефон чтобы скачивать музыку на телефон

Если не хватает места на диске с для установки программы

Задачи по ознакомлению с формой и геометрическими фигурами в программе радуга

Как расширение имени файла связано с форматом файла и программой обработки

Что программа 12111 переводит число 50 в число 20 определите значение b