На этой неделе компания провела Big Day, где поделилась некоторыми своими результатами и, что важнее, планами и видением. Ссылку на трансляцию я выкладывал в своем Telegram-канале.
На момент написания данной заметки запись трансляции посмотрело всего 7 с небольшим тысяч человек, несмотря на то, что продвижению способствовали многие блоги.
Хочу дать краткую выжимку, которую сам законспектировал, и выразить некоторые свои мысли. У меня акции Самолета есть в портфеле и сейчас я рассматриваю возможность увеличения доли на долгосрок (5+ лет).
Big Day
Начну, пожалуй, с того, что в Самолете по примеру Positive Technologies начали вести подсчет постоянных акционеров среди частных инвесторов — в 2022 этот показатель вырос с 30 до 80 тысяч человек. Как-то подозрительно близко к показателю Positive Technologies, но буду считать совпадением.
- Интереснее то, что данная метрика начала приживаться в среде корпоративных управляющих в публичных компаниях.
Из интересного и важного, на мероприятии рассказали, что в этом году, когда многие девелоперы отказались от квартир с ремонтом, Самолет пошел по изначально выбранному пути — строительству/продажам квартир с ремонтом, мебелью и техникой.
Опыт «Авито»: новая программа LTI, well-being и рояль в кустах
Более того, по аналитическим данным компании 90% их покупателей выбирают именно такой «законченный» вариант, по-крайней мере с ремонтом. Для этого есть весьма веские основания, о которых скажу чуть позже.
- В связи с этим цены на недвижимость конкретно у Самолет росли весь год.
Многие мои читатели продолжают высказывать сомнения относительно рынка недвижимости, как и я сам, но есть обобщенные данные по рынку и результаты отдельных эмитентов. И если верить данным Самолет, то дела у них идут лучше, чем в среднем по отрасли и у конкурентов, как по продажам, так и по стоимости.
В 2022 Самолет вошел в 4-ку крупнейших застройщиков в Санкт-Петербурге и запустил первый пилотный проект в Тюмени. Таким образом сейчас компания представлена и работает в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, а также на Сахалине, во Владивостоке, Казани, Краснодарском крае и в Тюмени.
Время строительства многоквартирного дома у Самолета составляет 21 месяц против среднерыночного показателя в 31+ месяц, что позволяет компании расти быстрее конкурентов.
Кроме этого Самолет начал развивать новый бизнес-сегмент — ИЖС, то есть пробует себя в индивидуальном жилищном строительстве. Первые проекты запланированы в Подмосковье и Москве, но в компании отмечают, что данный сегмент в России плохо представлен, на рынке присутствует дефицит и есть куда расширяться. Данное направление компания планирует развивать в предстоящем, 2023 году.
Также, в 2023 компания планирует построить курортный город в Красноярском крае:
У нас есть большой проект, где мы консолидировали огромные участки земли — ближе к 3 тысячам гектаров, где мы планируем построить новый город-курорт. Это в основном будет курортная недвижимость.
Строительство планируется начать в 2023, город может быть рассчитан на 0,5-1 миллион человек.
Также, в компании отметили комплексное развитие отдельного сегмента бизнеса — цифровой бизнес (и все то, что к нему можно отнести):
1. Прежде всего, в 2022 компания запустила онлайн-платформу Самолет Плюс для вторичного рынка. Целью данного направления и площадки обозначается перенос преимуществ первички на рынок вторички.
Самолет Плюс работает как онлайн-площадка, но также компания открывает офлайн-офисы в партнерстве с другими участниками рынка, но под брендом Самолет. На данный момент открыто более 400 точек.
2. Также, Самолет запустил в этом году онлайн-магазин одежды. Насколько понимаю, возникла потребность произвести худи в качестве подарков новоселам и одежды для работников, но в итоге решили масштабировать данное направление.
С точки зрения финансовых потоков этот сегмент, разумеется, дает околонулевые результаты. Но кто знает, во что они возможно вырастят данное направление с поправкой на то, что с российского рынка ушли многие иностранные бренды-производители одежды.
К слову, «разношерстность» бизнес-направлений широко представлена в среде крупных китайских компаний, и судя по показателям — зачастую получается диверсифицировать бизнес с одной стороны и зарабатывать больше прибыли акционерам с другой.
3. В начале 2023-го компания запустит Юнит Самолет Банк в качестве нового бизнес-направления.
По сути, Самолет хочет запустить полноценный цифровой банк как самостоятельное направление. Первыми клиентами, видимо, станут покупатели недвижимости.
На первый взгляд финтех синергично вписывается в основной девелоперский бизнес, развиваемый Самолетом.
Но пожалуй основная прорывная (disruptive) идея, которую компания решила привнести на рынок — это «жизнь по подписке», которая подразумевает различные «сценарии жизни», как это называют в компании.
На Big Day привели понятный пример сравнения российского покупателя недвижимости с западным, но я упрощу до смысла — идея в том, чтобы объединить разные сферы жизни в целостную форму с одним конечным платежом.
Сейчас покупка квартиры, ремонт, мебель, техника, медицинское обслуживание, образование, ЖКХ и т.д. — все это разные «транзакции», разрозненные услуги и платежи.
Самолет задумал объединить все это в одну условную ипотеку, ссылаясь на то, что «рынок застрял в советской модели потребления».
Кроме описанного, в так называемую подписку могут войти покупка автомобиля, услуги каршеринга, умный дом (включая интернет, связь и телевидение) и т.д.
При этом компания хочет сделать регулярные платежи по такой ипотеке меньше, чем стандартная ипотека на недвижимость. Просто размер и срок ипотеки увеличатся, а выплаты будут направляться на покрытие всего, что человек выбрал в подписку.
Весьма амбициозная идея, превращающая обычную стройку в SaaS-модель (подписка). Что из этого получится — увидим.
- Основная сложность, с которой компания столкнется, на мой взгляд — это работа с данными при перепродаже недвижимости в ипотеке. Ведь если «все включено», то как отделить одно от другого и перенести в другие районы, города и т.д.
Я же задумался над тем, что по мере претворения в жизнь данной идеи (а она уже реализуется через так называемую «Можнотеку» Самолета, куда кроме платежа за недвижимость входят ремонт, техника и мебель) цифровой банк будет расти естественным образом.
- При этом речь будет идти не про рядовых банковских клиентов, которые могут отказаться от услуг одного банка и уйти в другой, а про постоянных клиентов, ведь вся инфраструктура такого клиента будет завязана на банк Самолета.
- При этом 90% клиентов компании уже выбирают Можнотеку.
Из интересного добавлю, что компания начала устанавливать на своих объектах «фандоматы» — за сдачу вторсырья (бутылок, например) жители получают экобонусы, которыми уже можно расплатиться, например, за ЖКХ.
Также Самолет решил протестировать 4-дневную рабочую неделю среди своих сотрудников. Идея эта давно витает во многих странах, не только в России, но ее результативность будет зависеть от того, насколько хорошо выстроены рабочие процессы.
Основные ожидания Самолета на 2023 год:
1. Продаваемая площадь увеличится до 1,9 миллиона квадратных метров, продажи вырастут на 73%.
2. Выручка увеличится до 350 миллиардов рублей (+85% год к году).
В 2022, который еще не закончен, но компания уже объявила о промежуточных годовых результатах, выручка выросла на 40-44%.
Учитывая, что капитализация Самолета сейчас около 300 миллиардов, рыночная оценка составит менее 1 P/S (годовой выручки), что отражает явную недооценку акций по форвардному мультипликатору.
3. EBITDA почти удвоится до 90 миллиардов рублей (+88% год к году) с 48 миллиардов в 2022.
4. В 2023 компания планирует выплатить акционерам 10 миллиардов рублей дивидендами.
Согласно дивидендной политике, минимальная выплата должна составлять 5 миллиардов. Эти дивиденды уже были выплачены в 2022-ом, а еще 5 миллиардов перенесли на следующий год. То есть, если компания не откажется от выплаты, в следующем году дивиденды будут в два раза больше нынешних и прописанных в дивидендной политике.
Таким образом к текущей цене акций форвардная дивидендная доходность составляет около 7%, что немного, но для быстро-растущей компании — это хороший показатель.
Программа долгосрочной мотивации
Чуть позже стало известно, что компания приняла новую программу долгосрочной мотивации сотрудников, которая привязана к росту капитализации (читайте, стоимости акций).
Программа рассчитана на период с 2023 по 2025 года, ключевым показателем KPI менеджмента выбран рост капитализации, а количество заинтересованных сотрудников выросло на 50%.
Запуск новой программы LTI обусловлен значительными успехами команды Самолет, сумевшей за последние годы в разы увеличить масштабы бизнеса, выйти в новые регионы страны, запустить новые бизнес-вертикали, вывести на рынок новые сервисы, превратить Самолет в открытую публичную компанию, пользующуюся доверием инвесторов.
Чтобы дополнительно стимулировать менеджеров компании на рост капитализации и в соответствии с лучшими практиками корпоративного управления мы одобрили новую программу мотивации. Число участников программы увеличено, что отражает рост объема бизнеса и количества новых направлений.
Председатель СД Самолета
А вдруг?
Хочу дополнить вышесказанное тем, что я уверен — идея «жизни по подписке» найдет своих противников и встретит жесткое сопротивление со стороны определенного круга лиц.
Я в этом уверен, так как меня начало физически подташнивать от одних слов про «жизнь по подписке» на Big Day.
Тошнота тут вполне естественна и связана с тем, что мозг не готов к такому кардинально новому, а потому старается защититься путем отрицания. Чистая психология и ничего более.
Если же задуматься, станет понятно, что данная модель реализации своих материальных жизненных целей не просто оправдана, она разумна.
Скажем, люди не просто так соглашаются на Можнотеку:
1. С точки зрения финансов выгоднее взять квартиру с ремонтом, мебелью и техникой в ипотеку под льготную ставку, чем оформлять ипотеку на квартиру и отдельной статьей расходов потребительский кредит в банке на ремонт, мебель и технику. Переплата получается значительная.
2. С точки зрения удобства (потребления) проще и легче оформить одну ипотеку взамен нескольким кредитам.
Каждый, кто делал ремонт, знает, насколько это долгий, дорогостоящий, но самое главное сложный процесс. Сложно найти нормальных отделочников с руками из нужного места, чтобы при этом они не воровали материалы. Покупка материалов, доставка, утилизация мусора и т.д.
И все проблемы решаются через множество посредников, а не через одну компанию, которая сама этими проблемами занимается, есть стандарт качества и т.д.
Так вот, сама идея судя по моей же физиологической реакции организма — прорывная для нашего отечественного рынка. И в целом я не ожидаю каких-то выдающихся результатов уже «завтра» — это будет как с банковскими картами проходить через стадию отрицания.
Но вопрос, которым я задаюсь — а что, если у компании получится стать во главе трансформации рынка недвижимости, связав все это с финтехом и другими направлениями бизнеса?
Лично я готов поставить на это 3% капитала от текущего объема портфеля, что в принципе и делаю.
Техника
Как и писал, Big Day посмотрело немного людей, что в настоящее время с учетом «бала физиков» на рынке имеет значение — котировки акций никак не отреагировали.
Я себе нарисовал вот такой график:
Источник: dzen.ru
Система LTI в RetailCRM
В кейсе описан опыт внедрения системы долгосрочной мотивации ТОП менеджмента на основе опционов в технологичной компании.
Описан поэтапный план по опыту внедрения
Приведен чек-лист системы LTI, ответив на который, можно сфорировать модель опционной программы в любой компании.
Компания «RetailCRM»
- Провайдер услуг по внедрению CRM систем
- Рост ключевых показателей бизнеса в два раза ежегодно
- Аудитория проекта: 12+ сотрудников, топ-команда
Вводные о ситуации в компании
Компания работает на высокотехнологичном рынке. Ключевой персонал это ИТ (developer-ы, продукты, тестировщики, аналитики) и продажники. За высокоуровневых профессионалов-руководителей на данном рынке ведется настоящая охота. Сложно удержать команду профессионалов, которые построили успешный бизнес, не прибегая к хитростям в системе мотивации.
Также стоит задача повысить конверсию офферов в выходы. Для этого принято решение разработать систему долгосрочной мотивации на основе опционов компании.
Какие «боли» решены:
Удержание ключевых руководителей компании за счет привязки их дохода к капитализации компании. Повышение конверсии кандидатов в новых сотрудников, за счет пункта про LTI в офферах.
Цели проекта:
- Определить возможные схемы для мотивации через опционную программу
- Проанализировать отечественные и зарубежные рыночные практики по системам LTI
- Разработать систему LTI для ключевых руководителей.
Решенные задачи:
1. Сформировано понимание наиболее перспективной модели системы долгосрочной мотивации ключевых сотрудников компании
2. Собраны рыночные бенчмарки по системам долгосрочной мотивации в отрасли
3. Собрана обратную связь с референтной группы ИТ специалистов с релевантными запросами по системам долгосрочной мотивации
4. Сформирована модель расчета долгосрочной мотивации сотрудников, с учетом информации от собственников компании и данных рынка труда
5. Подготовлено положение о долгосрочной мотивации сотрудников.
Процесс реализации проекта:
Реализация проекта проходила в несколько основных этапов. Прежде всего было необхдимо выявить и структурировать потребность собственников бизнеса в долгосрочной мотивации сотрудников. Далее, под эти потребности нужно было подобрать оптимальную форму системы долгосрочной мотивации. Для нагялдности приведем тут чек-лист системы LTI.
- Тип мотивации: оклад + бонус + LTI;
- Тип LTI: кэш / фантомные акции / опционы с выкупом / опционы с нулевой стоимостью / доля в компании;
- Условия получения LTI: безусловное (за стаж) / условное
- Виды условий: выход на IPO / покупка компании / рост капитализации / рост выручки / рост EBITDA
- Период вестинга с момента получения: от 3х до 5ти лет, вестинг поквартально
- Периодичность выдачи: единоразово / периодически
- Структура вознаграждения: 1 к 5, 1 к 10, 1 к 15
- Процент капитала компании в LTI: 2/4/6%
Ответив на эти вопросы мы сформировали концепцию системы мотивации.
Далее мы приступили к анализу рыночных практик. Была подготовлена группа референтных российских и зарубежных компаний. Основным критерием для соответствия признаку референтности, были: схожесть структуры персонала, аналогичная индустрия/похожий продукт, наличие долгосрочной системы мотивации на основе акций/опционов.
На основе 25 референтных компаний, были выявлены рыночные практики по системе долгосрочной мотивации. Внесены изменения в ранее подготовленный концепт программы.
Заключительным этапом работы стала подготовка положения по долгосрочной системе премирования, в данном положении подробно прописаны все нюансы и правила уччастия сотрудников в долгосрочной мотивации. Определены ключевые события, достигнув которые компания распределит часть капитала между участниками программы. Также зафиксированы целевые размеры выплат.
Итоги работы:
увязывание принципа win-win между дивидендами акционеров компании и бонусами наемного топ менеджмента
повышение конверсии офферов успешных кандидатов с 25% до 50%
добавление инструмента долгосрочного удержания сотрудников
повышение эффективности достижения долгосрочных целей компании
Источник: hrtime.ru
Новый подход к программам долгосрочной мотивации сотрудников: кейс «Авито»
В 2022 году «Авито» стал одним из лучших работодателей России по версии Forbes. Компания получила самую высокую оценку в категориях «Сотрудники и общество» и «Корпоративное управление». Редакция «Деловой повестки» поговорила с директором по персоналу «Авито» Ольгой Ким о том, как компания решила вопрос долгосрочной мотивации сотрудников, по каким параметрам отслеживают их ментальное и физическое состояние и почему большие инвестиции в «счастье» людей окупаются
Программа LTI
Недавно в «Авито» запустили новую программу мотивации, которая должна объединить интересы сотрудников и руководства в долгосрочной перспективе — LTI (англ. long term incentives — долгосрочный план поощрения. — Forbes «Деловая Повестка»). Такой подход заключается в том, что дополнительное вознаграждение основано на показателях, которые говорят о росте стоимости компании, например, выручка или EBITDA.
Однако Ольга Ким рассказывает, что они решили немного отойти от классической формулы LTI: «Мы поняли, что нам нужно сделать прозрачную формулу, когда сотрудник видит, как он влияет на финансовые показатели компании». Также частота монетизации достижений в новой программе выше — можно не ждать год или больше, а после первого года получать вознаграждение каждые шесть месяцев.
«Потом, когда сотрудники видят, каких результатов достигла вся компания, они осознают: вот это мой вклад. Это очень вдохновляет и создает общее желание добежать до целей большого «Авито», — комментирует Ким.
В «Авито» проанализировали внутреннюю структуру, результаты всех подразделений и включили в программу сотрудников разного функционала и уровней. В компании говорят, что попасть в программу могут те, кто вносит значительный вклад как эксперт или менеджер: необходимо растить экспертизу и показать заметные результаты.
«Мы видим, что у сотрудников эта программа вызывает огромный интерес. Более того, новости о программе распространились, и теперь когда кандидаты к нам приходят, они тоже спрашивают, как в нее попасть. Если люди приходят на простые роли, они понимают, что им нужно расти по карьерной лестнице. Очень важно, что благодаря программе ты становишься заметен своим вкладом и результатом работы», — добавляет Ольга Ким.
Ценности и well-being
За 15 лет работы платформы в «Авито» расширили штат до 6000 человек. Когда в компании поняли, что теперь сотрудников много, они написали манифест, где изложили, во что верят, какой именно бизнес строят, какие ценности разделяют, какими должны быть лидеры.
«Авито» важны долгосрочные успехи и выгорание в этом не помогает, подчеркивает героиня интервью. Поэтому в компании заботятся о сотрудниках с помощью программы well-being, направленной на поддержание физического и ментального здоровья. Сам офис «Авито» предлагает разные возможности для восстановления ресурса — от спортзала до пространств для сна. «Мы, кстати, недавно на одном из этажей поставили рояль, периодически кто-то играет. И вот такие вещи тоже очень хорошо помогают оставаться в равновесии, не зацикливаться на рутине», — объясняет Ким.
При этом внимание уделяется и тем, кто работает удаленно. Например, в приложении «Авито Баланс» сотрудники могут получить консультацию психолога и юриста, уточнить финансовые вопросы или получить полезную информацию, как можно решить некоторые личные проблемы.
Измерить уровень счастья
В «Авито» отслеживают эффективность своих HR-программ несколькими способами. Каждый год компания измеряет индексы вовлеченности — показатели, которые позволяют оценить динамику настроений сотрудников по разным аспектам работы. Вовлеченность и well-being измеряют раз в полгода: сначала запускают большую анкету, а потом — укороченную.
В компании считают, что бюджеты, которые тратятся на программы well-being, окупаются. Красивый и удобный офис, техника, напитки и еда, возможность получить своевременную помощь психолога и консультации по разному кругу вопросов, просто отдохнуть или заняться спортом, посещение конференций и обучающих мероприятий — все это создает более продуктивную среду.
Не только про деньги
Социальная ответственность компании — еще одно направление, реализуемое в «Авито». Многие инициативы исходят от самых сотрудников, например, собрать детей из малоимущих семей в школу или съездить в приюты для животных. Компания развивает инклюзивный найм и запустила в 2022 году программу «Сервис без границ», благодаря которой смогла устроить к себе на работу людей с особенностями здоровья.
Также «Авито» сотрудничает с фондами. Например, компания организовывала «месяц добрых дел» совместно с благотворительными организациями — около 700 сотрудников приняло участие в проекте. По мнению Ольги Ким, эти программы не только развивают благотворительность, но и создают у сотрудников чувство участия в важном деле: «Не просто деньги отправил, а внес вклад, приобрел новый опыт и почувствовал свою причастность к чему-то хорошему и правильному».
Источник: www.forbes.ru