Статья освещает принципы формирования и повышения эффективности системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к эффективному выполнению должностных обязанностей. В статье рассматриваются понятие и элементы системы наставничества; процессы отбора, подготовки и мотивации наставников, а также инструменты управления системой наставничества.
Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников — от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих. В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данной статье речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей.
Как стать наставником? | Как эксперту запустить свое наставничество?
Наставничество как управляемая система
Наставничество — это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области. Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности. По мнению автора, данный подход недостаточно верно отражает обязательные характеристики наставника, к которым в первую очередь относятся экспертные профессиональные знания и высокий уровень квалификации в той или иной предметной области, что не всегда сопутствует уровню должности и стажу работы сотрудника.
Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте.
В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.
Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.
Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.
Как правильно выбрать наставника. Что такое наставничество. Бизнес тренер. Секреты успеха миллионера
Именно поэтому процесс наставничества — это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам).
В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в организации таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?
В любой современной компании процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом. Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам:
— иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы;
— обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества;
— содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества;
— быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.
Система наставничества решает следующие задачи (табл. 1).
Задачи, которые решает наставничество
Задачи управления
персоналом
Минимизация затрат на профессиональную
подготовку сотрудников массовых
специальностей.
Оптимизация процесса подготовки сотрудников
при развитой филиальной структуре.
Сохранение уникальных знаний и опыта внутри
компании
Мотивация сотрудников.
Снижение оттока сотрудников
массовых специальностей.
Обучение и профессиональная
подготовка.
Укрепление корпоративной
культуры
Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества, так как он выполняет функцию «двигателя» процесса наставничества (рис. 1). Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание.
Элементы системы наставничества
Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:
— обладать необходимыми знаниями и опытом;
— уметь передавать накопленные знания и опыт;
— хотеть это делать.
В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.
На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.
При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).
Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.
К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость. В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала.
Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.
После того как кандидаты в наставники отобраны, можно переходить к их обучению. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.
Так, в компании МТС для будущих наставников проводится однодневный тренинг, на котором участники знакомятся с ролью и основными инструментами наставника, учатся применять их на практике, делятся своим опытом и знакомятся с действующей в компании системой наставничества. Для территориально удаленных сотрудников разработан дистанционный курс по мотивам очного тренинга, позволяющий сотрудникам получить необходимые знания для успешного выполнения функции наставничества. Недостатком дистанционного курса, как, собственно, и любого другого, является невозможность отработать на практике полученные знания, получить обратную связь от тренера и обменяться опытом с коллегами, что в значительной степени снижает эффективность подготовки наставников, в связи с чем очный формат обучения наставников утвержден как наиболее предпочтительный.
Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:
1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества;
2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха.
Пример. В одной из телекоммуникационных компаний применяется снижение личного плана наставника на 10 — 30%. Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы. Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.
Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:
1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;
2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;
3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;
4) анализ результатов карты наставничества (более подробно данный инструмент рассмотрен ниже).
Чтобы иметь возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате. Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т. д. в зависимости от поставленных целей. В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества.
Методологическое обеспечение процесса наставничества
Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного.
Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей. Ниже приведен пример карты наставничества.
Пример карты наставничества
│Подопечный (Ф. И.О.) │ │
Источник: hr-portal.ru
Три составляющие успешного наставничества
Преимущества наставничества бесчисленны. Исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, в которых есть подобные программы по обучению молодых кадров, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности сотрудников, обмена знаниями. Любопытно, что 71% крупнейших мировых корпораций с самой большой выручкой предлагает работникам программы наставничества.
Залог успеха
Хотя эти статистические данные обнадеживают, важно помнить, что наставничество — это не волшебная палочка, которая автоматически создает успех. Истина заключается в том, что эффективное наставничество требует усилий как со стороны наставника, так и со стороны подопечного. Отличные результаты совместной работы появляются тогда, когда обе стороны заинтересованы во взаимодействии, имеют общие цели и понимание того, что им нужно достичь.
Залог успеха невозможен без трех составляющих:
- Хороший наставник.
- Хороший подопечный.
- Активное взаимодействие.
Рассмотрим каждый из этих аспектов, чтобы понять концепцию наставничества.
Кто такой хороший наставник?
Хороший наставник должен быть не просто успешным человеком. Хороший наставник должен обладать характером и желанием помогать развиваться другим людям. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, в том числе и негативным. Великие наставники должны уметь и говорить, и подтверждать свои слова действиями.
Качества, которые нужно искать в наставнике:
- Искренняя заинтересованность. Хороший наставник искренне заинтересован в том, чтобы помочь кому-то еще без какой-либо “официальной” награды. Он делает это потому, что искренне желает, чтобы кто-то другой также добился успеха.
- Желание вкладывать энергию и силу в развитие своего подопечного. Одних благих намерений недостаточно — наставничество требует времени.
- Наличие отраслевых или организационных знаний, опыта и/или навыков. Лучшие наставники имеют глубокие знания в области, которую подопечный желает развивать.
- Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны делиться своими историями “как я сделал это правильно” и «как я сделал это неправильно”. Оба опыта представляют ценные возможности для обучения.
- Способность к саморазвитию и самосовершенствованию. Лучшими учителями станут люди, которые сами являются любознательными учениками и стремятся углубить свои знания.
- Умение развивать других. Это требует наличия определенных навыков: умения слушать, задавать нужные вопросы, предоставлять объективную обратную связь, делиться историями и примерами из собственной жизни и т.д.
Кто такой хороший подопечный?
Не только наставник, но и его подопечный должен прикладывать определенные усилия к совместному сотрудничеству. Ученик должен стремиться к успеху, ценить и уважать труд своего учителя, понимать, что ему помогают от чистого сердца.
Хороший подопечный должен:
- стремиться к расширению своих возможностей и быть ориентированным на достижение профессиональных результатов;
- четко знать о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда один человек бесцельно бродит, а другой помогает ему выбрать нужное направление. Подопечные несут ответственность за создание программы наставничества, поэтому они должны четко понимать, что они хотят получить в итоге;
- быть готов обратиться за помощью, показать уязвимость и исследовать различные пути и перспективы. Подопечные должны быть открытыми и обладать жаждой знаний, не бояться идти другой дорогой. Ни один наставник не захочет иметь дела с равнодушным и не желающим развиваться подопечным;
- искать и адекватно воспринимать обратную связь, а также действовать в соответствии с указаниями учителя;
- быть ответственным и дисциплинированным. Наставники хотят видеть движение и рост. У ученика слова не должны расходиться с действиями. В противном случае наставничество не принесет никаких результатов;
- иметь возможность встречаться с учителем на регулярной основе. Отношения требуют времени для развития, поэтому подопечные также должны нести ответственность за выполнение своей части сделки.
Особенности взаимоотношений наставника и подопечного
Взаимоотношения между наставником и подопечным должны строиться на доверии и уважении. Успешное сотрудничество возможно только при активном участии обеих сторон. Если кто-то не будет выполнять своих обязательств, работа не принесет никаких результатов.
Для того чтобы совместный труд был эффективным и продуктивным, рекомендуется придерживаться простых правил.
Создайте альянс
Уделите время обсуждению концепции сотрудничества. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это подразумевает обсуждение таких вещей, как:
- Время контакта и ответа. Кто с кем выходит на связь? Каким образом? Когда? Каковы приемлемые часы, дни отклика?
- Встречи. Где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? По телефону? Виртуально?
- Конфиденциальность. Какие темы можно обсуждать, а какие нет?
- Обратная связь. Каковы ожидания относительно предоставления и получения обратной связи?
- Цели и подотчетность. Что каждая сторона хотела бы извлечь из этого опыта? Чего наставник ждет от подопечного, а подопечный – от наставника?
Узнайте друг друга лучше
Взаимоотношения наставника и подопечного похожи на любые другие отношения — для их развития необходимо время. Как только люди узнают друг друга поближе – им будет легче общаться, достичь взаимопонимания, оптимизировать рабочий процесс. Не поддавайтесь искушению окунуться с головой в решение карьерных проблем и консультирование. Постарайтесь установить доверительные отношения, чтобы достичь лучших результатов.
Делитесь впечатлениями
Каждые несколько встреч одна (или обе) из сторон должна спрашивать: “Как у вас обстоят дела? Что было полезным, а что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным?” Как бы неловко это ни было, инициирование подобных разговоров будет полезно для вас обоих.
Источник: businessman.ru
Совершенствование системы наставничества
Совершенствование системы наставничества — это совокупность мероприятий, направленных на повышение эффективности системы адаптации сотрудников за счёт предоставления им наиболее полной информации о предприятии и их работе.
Процедура адаптации предназначена для того, чтобы облегчить новым сотрудником вхождение в жизни компании. Новички сталкиваются с большим количеством трудностей, некоторые из которых приводят к быстрому увольнению. Если организация уделяет недостаточно внимания адаптационным процессам, в ней не выработаны четко регламентированные процедуры адаптации, то новый сотрудник будет с трудом «вписываться» в новый для него коллектив. Соответственно, снижается эффективность мероприятий, связанных с комплектованием компании персоналом.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
С целью ускорения адаптации в новом коллективе для молодых сотрудников может быть реализована система наставничества, состоящая в заключении ученических договоров. При этом назначаются:
- инструктор производственного обучения, который передаст профессиональные умения и навыки. В случае с рабочими профессиями обучение может производиться в процессе выполнения работ или изготовления продукции с соблюдением предъявляемых к качеству требований,
- преподаватель теоретического обучения, который восполнит пробелы сотрудника по теоретическому курсу с учетом специфики конкретного предприятия.
Следующий вариант организации наставничества — стажировка, на время которой молодому сотруднику назначают куратора из линейных руководителей подразделения. Если говорить о производственных предприятиях, это может быть старший мастер или начальник участка. Для куратора определяют следующие обязанности:
- оказывать практическую помощь в ходе изучения молодым сотрудником технических процессов и конструкторской документации,
- обеспечивать полную загрузку сотрудника в течение рабочей смены,
- обеспечивать оперативное решение вопросов и организовывать взаимодействие с вспомогательными службами, чтобы в работе нового сотрудника не возникали простои,
- оказывать помощь в освоении корпоративной культуры,
- формировать лояльность и позитивное отношение к работе.
«Совершенствование системы наставничества»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Для молодого специалиста в процессе стажировки разрабатывают план стажировки. Этот план может включать:
- задачи, связанные с изучением технической документации,
- задания на изучение оборудования, инструмента, оснастки,
- задания по изучению стандартов предприятия и требований к организации рабочего места,
- практико-ориентированные задания, направленные на освоение рациональных методов и приёмов, которые обеспечивают высокое качество работы и высокую производительность труда.
Главное, что должен сделать наставник, — это передать молодому сотруднику свой опыт, включая рациональные методы и приёмы работы. Наставник вместе с руководителем подразделения должен осуществлять контроль выполнения индивидуального плана стажировки, оказывать помощь в адаптации в коллективе.
Отдельный случай — когда на предприятии проходят практику студенты. Студентам должен быть назначен руководитель практики от организации. Задачи руководителя практики:
- разработать план прохождения практики на основе программы практики. План зависит от специальности, по которой студент учится, а также вида практики,
- разъяснить студенту круг задач,
- контролировать правильность и своевременность выполнения поставленных задач,
- взаимодействовать с руководителем практики от учебного заведения,
- своевременно проводить оценку работы студентов,
- выдавать рекомендации, связанные с профессиональным развитием,
- дать заключение о целесообразности приёма практиканта на постоянную работу.
На практике часто система наставничества содержит в себе две проблемы:
- наставники недостаточно подготовлены для того, чтобы успешно передавать знания,
- наставники мало заинтересованы в том, чтобы тратить время на обучение новых сотрудников.
Повышение эффективности работы наставников
Для решения проблем, связанных с системой наставничества, работа может быть организована по двум направлениям:
- обучение наставников нужным компетенциям, в первую очередь — педагогическим,
- разработка системы мотивации для наставников.
Система поощрения наставников должна включать в себя материальное и нематериальное поощрение.
Элементы материальной мотивации наставников:
- единовременные выплаты, которые вводятся по итогам прохождении новым сотрудником аттестации. Если новый сотрудник успешно прошёл адаптационный период и был назначен на соответствующую должность, наставнику выплачивается фиксированное вознаграждение,
- ежемесячная надбавка к окладу. Сотрудник, осуществляющий функции наставника, должен получать оплату за дополнительные обязанности.
К элементам нематериальной мотивации наставников относят:
- размещение сведений о достижениях наставников,
- обнародование результатов конкурсов профессионального мастерства среди наставников.
Для Наставников может быть организовано дистанционное обучение. Как правило, наставников выбирают из людей, которые давно работают на своей должности и хорошо знакомы со спецификой работы. Однако многие наставники не являются педагогами, плохо знают методики обучения, обладают недостаточно развитыми коммуникативными умениями.
Совершенствование системы наставничества принесёт предприятию экономический и социальный эффект.
Социальный эффект выражается в улучшении психологического климата в коллективе, повышении удовлетворённости трудом, ускорении обмена информацией между давно работающими и новыми сотрудниками (причем этот процесс является двусторонним).
Источник: spravochnick.ru