Что планируется в производственной программе

Статья была опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 4 (106) апрель 2012.
Все права защищены. Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения статей с сайта разрешается правообладателем только с обязательной ссылкой на печатное СМИ с указанием его названия, номера и года выпуска.

Основная деятельность промышленного предприятия — производство продукции, выполнение работ, оказание услуг. От эффективности данного процесса зависят важнейшие показатели функционирования хозяйственного субъекта, в том числе прибыль и рентабельность. Планирование производства продукции в рыночных условиях — это ведущая задача комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

Годовой план производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством и т. п. Поэтому разработка годового плана производства в современных условиях играет большую роль.

Производственные объекты ИНК – будущие участники путеводителя по промышленному туризму России

Процесс разработки годового плана производства продукции

При планировании годовой производственной деятельности для обеспечения свободного выбора продукции предприятия должны иметь широкий перспективный портфель заказов, то есть началом составления плана производства является определение спроса на продукцию или формирование заказов на ее производство. При определении спроса могут применяться различные методы. Чаще всего используются методы прогнозирования, например построение тренда, или экспертные методы.

После определения спроса на продукцию составляется подробная годовая производственная программа.

Производственная программа предприятия представляет собой развернутый или комплексный годовой план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В ней намечаются уровни производства, которые должны быть достигнуты в определенные периоды времени. Для создания такой программы следует подробно рассмотреть различные производственные стадии проводимых мероприятий и график их осуществления.

При разработке производственных программ на предприятиях должны быть обоснованы объемы и сроки выпуска по стадиям и циклам производства. С этой целью производственные планы отдельных подразделений составляются так называемым цепным методом в порядке, обратном ходу технологических процессов, по схеме: план реализации → цех окончательной сборки → механосборочные цехи → обрабатывающие цехи → заготовительные цехи → материальные склады.

Такой порядок определен строгой обязательностью выполнения плана предприятия по выпуску готовой продукции .

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

Модуль: Планирование производственной программы

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного (или стратегического) плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

В условиях рыночной неопределенности на отечественных предприятиях могут применяться различные методы составления производственной программы:

• последовательное принятие плановых решений;

• создание ситуационных планов;

• диверсификация продуктов и рынков;

• повышение конкурентоспособности продукции и др.

Планируемая производственная программа на каждом предприятии должна соответствовать имеющимся производственным возможностям или производственной мощности, то есть следующим этапом разработки годового плана производства является планирование производственной мощности на соответствующий период.

Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой объем выпуска продукции, работ и услуг в запланированной номенклатуре при полном использовании всех имеющихся экономических ресурсов на основе применения прогрессивной технологии, передовых форм и методов организации труда и производства.

Производственная мощность определяет уровень производства продукции, товаров и услуг, степень сдерживания объема выпуска или верхний предел продаж продукции. В конечном итоге производственная мощность означает способность предприятия производить свою продукцию в течение заданного периода рабочего времени. Производственная мощность может быть выражена в единицах продукции, массы товаров, линейных величинах, рублях, человеко-часах и других показателях.

Производственная мощность устанавливается на начало планового периода (входная) и конец этого срока (выходная). Входная мощность определяется с учетом имеющихся на начало года производственных фондов, рабочей силы и других ресурсов, выходная — на конец года с последующей корректировкой при соответствующем изменении техники и технологии.

В плановых расчетах применяется показатель среднегодовой мощности, определяемый по формуле:

где Мср — среднегодовая мощность, шт./год;

Мнг — мощность объектов (оборудования), имеющихся на начало года;

Мвв — мощность вводимых объектов;

n1 — количество полных месяцев эксплуатации с момента ввода оборудования до конца планируемого года;

Мвыб — мощность выбывающих объектов;

n2 — количество полных месяцев, оставшихся после выбытия оборудования до конца года;

∆М — прирост мощности по организационно-техническим мероприятиям;

n3 — количество полных месяцев работы.

По этой формуле можно определить баланс мощности, если снять характеристики, связанные со сроками ввода или выбытия объектов. В частности, среднегодовая мощность на конец года может быть определена по формуле:

В общем виде годовая величина производственной мощности (Мг) предприятия или его подразделения определяется отношением соответствующего фонда времени работы оборудования к трудоемкости единицы продукции:

где Ф — максимально возможный годовой полезный фонд времени работы оборудования, ч;

Т — средневзвешенная прогрессивная норма трудоемкости изделия, ч;

П — парк оборудования, шт.;

В — часовая выработка, шт.

После выбора мощности и производственной программы определяется потребность в материальных ресурсах и рабочей силе. Такие расчеты производятся с учетом эффективности использования материальных ресурсов, источников финансирования и возможных источников их приобретения, то есть определяются потребности материальных и финансовых средств на:

• основные вспомогательные средства;

После учета внешних факторов производства на основе установленной мощности предприятия необходимо определить соответствующие технологические процессы, виды и количество требуемого оборудования и машин, издержки на технологию и оборудование, то есть составить технико-экономическое обоснование.

Основные показатели годового плана производства продукции

Планирование производства продукции предусматривает систему взаимодействия комплекса экономических ресурсов и внутрифирменных факторов, направляемых на достижение выработанной стратегии и поставленных задач на основе полного использования технических, организационных и иных имеющихся на предприятии резервов.

Производственная деятельность характеризуется системой показателей. Важнейшими из них в условиях свободных рыночных отношений являются:

• спрос на продукцию и объем производства;

• величина предложения и производственная мощность предприятия;

• издержки и цены на продукцию;

• потребность в ресурсах и инвестициях;

• объем продаж и общий доход и др.

Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и в состоянии приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного периода времени. Для предприятия спрос определяет объем продукции, который оно может продать на рынке в данное время и, следовательно, должно произвести в планируемом периоде. Чтобы величины спроса имели существенное экономическое значение в ходе планирования, они должны относиться к определенному отрезку времени — дню, неделе, месяцу, кварталу, году и т. д. Поэтому следует различать годовые, квартальные, месячные и другие показатели спроса, необходимые для планирования соответствующих объемов производства продукции.

Основное свойство спроса, как учит рыночная экономика, заключается в том, что чем выше цена товара, тем меньше предлагаемых по этой цене изделий могут приобрести покупатели. Зависимость между ценой товара и спросом на него описывается кривой спроса, которая показывает обратно пропорциональную зависимость между ценой товара и спросом на него. Если при росте цен кривая спроса падает, то кривая предложения, наоборот, возрастает. Это объясняется тем, что повышение цены заинтересовывает производителей в увеличении объемов продаж.

Предложение можно определить как шкалу, показывающую разные количества продукта, которые производитель желает и способен произвести и предложить к продаже на рынке по каждой конкретной цене в течение определенного периода времени. Предложение показывает, какие объемы или количества товаров будут предъявлены к продаже на рынке по разным ценам, когда все прочие факторы остаются неизменными. С повышением цен возрастает и размер предложения, а сокращение цен приводит к соответствующему уменьшению предложения.

Цена, при которой спрос и предложение равны, называется равновесной ценой. Это именно та цена, по которой товар будет продан. В действительности соотношение спроса и предложения постоянно меняется в результате воздействия на них различных факторов. Для количественного измерения колебаний спроса и предложения под воздействием различных факторов используется понятие эластичности. Эластичность дает представление о том, в какой степени изменение цены воздействует на уровень спроса. Степень эластичности измеряется на основе коэффициента эластичности (Кэ):

где С1, С2 — величина спроса при старых и новых ценах;

Ц1, Ц2 — соответственно старая и новая цена.

Спрос на различные товары может быть как эластичным, так и неэластичным. При эластичном спросе (незначительном изменении цены и значительном изменении спроса) значение коэффициента эластичности больше 1. К товарам неэластичного спроса относятся, например, товары повседневного спроса, относительно недорогие товары. Кроме эластичного и неэластичного спроса существует частный случай, когда процентное колебание цены приводит к точно такому же изменению продаж и общая выручка остается неизменной (Кэ = 1).

Объем производства характеризует количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. Поэтому следует различать годовой, квартальный и месячный объем производства.

При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в годовой план производства необходимо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры получаемой прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность снижения себестоимости единицы товарной продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий.

Планируемая номенклатура выпускаемой продукции должна в целом обеспечивать равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия. Поэтому в процессе составления производственного плана необходимо правильно выбрать используемые в расчетах измерители объема выпуска продукции — натуральные, трудовые, стоимостные или их разновидности.

Натуральные измерители выражают физический объем конкретных видов выпускаемой продукции в таких единицах, как штуки, тонны, метры (погонные, квадратные, кубические), и служат основой для установления трудовых и стоимостных измерителей. Однако на практике диапазон их применения ограничен расчетами объемов выпуска только однородной продукции.

Трудовые измерители являются универсальными и наиболее распространены на производстве. Они характеризуют объем выпущенной продукции в нормо-часах (человеко-часах, станко-часах), нормо-рублях и других нормируемых показателях затрат труда или рабочего времени. Эти измерители являются базой технико-экономического, социально-трудового, оперативно-производственного и многих других видов внутрифирменного планирования.

Современные рыночные условия характеризуются высоким уровнем инфляции, нестабильностью действующих цен на материальные ресурсы и тарифов на трудовые ресурсы, поэтому целесообразно шире использовать систему натуральных и трудовых измерителей, обеспечивающих более высокую достоверность и стабильность плановых расчетов. На основе этих измерителей можно создать в дальнейшем, по мере стабилизации рыночных цен, систему стоимостных нормативов, пригодную для последующего применения в рыночной экономике. Такие нормативы могут стать основой управления издержками производства на предприятиях.

Стоимостные нормативы характеризуют объем производства продукции в денежном измерении. Они позволяют на единой ценовой основе сопоставлять, анализировать и суммировать объем выпуска разнородной продукции. Однако при этом надо учитывать существующий уровень изменения рыночных цен при планировании и измерении объемов выпущенной в разное время продукции. Поэтому в настоящее время в ходе планирования производства продукции предприятию предпочтительнее применять натуральные и трудовые нормативы, от которых легко перейти к стоимостному измерению объема продукции, планируемой или выпущенной в соответствующем периоде времени.

В процессе разработки годового плана производства продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции, под которой понимается перечень или состав выпускаемой продукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам.

Вся производимая на предприятиях продукция по видам или назначению классифицируется на основные изделия, комплектующие и запасные части, полуфабрикаты, работы, услуги и т. п.

По стадиям производства и обращения продукцию делят на незавершенную, готовую, или товарную, реализованную, или проданную, валовую и др.

По экономическому содержанию различают чистую, условно-чистую и нормативно-чистую продукцию.

Объем продукции в стоимостном выражении определяется следующими показателями:

• товарная продукция — это стоимость продукции, предназначенной для реализации (готовой продукции, полуфабрикатов, работ и услуг производственного характера);

• валовая продукция — это сумма стоимости всех видов продукции, выработанной организацией. Кроме элементов, входящих в состав товарной продукции, включает изменение остатков незавершенного производства на протяжении расчетного периода, стоимость сырья и материалов заказчика и некоторые другие элементы;

• чистая продукция характеризует вновь созданную стоимость в результате промышленно-производственной деятельности организации за определенный период. Она определяется вычитанием из объема валовой продукции материальных затрат и суммы амортизационных отчислений;

• реализованная продукция — это стоимость отпущенной на сторону продукции, оплаченной покупателем.

Валовая продукция (ВП) характеризует весь объем работы, выполненной организацией за определенный период времени (месяц, квартал, год), и определяется по формуле:

где ТП — товарная продукция;

НЗПкп, НЗПнп — незавершенное производство на начало и конец периода соответственно.

Объем реализуемой продукции (РП) по плану можно определить следующим образом:

где НПнп, НПкп — остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода соответственно.

Чистая продукция — это вновь созданная стоимость в организации. В нее входят оплата труда, выплаченная в виде заработной платы и не выплаченная, но вошедшая в стоимость товара в виде налогов и различных начислений, а также прибыль. В чистую продукцию не входит перенесенная стоимость, созданная в других организациях (оплата сырья, материалов, энергии, топлива и амортизационные отчисления).

Объем чистой продукции (ЧП) может быть определен по формуле:

где МЗ — материальные затраты;

В ходе внутрифирменного планирования принято определять валовой (общий) и внутрихозяйственный оборот продукции. Валовой оборот представляет собой суммарный объем производства продукции, выполнения работ и оказания рыночных услуг, планируемых цехам и службам предприятия в стоимостном измерении. Внутрифирменный оборот характеризует часть суммарного объема производства предприятия, обращающуюся между его цехами и подразделениями. Валовая продукция (ВП) определяется как разность между валовым (ВО) и внутрифирменным оборотом (ВнО):

Разработка годового плана производства продукции на примере ОАО «ХХХ»

Объем реализации основных видов промышленной продукции ОАО «ХХХ» за последние 7 лет представлен в табл. 1.

Таблица 1. Объем реализации ОАО «ХХХ»

Вид продукции

Единица измерения

В натуральном выражении

2005 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Источник: buhgalter-info.ru

Планирование производства. Управление процессами

Порядок планирования, организации производства, выдача производственных заданий и контроль их выполнения

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает порядок процедуры управления производственного планирования предприятия, включающего формирование, согласование и утверждение производственных планов, оперативное планирование и управление производственными процессами.

Требования настоящего стандарта распространяются на все подразделения предприятия.

Стандарт разработан ПДО.

2 Обозначения и сокращения

• 1C УПП — автоматизированная информационная система планирования и управления производством, представляющая собой комплекс программно-технических средств.
• ANPQP — перспективное планирование качества продукции.
• ДДС — движение денежных средств.
• ПИО — Лист изготовления образцов.
• НЗП — незавершенное производство.
• ОГТ — отдел главного технолога.
• ОТК — отдел технического контроля.
• ПДО — планово-диспетчерский отдел
• СГП — склад готовой продукции

3 Общие положения

3.1 Назначение планирования производства — детализация плана производства и доведение его до каждого производственного подразделения, производственной линии, участка и рабочего места.

3.2 Планирование производства должно обеспечивать гарантированное выполнение предприятием договорных обязательств перед потребителем готовой продукции с учетом любых возможных рисков, что достигается:

• своевременным и равномерным выпуском готовой продукции в необходимом количестве и номенклатуре;
• обеспечением заданного уровня качества изготавливаемой продукции;
• эффективностью процесса изготовления продукции при рациональном использовании средств производства, материальных и трудовых ресурсов, что в свою очередь достигается:
• отказом от избыточных запасов;
• отказом от изготовления продукции, не подтвержденной заказами потребителей;
• отказом от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций.

Ответственность за организацию и управление процедурой планирования производства несет владелец процесса — начальник ПДО.

Показателями планирования и управления производством являются:

• количество случаев несоблюдения сроков формирования, согласования и утверждения производственных планов предприятия;
• количество корректировок плана после утверждения;
• количество простоев на производстве связанных с ошибками при планировании.
• достоверность проведения инвентаризаций.

5 Порядок формирования, согласования и утверждения месячных планов

5.1 Входными данными при формировании месячного производственного плана являются:

• план продаж (синонимы: план заказов, «forecast»);
• информация о запасах готовой продукции на складе предприятия;
• информация о наличии комплектующих на складе предприятия и планах их поступления;
• план-график ТО и Р.

5.2 Выходными данными при формировании производственного плана являются:

• сформированные заказы на производство;
• согласованный и утвержденный понедельный план отгрузок на склад готовой продукции на месяц.

5.3 Алгоритм процедуры формирования производственного плана представлен в Таблице 1.

5.4 План продаж берется из 1 C УПП.

5.5 На основании утвержденного производственного плана ПДО готовит понедельный план отгрузок на СГП на ближайший месяц.

5.6 Понедельный план отгрузок, после согласования с Дирекцией по производству и Дирекцией по продажам, рассылается в соответствующие службы предприятия.

5.7 В целях минимизации риска срыва плановых поставок Заказчику, предусмотрен переходящий остаток в виде готовой продукции на складах предприятия и буферный запас комплектующих на складе.

5.8 Размеры переходящего остатка готовой продукции и буферного запаса комплектующих устанавливаются Приказом Генерального директора и пересматриваются раз в год.

6 Оперативное планирование‚ производства

6.1 Входными данными для оперативного планирования являются:

• утвержденный производственный заказ и понедельный план отгрузок на склад готовой продукции;
• данные о запасах, включая данные о покупных комплектующих изделиях и материалах, полуфабрикатах и сборочных единицах собственного производства (НЗП), а также данные о переходящем остатке готовой продукции в производстве. В случае, когда потребность покрывается не зарезервированным складским запасом, дополнительные производственные задания не планируются;
• спецификации (состав изделий), на основании которых рассчитывается потребность в деталях, сборочных единицах, материалах и покупных комплектующих изделиях, необходимых для изготовления запланированного количества изделий;
• рабочий календарь (с указанием рабочих и нерабочих дней), использующийся для планирования запуска изделий с учетом длительности производственного цикла изделий;
• информация o текущей обеспеченности персоналом;
• параметры техпроцессов, включающие длительность производственного цикла изготовления детали, загрузку производственных линий и участков, минимальные и максимальные партии запуска.

6.2 Выходными данными оперативного планирования являются:

• ежедневные (ежесменные) плановые задания;
• данные о потребности в покупных комплектующих изделиях и материалах в системе 1С УПП;
• внутренние заказы.

6.3 Алгоритм процесса оперативного планирования представлен в Таблице 2.

6.4 Планирование ПДО ежесменной работы производства направлено на:

• неукоснительное выполнение понедельного плана отгрузок;
• обеспечение равномерности загрузки и ритмичной работы оборудования и производственного персонала;
• минимизации запаса НЗП.

6.5 Планирование производства изделий выполняется на основании разработанных ОГТ технологических процессов и данных предварительного хронометража, а также данных по текущему значению коэффициента ОЕЕ (общей эффективности работы оборудования (линий)).

При отработке технологических процессов или изготовлении опытных партий (образцов), разрешается планировать работы с отклонением от технологического процесса (по непрерывности процесса и по хронометражу), с указанием ориентировочного времени отклонения, при наличии временных разрешений на отклонение от ОГТ. (ПИО).

6.6 Без согласования с ОГТ запрещено нарушать при планировании работ синхронизацию производственных цепочек, переносить изделия с участка на участок, с линии на линию.

6.7 Не позднее 15 часов предыдущего рабочего дня ПДО выдает ежесменные наряды мастерам производственных участков, в которых учтена планируемая численность персонала каждой смены.

6.8 Еженедельный сменный график работы персонала согласовывается дирекцией по персоналу с начальником ПДО не позднее 15 часов четверга предшествующей недели.

6.9 В случае расхождения запланированного ранее плана с фактическим наличием персонала, план подвергается коррекции.

6.10 Если за три дня до предполагаемого момента запуска изделия отсутствует полный набор комплектации для сборки (по данным в системе 1C), то соответствующее изделие должно быть исключено из плана работ. Допускается нарушение данного правила только при условии оперативного отслеживания и управления на всех этапах сотрудниками ПДО.

6.11 В случае проведенной по объективной необходимости корректировки плана ПДО уведомляет обо всех изменениях, а также o причинах их проведения посредством электронной рассылки всех заинтересованных лиц по адресам, предоставленным дирекцией по производству и ОТК.

6.12 Выполнение производством работ по устным распоряжениям сотрудников ПДО без предварительного включения данных работ в план запрещается!

7 Управление производственными процессами

7.1 Входными данными управления производственными процессами являются выходные данные оперативного планирования (п.6.2).

7.2 Выходными данными управления производственными процессами являются:

• выполненные ежедневные (ежесменные) плановые задания на изготовление изделий и полуфабрикатов;
• отчет о выполнении ежедневных (ежесменных) плановых заданий и количестве готовой продукции, перемещённой на склад в системе 1C УПП (Приложение 5).
• акт о простое (Приложение А) заполняется в случае не выполнения ежедневных (ежесменных) плановых заданий с обязательным указанием причин и принятых действий.

7.3 Управление производственными процессами осуществляется проведением оперативных совещаний у Генерального директора. Время проведения диспетчерских совещаний устанавливает Генеральный директор. В отсутствие Генерального директора совещание проводит лицо его замещающее. На совещании должны присутствовать руководители: следующих служб (или их заместители в случае отсутствия руководителей).

• Дирекции по закупкам и логистике;
• Дирекции по маркетингу и продажам;
• Производственной дирекции;
• ПДО;
• Дирекции по качеству;
• Технической дирекции

При необходимости приглашаются и представители прочих служб. Так же, при необходимости, по итогам проводимых совещаний Планово-диспетчерский отдел оформляет протокол, рассылает его участникам совещаний, отслеживает ход выполнения решений.

7.4 В ходе проведения оперативных совещаний может обсуждаться следующий ряд вопросов:

• выполнение Производственного заказа;
• обеспечение Предприятия комплектующими изделиями и материалами, сроки поставок, их количество и качество;
• принятие срочных мер по несоответствиям, возникших у потребителя обеспечение Предприятия оборудованием, оснасткой, инструментом, конструкторской и технологической документацией, а также общее технологическое сопровождение;
• освоение Предприятием новых изделий;
• обеспечение качества выпускаемой продукции;
• корректировка Производственного заказа;
• корректировка Плана продаж.

7.5 В процессе взаимодействия с руководителями производственных подразделений, планово-диспетчерский отдел решает следующий ряд вопросов:

• оперативное планирование, учет и контроль выпуска полуфабрикатов и готовой продукции;
• рассмотрение номенклатуры изделий с указанием конкретных сроков запуска и изготовления;
• обсуждение календарно-плановых нормативов;
• выполнение производственных планов и оперативных производственных программ, рассмотрение ежедневных отчетов производства;
• другие оперативные вопросы.

7.6 Организация управления производственными процессами состоит в том, чтобы скоординировать работу всех служб, задействованных в обеспечении Предприятия всем необходимым для проведения работ в соответствии с утвержденными планами и поставленными задачами.

7.7 Алгоритм управления производственными процессами представлен в Таблице 3.

8 Остановы и возобновление производства

8.1 В случае получения от потребителя сообщения о приостановке изготовления изделий или деталей, независимо от получателя, информация должна быть немедленно передана по электронной почте и по телефону руководителям ТД, ДМП, ПДО, ДПр, ДПК, цеха-изготовителя, технологической службы цеха-изготовителя, Генеральному директору.

8.2 Цех-изготовитель немедленно приостанавливает работы по указанным изделиям.

8.3 По указанию Технического директора‚ специалист БНМ (Бюро нормирования материалов) делает отметку о режиме «СТОП» в карточке товара в программе 1C УПП, отметку о режиме «СТОП» в цехе делает специалист ТБ цеха, по указанию начальника ТБ.

8.4 Цех-изготовитель остатки незавершенного производства перемещает в «Изолятор брака» с сопроводительным документом.

8.5 Находящиеся на складе заготовки, полуфабрикаты на которые получено сообщение о приостановке производства, работники склада идентифицируют ярлыком несоответствия и перемещают в специально организованные на складах зоны (стеллаж, полка, обозначенная красным скотчем зона на полу), идентифицированные как «Зона заблокированной продукции», до принятия решения.

Ответственный за идентификацию, перемещение и хранение данной продукции заведующий складом (старший кладовщик) или руководитель подразделения, к которому относится склад.

Заблокированную готовую продукцию работники склада идентифицируют ярлыком несоответствия и перемещают физически и в системе УПП в Изолятор брака цеха-изготовителя, в соответствии с СТП.

К ярлыку несоответствия на заблокированные заготовки, полуфабрикаты или готовую продукцию работники склада прилагают документ с указанием о приостановке производства (эл. письмо или копию карточки товара с отметкой о режиме «СТОП»).

8.6 ПДО определяет наличие заделов и сообщает данную информацию в ДМП.

8.7 ДМП в течение суток с момента получения сообщения о приостановке производства, на основании информации ПДО, направляет ответ потребителю о наличии заделов.

8.8 Мониторинг остановов производства осуществляется ежедневно начальником ПДО в ходе проведения оперативных совещаний у Генерального директора, озвучивается наименование и количество деталей производство которых приостановлено.

8.9 Возобновление производства возможно только после принятия потребителем решения.

8.10 После получения от потребителя сообщения об отмене приостановки, информация по электронной почте направляется руководителям ТД, ДМП, ПДО, ДПр, ДпК, для дальнейшего планирования и организации работ.

Источник: gostost.ru

Что собой представляет оперативное планирование и в чем заключается его сущность

Любые бизнес процессы строятся на планировании. Это – важная часть руководящей деятельности. На основании планов выбирается стратегия, направление развития предприятия, формируются ресурсы и методы для достижения поставленных целей. Желаемую картину долгосрочных и структурных изменений для повышения конкурентоспособности организации обрисовывают стратегические планы.

Их составляют на долгосрочный период: от трёх до семи лет. К сфере стратегического планирования относится постановка главных целей, утверждение миссии, прогнозирование условий, в которых предстоит работать компании.

Оперативное планирование деятельности предприятия — это система мероприятий по разработке подробных производственных планов на месяц, неделю, день, смену. Главное отличие оперативного плана от стратегического заключается в длительности охватываемого периода, степени детализации задач. Другие их различия:

• Стратегическое планирование является прерогативой руководителей компании. Оперативные планы составляют менеджеры среднего или низшего звена.
• Разработка стратегии требует длительного времени на подготовку. Оперативные задачи решаются ежедневно.
• Стратегические планы всегда предусматривают несколько вариантов развития событий. В оперативных альтернативы не предусмотрены.
• Стратегия компании разрабатывается с учётом внутренних и внешних источников информации. Для оперативных планов достаточно внутренних данных.

Оперативно-производственное планирование включает методики, техники и инструменты расчёта основных плановых показателей с учётом анализируемого периода. На данном этапе планирования утверждается список документации. Определяется, какими способами будут рассчитываться основные показатели. Составляется предварительный прогноз деятельности компании, с учётом ранее разработанной стратегии.

Цели, задачи и принципы

Главная цель оперативного планирования – обеспечение полноценной, результативной работы всех отделов, цехов, подразделений предприятия. В задачи оперативного планирования входит:

• Ритмичный выпуск товаров за счёт равномерной нагрузки всех цехов и участков;
• Выполнение плана по ассортименту, срокам;
• Рациональная нагрузка оборудования, основных фондов и работников компании;
• Уменьшение длительности цикла производства с сокращением размеров незавершённой продукции.

Их выполнение позволяет добиться следующих результатов:

1. Улучшить производительность труда работников, стимулировать их к развитию и активной деятельности;
2. Снизить себестоимость продукции;
3. Повысить уровень вовлечения основных фондов и оборотных средств.

Система оперативного планирования строится на нескольких управленческих уровнях:

• На общем уровне составлением планов занимается планово-экономический отдел и другие подразделения компании.
• На уровне отделов или других структурных единиц в данном процессе принимают участие планово-распределительные и диспетчерские бюро.
• На уровне отдельных производственных участков планирование осуществляется инженерным составом компании. В него входят мастера, начальники участков, руководители отделов и другой персонал.

Оперативное планирование основано на следующих принципах:

1. Гибкость. В планах обязательно закладывают резерв, позволяющий компании совершать определённые маневры, не отклоняясь от выбранного курса из-за внешних обстоятельств.
2. Непрерывность. Планы составляются систематически на основании анализа достигнутых результатов.
3. Холизм. Все элементы оперативного плана должны быть связаны между собой. План отдела — это часть планирования вышестоящей структуры.
4. Конкретика. Для скорейшего достижения оперативные и текущие планы должны иметь ясное и чёткое описание.

При планировании важно соблюдать «принцип комплексности». Все утверждённые планы, документация, отчёты, созданные в рамках деятельности предприятия, должны дополнять друг друга.

Виды и этапы оперативного планирования

Любые планы, разрабатывающиеся для бизнеса, бывают оборонительными или наступательными. Наступательную тактику используют крупные, стабильные компании, имеющие в распоряжении достаточное количество ресурсов для развития. Предприниматели обычно используют тактику обороны, помогающую удерживать заработанные на рынке позиции. Разновидностью оборонительного планирования являются планы ликвидации, разрабатывающиеся для устранения неприбыльных направлений деятельности, избавления от убыточных отделов.

Основные этапы оперативного планирования:

1. Календарное планирование. Включает создание заданий по изготовлению и выпуску продукции на основе производственных программ с доведением их до ответственных исполнителей и обеспечением их необходимыми ресурсами. Делится на два вида:

• межцеховое, основанное на связях между отдельными подразделениями компании для координации их совместной работы (например, между основными и вспомогательными цехами);
• внутрицеховое, обеспечивающее бесперебойную работу отдельных линий, участков и узлов.

2. Диспетчеризация – это действия, направленные на отслеживание хода производства в соответствии с утверждённым графиком, выполняемые специальными службами: диспетчерскими бюро. На основе информации, полученной от подразделений, они принимают решения о внесении корректив в производственный процесс.

К системам оперативного планирования относятся:

Подетальная система	Практикуется в компаниях с налаженным циклом производства, выпускающих однородную по составу продукцию. Обеспечивает регулирование всех операций, затрагивающих рабочие процессы компании (оказание услуг, производство товаров). Планы составляются с учётом ритмичности работы всех подразделений компании, на день, смену, час или неделю.
Позаказная система	Подходит для фирм с небольшими объёмами выпускаемой продукции или услуг, отличающихся разнородной товарной номенклатурой. Единицами измерения в данном случае являются заказы производства, состоящие из однотипных работ. В основе системы применяется расчёт продолжительности производственных циклов.
Покомплектная	Востребована в сфере машиностроения, других серийных производствах. Её планово-учётная единица — это деталь или комплект деталей, объединённых в группы по общим признакам. Задания выдаются на общий объём работ или по комплектам на узел.
Управление производством по такту	Применяется для корректировки времени всех технологических операций с учётом общего расчётного времени. Масштабные годовые планы разделяют на более мелкие, распределяя задания между всеми отделами компании. При этом учитывают трудоёмкость процессов и утверждённые сроки поставки.

Методы оперативного планирования

В число основных методик оперативного планирования входят:

• Объёмный метод помогает распределить годовой объём выпуска и реализации продукции на более короткие периоды (день, неделю или месяц). При помощи данного метода прогнозируются потенциальные затраты компании. Создаются месячные программы для цехов и отделов. Планируются сроки исполнения заказов или производства готовых товаров.
• Календарный метод используют для утверждения нормативов продолжительности рабочих циклов с указанием сроков начала и окончания периода производства конечного продукта. На основании данной методики разрабатывают программы для цехов.
• Объёмно-календарный метод помогает спланировать сроки и объёмы работ, в общем, по предприятию на месяц, квартал, год или другой период. На его основе разрабатывают месячные программы выпускающих и не выпускающих продукцию цехов.
• Объёмно-динамический метод рассматривает сроки, объёмы, динамику производства товаров или услуг. Более полно учитывает спрос потребителей. На его основе строятся планы-графики загрузки цехов, изготавливающих продукцию или закупочные листы заказчиков.

Создание оперативных планов на предприятии

Оперативное планирование на производстве начинается с составления общего годового плана. Затем его детализируют по цехам и отдельным структурным подразделениям. Происходит это следующим образом:

1. Формируется годовая или квартальная программа производства.
2. Распределяется на более короткие периоды. Конкретизируется по цехам, отделам, участкам или бригадам.
3. Формируются ежемесячные планы-графики.
4. Составляются планы-отчёты.
5. Составляются планы для смен.
6. Осуществляется контроль, наблюдение за ходом рабочего процесса. При необходимости вносятся нужные корректировки.

В месячном цеховом плане производства учитываются: производственная программа, показатели по труду, заработной плате и показатели себестоимости.

Автоматизация планирования

Без детально проработанного оперативного плана работа в производственной компании превратится в хаос. Без стратегии или главного плана компания ещё может какое-то время существовать. Но, без ежедневного планирования её деятельность будет сумбурной и неорганизованной. Каждый работник, придя на работу, должен иметь план работ на день или смену. Довести его можно в устной форме или использовать современные IT-технологии.

Применение облачных сервисов позволяет сэкономить денежные средства, избавляя компанию от содержания собственных серверов. Имеющиеся в их распоряжении инструменты обеспечат обработку поступающих данных в оперативном режиме. Благодаря этому можно быстро скорректировать план с учётом вновь возникших обстоятельств. Использование электронных сервисов планирования в маркетинге даёт возможность проанализировать состав и характер целевой аудитории. Обеспечивает чёткое распределение бюджета, помогает лучшему продвижению на рынке за счёт формирования привлекательных предложений для клиентов.

Оперативное планирование в ЛидерТаск

Российский электронный сервис ЛидерТаск – надёжный и эффективный инструмент для стратегического, оперативного и текущего планирования. Подходит для персонального использования, компаний всех форм собственности, предпринимателей и фрилансеров. Объединяет в себе возможности планировщика, менеджера задач, персонального секретаря и CRM системы.

В приложении можно формировать списки дел и задач на день, неделю, месяц или другой период. Вести проекты. Делегировать задания подчинённым и коллегам. Составлять подетальные расписания дня, недели с помощью календаря. Создавать задания с установкой сроков, приоритетности исполнения. Отслеживать результативность и прогресс сотрудников на графиках.

Оценивать степень исполнения задач на основе статусов. Визуализировать цели, текущие дела на досках канбан. Оптимизировать процесс общения и взаимодействия с клиентами. Сохранять всю важную информацию в единой базе с возможностью ограничения доступа.

Программа поможет руководителям и бизнесменам выделить ключевые цели и сконцентрироваться на их достижении. Обеспечит эффективную работу с оперативными и текущими планами компании. Проконтролирует исполнение всех заданий и поручений. Планировщик синхронизируется со многими цифровыми сервисами, работает на любых устройствах, в том числе, в режиме оффлайн.

Заключение

Эффективное развитие предприятий в условиях современной рыночной экономики невозможно без разработки и внедрения структурированной системы оперативного планирования. Без её применения в полевых условиях даже при самом грамотном руководстве не получится достигнуть стратегических целей. Бизнес не сможет на равных условиях конкурировать с другими участниками рынка. Это неизбежно приведёт к снижению прибыльности, ухудшению условий и оплаты труда.

Разработка оперативных планов производства – это систематическая, регулярная деятельность руководителей и исполнителей, помогающая успешно выполнить тактические, текущие, а затем и глобальные задачи организации. Внедрение систем оперативного планирования положительно отражается на результативности работы персонала.

Руководитель может наглядно видеть, как справляются с порученными заданиями сотрудники. Соответствует ли выполненная ими работа действующим стандартам качества. Насколько они заинтересованы в своей должности, каких профессиональных результатов добились. То есть оперативные планы оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудников.

Отдельные части оперативной работы носят цикличный характер. Например, отчёты, рассылки, поздравления партнёров на праздники, дни рождения и т.д. Используя современные инструменты бизнеса, можно автоматизировать данные процессы. Быстро, профессионально составлять оперативные планы при помощи электронных сервисов планирования, следить за сроками и качеством их выполнения.

Что такое оперативное планирование?

Михаил Калашников

Оперативное планирование — это процесс определения и расстановки приоритетов задач на ближайший период времени (неделя, месяц и т.д.) с целью достичь поставленных целей и обеспечить эффективное использование ресурсов организации. Оно позволяет контролировать выполнение задач в реальном времени и корректировать планы в зависимости от изменений ситуации внутри и снаружи компании.

Какие преимущества предоставляет оперативное планирование?

Михаил Калашников

Оперативное планирование помогает организации достичь своих целей с минимальными затратами ресурсов, повысить эффективность работы, ускорить процессы производства и добиться большей гибкости в управлении. Оно также позволяет быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды и принимать меры для минимизации рисков.

Пройдите тест и получите гарантированный бонус!
Поздравляем, вы прошли тест!

Вы на начальном пути к эффективному управлению, но чтобы стать Гуру на 100%. Вам предстоит идти дальше, учиться и нарабатывать навык. Мы дарим вам книгу «Секреты управления временем» и верим, что в ближайшее время вы постигнете азы эффективного управления.

Источник: www.leadertask.ru