Что мне даст участие в программе кадрового резерва

Что такое кадровый резерв

Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».

Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель — не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью — впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.

В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.

ELMA Кейсы. Кадровый резерв

Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.

Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв

Несмотря на то что и руководители, и работники, и HR-специалисты готовы считать подготовку резервистов надежным и универсальным способом обеспечения компании лояльными и эффективными людскими ресурсами, примеры успешной реализации проектов по созданию кадрового резерва в практике управления персоналом встречаются нечасто.

Чтобы выяснить, какие сложности вызывает применение этого инструмента, и подойдет ли он вашей компании, попробуем ответить на несколько вопросов.

Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?

Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно вам держать «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?

Еще один из рисков реализации проекта «кадровый резерв» — подготовка «резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост, ведь позитива в отношения руководителя и подчиненного-резервиста такое решение точно не добавит. Сотрудник не сможет не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста». Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.

Это тот результат, который вы хотите получить?

Михаил Балакшин. Что такое кадровый резерв вашей компании и как туда попасть

Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?

Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового подразделения. Руководитель из него, возможно, получится, но не сразу — через полтора-два года, когда наберется опыта, но гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Вы готовы вложиться в такой «резерв»?

Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?

Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?

Хранение того, чем вы не пользуетесь, обходится вам не бесплатно. Если вы не ездите на автомобиле и храните его в теплом паркинге, он стареет, теряет в цене, а вы платите за парковку. Хранение «кадрового резерва» обходится недешево — резервисты, ожидающие назначения, должны быть обеспечены работой и заработной платой. При этом не факт, что такое положение вещей будет их устраивать — работу, которую выполняет «резервист», он будет считать временной, ожидая перспективного назначения .

Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.

Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами. Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.

Про то, что реальность сроков назначения резервистов на новые должности является одним из ключевых факторов успеха проекта по подготовке кадрового резерва, я уже писал ранее в материале Идеальный кейс про кадровый резерв.

Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?

Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников? А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит», если вы решили оставить их на их рабочих местах, потому что они отлично справляются со своей работой, и вас это полностью устраивает? Будут ли эти сотрудники добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?

Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.

Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов

Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы? Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.

Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.

Как оценить прямые и косвенные затраты на подготовку резервистов — см. в статье Как рассчитать рентабельность обучения персонала .

Резюме

Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и неэффективно — конечно, нет. Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно посредством подготовки кадрового резерва.

Если вы ответили на перечисленные выше вопросы, то сможете оценить целесообразность подготовки кадрового резерва в вашей компании, а если будете следовать перечисленным ниже правилам, то вряд ли допустите серьезные ошибки при реализации такого проекта.

2 правила работы с кадровым резервом

Правила очень просты — опытные руководители следуют им интуитивно.

Правило 1. Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов. Отслеживайте успехи и неудачи сотрудников, которые в перспективе способны занять нужные вам должности. Не торопитесь вести переговоры и обсуждать карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды. Если в определенный момент вы поймете, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, объясняться с работником не придется — ведь официального статуса «резервиста» в вашей компании нет.

Правило 2. Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и, когда возникнет ситуация, в условиях которой их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите. Никому ничего не обещайте, если не уверены в том, что в статусе ваших «резервистов» что-то изменится в обозримом будущем. Может получиться так, что планы компании изменятся, и «звездный час» резервистов так и не наступит — в этом случае есть шансы обойтись без обманутых ожиданий и обвинений в том, что вы не сдержали данные обещания.

Всем успехов в работе с кадровым резервом!

Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

1 отзыв

Яна Сысоева 10.10.2017 в 10:46

Очень интересная статья и правильные вопросы. Если честно,сама никогда себе не задавала их. Особенно данные вопросы очень актуальны для руководителей,которые никогда не сталкивались с таким понятием как кадровый резерв.Несколько лет я вела заведения общественного питания и там без кадрового резерва достаточно сложно. Своя специфика, но и система в компании построена эффективно.Учитываются нюансы подготовки резерва,а также работы с теми,кто планируется на должность,которая может долгое время быть занятой.
Для себя взяла на заметку раздел в статье «Есть ли безопасный способ работы с кадровым резервом?». Буду использовать при консультации руководителей. Спасибо!

Источник: hr-praktika.ru

Стать идеальным резервистом: программа «Кадровый резерв» в вопросах и ответах

На вопросы о программе ответили сотрудники из отдела подбора персонала и кадрового планирования ПАО «Мосэнерго».

Вот уже несколько лет в ПАО «Мосэнерго» реализуется программа «Кадровый резерв», главная цель которой – предоставить возможности для профессионального развития и карьерного роста сотрудников внутри компании. На вопросы «ВМ» о программе ответили сотрудники из отдела подбора персонала и кадрового планирования, организующие формирование кадрового резерва и работу с резервистами в Мосэнерго.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Каковы критерии отбора в кадровый резерв?

• наличие высшего профессионального образования (согласно квалификационным требованиям для замещаемой должности или планируемого уровня руководства);
• показатели эффективности профессиональной деятельности работника. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты;
• наличие рекомендаций непосредственных руководителей;
• отсутствие дисциплинарных взысканий в виде выговора в течение года.

– Какими компетенциями должен обладать идеальный резервист, претендующий на должность руководителя?

– В Мосэнерго применяется общепринятая модель из восьми компетенций, по которой оцениваются кандидаты в кадровый резерв:

• системное мышление;
• ориентация на результат;
• открытость новому;
• работа в команде;
• планирование;
• управление людьми;
• управленческая ответственность;
• эффективная коммуникация.

В описании каждой компетенции заложен эталон идеального сотрудника Мосэнерго. С полным описанием модели компетенций можно ознакомиться на корпоративном портале в разделе «Кадровый резерв».

– Что если уровень развития компетенций кандидата не соответствует полностью модели компетенций?

– Суть оценки компетенций кандидата на этапе отбора заключается в том, чтобы определить уровень развития компетенций работника и сравнить его с эталонным вариантом модели компетенций. На основе полученной информации мы понимаем, какие мероприятия (обучающие, развивающие или мотивационные) необходимо провести с резервистом, чтобы он соответствовал требуемому уровню компетенций по целевой позиции:

• обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
• развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
• мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную.

– Какими личностными качествами должен обладать резервист?

– В числе таких качеств можно назвать ответственность, внимательность, авторитетность, коммуникабельность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость, лидерские и организаторские способности.

– Какие методы отбора кандидатов в резерв используются в Мосэнерго?

– Мы используем четыре основных метода.

I метод – тестирование способностей:

• тест числовых способностей предназначен для оценки умения работать с числовой информацией: анализировать таблицы, графики, диаграммы и делать логические выводы на основании представленных в них данных;
• тест вербальных способностей предназначен для оценки умения работать с текстовой информацией (анализировать логику суждений и делать на их основании правильные выводы).

II метод – заполнение личностного опросника, который предназначен для оценки типичного или предпочитаемого поведения человека в рабочих ситуациях.

III метод – интервью по компетенциям направлено на выявление поведенческих примеров, демонстрирующих уровень развития компетенций сотрудника.

IV метод – центр оценки (ассесмент-центр) – метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально важных качеств (компетенций) и определения потенциальных возможностей.

– Насколько эффективны эти методы отбора? Планируется ли их актуализация?

– Считаем, что на сегодняшний день данные методы отбора являются наиболее эффективными. Самая высокая валидность (обоснованность и пригодность применения в конкретных условиях. – Прим. ред.) у метода «Ассесмент¬центр» – 0,7, валидность тестирования и опросников чуть ниже – 0,5.

Изменять методы отбора пока не планируется, поскольку компания стремится создать для всех резервистов равные условия прохождения отбора.

– Кто и как принимает решение о зачислении сотрудников в кадровый резерв?

– После завершения этапа отбора в программу создается рабочая группа, которая встречается с руководителем блока или структурного подразделения, в котором работает данный сотрудник, и предоставляет руководителю обратную связь по результатам прохождения оценочных мероприятий. Далее принимается решение о зачислении сотрудника в кадровый резерв, согласовывается целевая позиция, под которую резервист будет готовиться, и определяется наставник для подготовки к данной позиции.

– Каков процент сотрудников-резервистов, которых приходится дополнительно обучать, готовить?

– В комплексную программу развития включаются все резервисты, вне зависимости от уровня их подготовки. Дополнительное углубленное обучение в части развития профессиональных и управленческих компетенций требуется 70% резервистов.

– Какие формы подготовки применяются?

– Среди них можно выделить следующие:

• повышение квалификации по профессиональным компетенциям;
• прохождение модульной программы развития управленческих компетенций;
• проведение персональных коуч-сессий для резервистов;
• привлечение резервистов к участию в проектных группах по специфике их рабочей деятельности.

Нельзя забывать и о самообразовании резервиста в ходе выполнения индивидуальных планов развития (ИПР).

– Как оцениваются результаты подготовки (обучения) резервистов?

– Результаты подготовки оценивает наставник резервиста, опираясь на индивидуальный план развития. Блок управления персоналом, со своей стороны, планирует повторно проводить оценку управленческих компетенций с целью отслеживания динамики уровня развития компетенций.

– Что происходит, если подготовка не дала требуемых результатов?

– В этом случае наставник резервиста принимает решение о пролонгации ИПР, и Блок управления персоналом включает резервиста в дополнительные развивающие мероприятия.

– В каких случаях сотрудник может быть исключен из резерва?

– Это может произойти в случае невыполнения ИПР без уважительных причин, а также из-за неудовлетворительных результатов трудовой деятельности работника.

– Каковы роль и действия руководителя, в подчинении которого есть резервисты?

– Роль руководителя заключается в консультировании, обучении, практической передаче профессиональных навыков и знаний резервисту так, чтобы максимально подготовить его к полноценной работе в новой должности. Именно непосредственные руководители способны обучать резервистов на рабочем месте, ставить им задачи более высокого уровня, быть наставниками, помогать осваивать управленческие умения и навыки, делегируя дополнительные полномочия.

– Насколько руководители заинтересованы в том, чтобы выступать в роли наставников?

– Мотивация руководителей на эффективную подготовку резервистов действительно актуальный и на сегодняшний день не до конца решенный вопрос. Если сам руководитель в дальнейшем не планирует продвижения по карьерной лестнице или не собирается по достижении предельного возраста выйти на пенсию, его мотивация подготовить себе преемника может быть невысокой. Поэтому сейчас в компании ведется работа над созданием программы мотивации, стимулирования наставников на работу с резервистами.

– В целом насколько важным является формирование кадрового резерва в Мосэнерго?

– Кадровый резерв обеспечивает непрерывность производственного процесса и уменьшает срок закрытия освободившихся вакансий. Для включенного в программу работника участие в ней – это прекрасная возможность повысить свою квалификацию, получить новые знания и навыки, обеспечить перспективы карьерного роста внутри компании. Поэтому формирование кадрового резерва в Мосэнерго не только целесообразно, но и необходимо.

В марте стартовал новый набор в программу формирования кадрового резерва на позиции заместителя начальника управления, начальника службы/ отдела (в Генеральной дирекции) и заместителя главного инженера, начальника службы/ отдела/лаборатории, руководителя дивизиона (в филиалах ПАО «Мосэнерго»).

Источник: up-pro.ru

Что такое кадровый резерв организации?

2326

StartExam Система для оценки и развития сотрудников
Поделиться:

Под кадровым резервом понимается некоторая группа управленцев и специалистов узкого и широкого профиля, потенциально подходящих на определённые должности в организации, которые соответствуют заявленным требованиям и прошли первоначальный отбор и/или обучение согласно квалификации. Главное его назначение — своевременно заполнять рабочие места, как вновь созданные, так и внезапно появившиеся старые вакансии.

Кадровый резерв призван выполнять следующие задачи:

• минимизировать кадровую текучесть;
• гарантировать преемственность в сфере управления;
• повысить гибкость, лояльность и общий уровень ответственности каждого отдельно взятого сотрудника;
• укрепить корпоративную культуру;
• повысить мотивацию сотрудников в плане карьерного роста;
• сократить риски и расходы в плане финансов и времени, которые неизбежно появляются при найме новых сотрудников на ключевые вакансии, а также при их обучении и адаптации к коллективу и должности.

Какие кандидатуры участвуют в формировании кадрового резерва

Различают внутренний и внешний кадровые резервы . Давайте приведем наглядный пример .

Из головного офиса крупной организации внезапно увольняется исполнительный директор — одна из ключевых фигур, на котором завязаны множество специфических процессов компании. Варианта два: нанять квалифицированного специалиста «извне» и ударными темпами ввести его в курс дела или взять на это место кандидата «изнутри» — к примеру, руководителя одного из мелких филиалов, который прекрасно разбирается во всех тонкостях функционирования данной организации.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Выбирая первый вариант, компания получает:

• потерю времени на поиск подходящего кандидата и его срочное обучение;
• приостановку всех процессов, которые напрямую зависели от исполнительного директора;
• возможное неприятие коллективом незнакомого коллеги на руководящей должности (вплоть до снижения работоспособности коллектива и других неприятностей, появившихся вследствие этого конфликта).

Если руководство отдаст предпочтение второму варианту, то приобретает следующее:

• ответственного проверенного временем управленца на должности, соответствующей его способностям;
• сотрудника, довольного продвижением по карьерной лестнице, и как следствие — повышение его мотивации;
• отсутствие перерыва в деятельности компании;
• отсутствие необходимости глобального обучения специалиста, потребуется лишь ввести его в курс дел, непосредственно касающихся новой должности;
• живой пример перед глазами других сотрудников как мотивацию к повышению работоспособности, чтобы достичь аналогичных результатов.

На этом примере наглядно разбирается, как в экстренной ситуации может быть задействован внутренний кадровый резерв организации. В нём находятся те сотрудники из штата компании, которые имеют серьезный потенциал для повышения квалификации или кто уже готов приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Сюда же можно отнести студентов, стажирующихся в данной организации, и сотрудников вне штата, с которыми оформлен разовый трудовой договор (ГПХ).

К внешнему кадровому резерву обычно прибегают, когда перед руководством компании стоит задача, не столь сильно ограниченная во времени исполнения (например, введение новых должностей), или во внутреннем резерве нет подготовленных сотрудников соответствующей квалификации.

В него включены кандидатуры, резюме которых были отобраны эйчаром после собеседования или успешно пройденного тестирования, но по какой-то причине они не были приняты на работу. Также здесь содержатся соискатели, которые ранее откликались на размещённую вакансию, и те, кому компания ранее делала предложение, но к работе они так и не приступили. Важную роль при этом играет тщательный анализ рынка труда в той области, которая отвечает интересам деятельности организации, и выявление данных о подходящих специалистах.

Самая гибкая система тестирования сотрудников

Этапы формирования кадрового резерва

Прежде чем принять решение о создании резерва, организация проводит тщательный анализ своей бизнес-стратегии. Если в перспективе ожидается покорение новых рынков или организация принципиально новых проектов, то появятся и новые вакансии. Отбор оптимальных кандидатов в кадровый резерв поможет оперативно справиться с этой задачей в нужный момент.

Необходимым шагом становится выявление причин кадровой текучести. Анализируется, какие из должностей являются наиболее проблемными и почему, определяется портрет увольняющихся сотрудников и причины, по которым они покидают рабочее место. На основании результатов анализа составляется перечень характеристик сотрудников, наилучшим образом подходящих на эти должности, который ляжет в основу критериев для отбора кандидатур.

Возможные критерии отбора необходимых соискателей в кадровый резерв:

• возраст;
• образование;
• результативность;
• готовность к повышению квалификации и общему развитию;
• опыт работы в организации на определённой должности.

Это лишь базовый список критериев, который может быть расширен с учетом специфики или отрасли деятельности организации. Например, для рабочих — разряд квалификации, для менеджеров — готовность сменить город и т.д.

В тех организациях, которые планируют формирование кадрового резерва сотрудников не с целью «залатать дыры» в штате, а нацеленных на планомерное поступательное развитие актуальных перспективных специалистов, существует несколько путей работы с кандидатурами:

• составление индивидуального плана развития (ИПР) для каждого «резервиста»;
• непосредственное осуществление ИПР в отношении каждого кандидата: тренинги, семинары, образование внутри компании, стажировки или различные курсы повышения квалификации;
• наблюдение и анализ динамики повышения их квалификации.

Корректировка программы развития осуществляется при помощи обратной связи от «резервиста», его подчинённых и коллег на каждом этапе его подготовки.

Подпишитесь на рассылку от «звёзд» оценки!

Всего 2 письма в месяц, внутри — только полезные материалы, кейсы и исследования.

Источник: www.startexam.ru