3
СП обычно не содержит конкретных
количественных оценок плановых
показателей. БП предусматривает
обоснованные экономические расчеты по
конкретным направлениям развития
бизнеса, которые скомпонованы в
функциональные разделы;
4
БП может быть рассмотрен как коммерческое
предложение для третьих лиц и анализируется
со стороны последних в отношении риска
и потенциальных источников опасности.
СП внутрифирменный документ, не
предназначенный для проведения оценки
внешними пользователями, а доступен
для их пользования лишь на столько,
насколько это необходимо самой
организации.
СП
требует соблюдение трех условий:
1
управление организацией строится на
принципах управления инвестиционным
портфелем
2
тщательная оценка перспектив каждого
вида деятельности, изучение показателей
рыночного роста и позиция организации
на каждом конкретном рынке
В ЧЁМ ОТЛИЧИЕ СТРАТЕГИИ ОТ ТАКТИКИ?!
3
стратегия разрабатывается самостоятельно,
учитывает профиль деятельности,
возможности, навыки и ресурсы.
БП
составляется на разных этапах существования
организации:
4
упадок, когда необходим новый импульс
развития
13. Бизнес-план и прогноз развития: взаимосвязь и отличия.
Прогноз
развития – документ, содержащий систему
научно-обоснованных представлений о
направлениях и результатах деятельности
организации на прогнозируемый период
(среднесрочный или долгосрочный).
БП
— программа по реализации какого-либо
коммерческого проекта (идеи) и деятельности
организации в целом в рамках данного
проекта.
Отличия
БП от прогноза развития:
• прогноз
развития определяет концепцию развития
технической и экономической политики
организации на перспективу. БП- документ,
содержащий ряд взаимосвязанных
показателей, характеризующий состояние
бизнеса на конкретном интервале времени;
• прогноз
развития составляется для действующей
организации с целью обосновать целевые
параметры развития организации в
прогнозном периоде. Сфера БП шире.
• в
прогнозе развития рекомендованы
конкретные целевые показатели на
установленный период (индекс объема
производства и уровень рентабельности
реализованной продукции). В БП организация
экономически обосновывает целевые
показатели достижение которых позволяет
реализовать данный проект; ТЭО
(технико-экономическое обоснование) —
один из вариантов плана развития
организации, главным его отличием от
БП является то, что ТЭО — специфический
плановый документ для создания и развития
промышленных объектов.
14. Преимущества реализации системы бизнес-планирования в организации.
Применение
БП дает организации ряд преимуществ
Чем отличается тактика от стратегии
перед конкурентами, а именно:
1. развивает
профессионализм руководства организации
и ее менеджеров;
2. позволяет
обеспечить более четкую координацию
предпринимаемых усилий по достижению
поставленных целей;
3. делает
организацию более подготовленной к
изменчивости и неопределенности внешней
среды;
4. дисциплинирует
исполнителей и побуждает объективно
взглянуть на собственные БП;
5. позволяет
интегрировать собственные идеи с идеями
других инвесторов;
6. обеспечивает
руководство организации системой
практических рекомендаций, обоснованных
необходимыми расчетами;
7. позволяет
выявить состав группы потенциальных
потребителей товаров, услуг в результате
проведения предварительных исследований
и выработать наиболее эффективную
стратегию проведения конкурентной
борьбы;
8. снижает
вероятность процедуры реального
банкротства
9. предоставляет
возможность повысить уровень управляемости
организации в экстремальной ситуации;
10. позволяет
оперативно выявить внутренние резервы
производственно-торговой деятельности
и в последующем эффективно их использовать.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- 1. В отличие от стратегического плана бизнес-план включает в себя не весь комплекс общих целей организации, а только одну цель создания и развития нового бизнеса (бизнес-план основан на стратегии развития).
- 2. Стратегический план — план с растущим горизонтом времени. Бизнес-план предполагает четкие сроки окончания проекта (обычно с ликвидацией основных фондов).
- 3. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, план маркетинга) носят не вторичный, а первичный признак важности, т.е. являются основными элементами (разделами) плана.
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) инвестиционного проекта содержит подробную информацию обо всех аспектах проведения работ в ходе реализации инвестиционной и эксплутационной фаз. В соответствии со стандартами UNIDO ТЭО должно содержать информацию, которую можно представить в виде 11 основных разделов.
- 1. Структурный план (резюме всех основных положений каждой главы).
- 2. Общие условия осуществления проекта и его исходные данные (авторы проекта, исходные данные по проекту, уже проведенные исследования стоимости и капиталовложений и т.д.).
- 3. Рынок и мощности производства.
- 4. Материальные факторы производства (сырье и ресурсы, необходимые для производственного процесса) — приблизительные потребности в факторах производства (наличие ресурсов и сырья), положение с их поставками в настоящем и будущем, приблизительный расчет годовых издержек на местные и иностранные материальные факторы производства и т.д.
- 5. Места нахождения и территория — предварительный выбор места нахождения, включая, при необходимости, расчет стоимости аренды земельного участка или помещения и т.д.
- 6. Проектно-конструкторская документация — предварительное определение рамок проекта, технология производства и оборудование, объекты гражданского строительства, необходимые для нормального функционирования предприятия, и т.д.
- 7. Организация предприятия и накладные расходы — приблизительная организационная структура, сметные накладные расходы и т.д.
- 8. Трудовые ресурсы — предполагаемые потребности в ресурсах с разбивкой по категориям рабочих: инженерно-технические работники, служащие, основные специалисты (местные/иностранные); ежегодные расходы на трудовые ресурсы в соответствии с указанной выше классификацией, включая накладные расходы на оклады и заработную плату, и т.д.
- 9. Планирование сроков осуществления проекта — предполагаемый примерный график осуществления проекта, смета расходов на осуществление проекта и т.д.
- 10. Финансовая и экономическая оценка — общие инвестиционные издержки, финансирование проекта, производственные издержки, финансовая оценка, национальная экономическая оценка и т.д.
- 11. Эффективность бизнеса и возможные перспективы — оценка перспективности данного направления бизнеса, определение возможностей для развития данного вида бизнеса в выбранном регионе и т.д.
Технико-экономическое обоснование является всесторонним исследованием и изучением инвестиционного проекта и, следовательно, должно содержать всю необходимую для российского и иностранного инвестора информацию с учетом возможности участия в проекте и нескольких участников с различными видами ресурсов (финансовые средства, оборудование и т.д.).
Главным отличием ТЭО и бизнес-плана является отсутствие в ТЭО описания внешней среды проекта (рынок сбыта, маркетинг, конкуренты). Технико-экономическое обоснование гораздо меньше внимания уделяет вопросам сравнительной эффективности проекта.
В рыночных условиях описание внешней среды является более важным, чем описание проекта, поэтому бизнес-планирование вытесняет ТЭО и становится документом, который используется при разработке проекта организации строительства (ПОС). Так как организация строительного производства осуществляется на основании СНиП 3.01.01—85 «Организация строительного производства», то необходимым требованием бизнес-планирования является выделение в рамках производственного плана раздела ТЭО.
Любая деятельность требует грамотного управления. Если дело касается предприятия или компании, управленческие функции берут на себя менеджеры: руководители, начальники отделов, ведущие сотрудники, которым поручен крупный проект. Управлять нужно не только на производственном уровне, но и на бытовом: чем лучше организована деятельность, тем больше радует результат.
И директор фабрики, и домохозяйка, и ректор университета, по сути, делают одно и то же, только в разных масштабах. Они разрабатывают концепцию деятельности (она же – философия) и стратегию, планируют каждый шаг (операцию или действие), организовывают участников процесса, составляют списки и графики, чтобы лучше ориентироваться в ситуации. Они распределяют финансовые средства, используют разнообразные уловки для стимулирования активности исполнителей, проводят «контроль качества».
План и стратегия – звенья одной цепи
Стратегия и план являются элементами планирования – одной из функций менеджмента. Это, по сути, результаты планирования как процесса: хорошо составленный план – половина работы. Несмотря на важность разработки и прогнозирования хода событий, пока дела остаются на бумаге в виде пунктов, подпунктов, тезисов, нельзя говорить о полноценной производственной и любой другой активности. Управленческая деятельность не мыслится без составления планов:
- Стратегических – долгосрочных, или перспективных;
- Тактических – поддерживающих (для реализации стратегии);
- Оперативных – краткосрочных, ориентированных на решение конкретных задач в сжатые сроки.
Стратегия приобретает реальные очертания и практическую ценность лишь в случае ее воплощения. Планы позволяют упорядочить хаотический набор задач в стройную схему действий. Они должны составляться для каждой сферы приложения управленческих и исполнительских усилий, будь то производство или финансы, работа с персоналом или маркетинговые изыскания.
Нельзя путать план и стратегию!
Не путайте стратегию с планированием
Мне кажется, что я слышу фразу «нам нужно разработать стратегический план» на порядок чаще, чем «нам нужно выработать стратегию». А все из-за того, что люди понимают под стратегией упражнение, результатом которого является план. В этой концепции стратегия — это длинный список проектов, для каждого из которых определены временные рамки и выделены ресурсы.
Представляется занимательным, по крайней мере мне, тот факт, что сами инициативы называются «стратегиями». Т. е. каждый конкретный проект считается стратегией, а план — это упорядоченный список стратегий.
Но чем же такой стратегический план отличается от обыкновенного бюджета? Многие люди, с которыми я работаю, с трудом различают эти два понятия и задаются вопросом, зачем компании иметь и то, и другое. И я думаю, что их недоумение оправдано. Подавляющее большинство стратегических планов, которые я видел за 30 лет своей работы, были просто многословными бюджетами.
Возможно, причина этого в том, что в большинстве организаций финансы тесно связаны со стратегическим процессом. Однако подобная картина также служит причиной антипатии к стратегическому планированию, особенно среди рядовых управленцев. Я знаю совсем немного людей, которые с нетерпением ожидают начала нового этапа планирования.
Чтобы сделать создание стратегии более интересным и творческим, а также разделить этот процесс с формированием бюджета, мы должны избавиться от помешательства на планировании. Стратегия это не планирование, это работа над последовательным набором решений, которые позиционируют фирму в ее отрасли для создания устойчивого преимущества перед конкурентами и стабильных прибылей. Я обнаружил, что когда рядовые менеджеры уясняют для себя, что стратегия — это не бюджет с приделанными к нему красивыми словами, они начинают испытывать к ней гораздо больше интереса.
Разумеется, стратегия не может быть реализована без инициатив, вложений и бюджетного планирования. Но прежде чем заниматься всем этим, вам следует сконцентрировать усилия руководителей на собственно стратегии, которая выстроит логику всех последующих действий.
Стратегия — это слово в единственном числе. У конкретного бизнеса может быть только одна стратегия, а не целый набор. Это единый набор решений: к чему мы стремимся? На каком поле мы будем играть? Каким образом мы добьемся победы? В чем мы должны быть сильны?
Какие управленческие системы нужно внедрить?
Стратегия говорит вам о том, какие инициативы разумны, а какие нет, какие из них принесут желаемый результат, а какие провалятся. Когда есть такая стратегия, то планирование становится легкой задачей. Вдобавок, будет меньше споров по поводу того, что включать в годовой план, потому что стратегия позволяет понять, что критично, а что нет.
Источник: big-i.ru
План и стратегия — чем они отличаются
Любая деятельность требует грамотного управления. Если дело касается предприятия или компании, управленческие функции берут на себя менеджеры: руководители, начальники отделов, ведущие сотрудники, которым поручен крупный проект. Управлять нужно не только на производственном уровне, но и на бытовом: чем лучше организована деятельность, тем больше радует результат.
И директор фабрики, и домохозяйка, и ректор университета, по сути, делают одно и то же, только в разных масштабах. Они разрабатывают концепцию деятельности (она же – философия) и стратегию, планируют каждый шаг (операцию или действие), организовывают участников процесса, составляют списки и графики, чтобы лучше ориентироваться в ситуации. Они распределяют финансовые средства, используют разнообразные уловки для стимулирования активности исполнителей, проводят «контроль качества».
План и стратегия – звенья одной цепи
Стратегия и план являются элементами планирования – одной из функций менеджмента. Это, по сути, результаты планирования как процесса: хорошо составленный план – половина работы. Несмотря на важность разработки и прогнозирования хода событий, пока дела остаются на бумаге в виде пунктов, подпунктов, тезисов, нельзя говорить о полноценной производственной и любой другой активности. Управленческая деятельность не мыслится без составления планов:
- Стратегических – долгосрочных, или перспективных;
- Тактических – поддерживающих (для реализации стратегии);
- Оперативных – краткосрочных, ориентированных на решение конкретных задач в сжатые сроки.
Стратегия приобретает реальные очертания и практическую ценность лишь в случае ее воплощения. Планы позволяют упорядочить хаотический набор задач в стройную схему действий. Они должны составляться для каждой сферы приложения управленческих и исполнительских усилий, будь то производство или финансы, работа с персоналом или маркетинговые изыскания.