Чем из этого занимается управляющий комитет программы цифровая трансформация ржд

Цифровая трансформация бизнеса: последние достижения и вызовы 2021

Сегодня органы государственной власти являются лидерами по темпам цифровизации и дают мощный импульс для развития бизнесу. Многие компании даже раньше начали цифровую трансформацию, и в этой статье мы хотели бы рассказать о том, какая методологическая база есть на сегодняшний день и с какими вызовами сталкивается бизнес при цифровизации.

Цифровая трансформация бизнеса — это значительная перестройка процессов организации с применением новейших технологий. Она невозможна без фундаментального пересмотра структуры и всех процессов, поэтому является сложным и комплексным вызовом для компаний. В то же время цифровизация позволяет создавать новые форматы работы, оптимизировать рутинные задачи и всегда иметь доступ к статистической и аналитической информации. При работе над трансформацией любая компания ставит целью достичь экономических результатов, оптимизировать издержки бизнеса и повысить качество сервиса.

Взаимодействие бизнеса и власти как драйвер цифровой трансформации в регионах. 0+

Есть ли ориентиры?

16 января 2020 года на сайте Минцифры были опубликованы «Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием», которые могут использовать и частные компании при формировании стратегии цифровизации. Они были разработаны в рамках реализации мероприятий федерального проекта «Цифровые технологии» и Национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации». Документ в первую очередь определяет общий подход к стратегическому планированию цифровой трансформации с учетом ценностей и миссии корпораций.

Формирование стратегии

Какие сферы может включать стратегия? Вот примерный перечень программ: реинжиниринг и цифровизация производственных процессов и управленческих функций; цифровые двойники; создание цифровых продуктов; реализация маркетингового потенциала; архитектура и инфраструктура ГК; цифровые компетенции персонала; информационная безопасность; организационные изменения в рамках программы. Горизонт планирования тоже может быть разным в зависимости от масштабов деятельности компании и ее приоритетов: долгосрочный (10 лет), горизонт государственных задач (5 лет), среднесрочный (3 года) и краткосрочный горизонт.

Стратегия должна учитывать действующие корпоративные документы и соотноситься с ними (перспективный план, долгосрочная программа развития, инвестиционная программа, другие документы). Давайте посмотрим, какие пункты стратегии являются обязательными:

• Ссылки на нормативно-правовые основания разработки (если есть);
• Анализ лучших практик по решениям в вашей отраслевой области;
• Экспертный анализ текущего состояния цифровизации в компании;
• Оценка уровня готовности к цифровой трансформации;
• Цели и задачи трансформации, состав и значения ключевых показателей эффективности реализации стратегии;
• Проекты и мероприятия по цифровой трансформации;
• Задачи по соотношению стратегии с другими документами компании;
• Распределение функций, ответственности и полномочий между созданными структурами и назначенными сотрудниками;
• Система материальной и нематериальной мотивации сотрудников;
• Финансовый план для реализации стратегии, а также оценка дополнительных доходов и сокращения издержек, связанных с ее реализацией;
• Риски, влияющие на реализацию стратегии, оценка их влияния и меры по минимизации рисков.

Каждая программа выделяется в отдельный подраздел с паспортом и планом мероприятий, определяются ключевые результаты и эффекты от реализации. При планировании важно предусмотреть следующие направления цифровой трансформации: создание и развитие новых бизнес-моделей; формирование нового подхода к управлению данными; внедрение цифровых технологий и платформенных решений; создание цифровой среды. Ключевой задачей при осуществлении цифровой трансформации является назначение руководителя с наделением его соответствующими функциями и полномочиями и формирование Центра компетенций. К формированию Центра компетенций могут привлекаться научные центры, корпоративные лаборатории и управления по развитию инноваций. Необходимо также определить систему мониторинга реализации стратегии с комплексной оценкой основных показателей и при необходимости мерами по корректировке стратегии.

Цифровая трансформация — что это? Зачем она бизнесу? Арсений Тарасов, Ник Спирин #цифровизация

«Коммерческие компании в большой степени думают о прибыли, поэтому у них особый подход к цифровой трансформации. Здесь есть свои уникальные бизнес-процессы и при разработке стратегии необходимо опираться именно на понимание отраслевой специфики. Например, даже в энергетике присутствует деление на сферы: сбытовая, производительная, сетевая – и каждый блок имеет свою стратегию. Мы знаем концептуальную модель и можем предложить совместную проработку стратегии с учетом специфики работы компании»

– комментирует Николай Подстрелов, директор по маркетингу Digital Design.

Что происходит сейчас

В России государство четко определяет, что оно считает нужным поддерживать: интернет вещей, искусственный интеллект, квантовые компьютеры, но не вкладывается в облачную инфраструктуру. По результатам исследования KMDA, проведенного при поддержке компании Microsoft, 80% российских компаний находятся в процессе реализации стратегии цифровой трансформации или отдельных цифровых проектов, инвестируя на эти цели от 3% до 10% от годовой выручки. При этом всего треть компаний используют даже такие относительно простые технологии, как электронный документооборот и облачные технологии, и более половины решений, которые используют компании сегодня, — устаревшие.

Конечно, есть и успешные проекты по цифровой трансформации отдельных процессов, например у РЖД, «Росатома», «Россетей», «Газпром нефти», но в первую очередь крупным компаниям, привыкшим к предсказуемости происходящего и устоявшимся циклам принятия решений, придется изменить свой подход к работе. За последние два года в России более чем в два раза увеличилось количество компаний, запустивших и реализующих программу трансформации.

Среди приоритетных сфер цифровизации компании считают цифровизацию бизнес-процессов, управление на основе данных и управление клиентским опытом, также российские компании стали больше использовать данные для решения более сложных задач. Пока меньше внимание уделяется комплексным областям, способным принести компании выгоду в долгосрочной перспективе – это развитие человеческого капитала и компетенций и создание собственных новых продуктов.

«Россия занимает средние позиции по уровню цифровизации бизнеса, и все мы сейчас видим большой разброс в различных сферах. Например, цифровизация ритейла в России опережает многие страны, но вместе с тем социальная сфера еще отстает. И здесь нет общих рецептов и ответов для всех сфер, нужно подходить индивидуально», – комментирует Николай.

С какими проблемами цифровизации сегодня сталкиваются компании

Владислав Онищенко, глава Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, обозначил 4 основные проблемы цифровой трансформации бизнеса:

• административные барьеры (несоответствие действующего отраслевого регулирования потребностям нового технологического уклада и отсутствие единых стандартов);
• недостаток информации о цифровых технологиях;
• финансовые трудности;
• нехватка кадров, которая по мере разворачивания цифровизации будет приобретать все более масштабный характер. Как часть этой проблемы — нехватка опытных управленцев, которые могут реализовать современные цифровые бизнес-стратегии.

Темпы развития цифровизации и спрос на цифровые компетенции и экспертизу растут быстрее, чем рынок высококвалифицированных кадров цифровой экономики, поэтому в будущем темпы цифровизации будут во многом зависеть от развития программ обучения, вовлечения государства и бизнеса в подготовку кадров для новой экономики, интенсификации обмена опытом и переноса компетенций между отраслями. Еще одно важное препятствие цифровизации – сопротивление изменениям внутри компаний – также является следствием низкого уровня технической осведомленности специалистов.

Делимся опытом и советами

Мы успешно участвуем в проектах цифровой трансформации крупнейших российских компаний и готовы поделиться опытом, который поможет вам эффективнее спланировать процесс.

Использование единой платформы

Любая компания, столкнувшаяся с цифровизацией, не понаслышке знает, что довольно сложно работать в разных системах, поэтому важно принять решение о «центральном узле управления» информационными системами компании. «Портал Цифровое рабочее пространство» (Портал ЦРП) на свободном программном обеспечении (СПО) позволяет как сразу «из коробки» использовать большой набор готовых базовых модулей, так и автоматизировать отдельные специфичные процессы.

Решение позволяет развернуть как внутреннее цифровое рабочее пространство, так и наладить коммуникации с гражданами и внешними контрагентами компаний, помогает сделать совместную работу сотрудников эффективнее за счет большого количества модулей для коллективной работы: общих узлов для отделов и команд, инструментов совместного редактирования документов, системы управления сквозными бизнес-процессами и сквозной приоритезации задач, цельной аналитики по организации. Решение будет актуально как для тех, кто находится на начальном этапе реализации стратегии цифровой трансформации или внедрения в организации концепции Digial Workplace (цифровое рабочее место), так и для тех, кому необходимо «собрать воедино» все информационные системы предприятия.

Не забывайте про искусственный интеллект и технологии машинного обучения…

Технологии искусственного интеллекта применяются для решения рутинных административных задач Например, в случае автоматизации делопроизводства мы анализируем тематику и текст, выстраиваем связи, используя технологии искусственного интеллекта, расписываем резолюции, подбираем наиболее вероятных исполнителей по поручениям, категорируем документы и относим их к конкретным департаментам, ищем аномалии в данных, в том числе при организации закупочной деятельности.

… в том числе для обработки речи

Технологии искусственного интеллекта могут расширить возможности уже внедренных решений и быть использованы для эффективного анализа обсуждений и выступлений, сопутствующих собраниям на разных уровнях. Например, применение интеллектуальных алгоритмов помогает информационной системе коллегиальных органов «Ареопад» (система для автоматизации заседаний и совещаний) быстро получить стенограмму заседания, не упустив важных идей, и в любой момент освежить в памяти основные положения.

Искусственный интеллект может быть использован для автоматического протоколирования совещаний, его анализа и краткого изложения итогов обсуждения, а также составления полной версии стенограммы собрания с привязкой к таймкодам видеозаписи.

Продумайте интеграцию

Нужно не забывать о существующих системах и о том, какие данные из них мы будем использовать. Одна из целей цифровой трансформации — получение слитных, сквозных процессов, использование данных, статусов, справочников других информационных систем.

Пандемия COVID-19 внесла корректировки в то, как компании будут вести бизнес, и здесь цифровизация будет одним из основных драйверов изменений. Сегодня возможность качественного поддержания ключевых бизнес-процессов в цифровой среде превращается из конкурентного преимущества в необходимость для компаний. В то же время необходимо помнить, что цифровая трансформация – это «улица с двусторонним движением», и тут мало трансформировать только компании и ведомства, ведь пользоваться этими плодами предстоит обществу и клиентам.

Источник: digdes.ru

Цифровая трансформация российских железных дорог

Как РЖД с помощью цифровизации меняет культуру и привычки людей? Развивая бизнес и меняя внутренние процессы, компания применяет новейшие технологии, что создает новые профессии, улучшает пользовательский опыт и даже помогает экологии, отказываясь от бумажных носителей. О «внутренней кухне» цифровизации РЖД на марафоне «Знание. Транспорт» рассказал заместитель генерального директора ОАО «РЖД».

Вы добавили этот материал в Понравившееся. Его можно найти в Личном кабинете

Конспект

Евгений Чаркин, один из ведущих топ-менеджеров России в сфере информационных технологий, сегодня возглавляет цифровую трансформацию ОАО «РЖД». Гость студии общества «Знание» рассказал о том, какие шаги крупнейшая компания страны делает в этом направлении своего развития.

Цифровизация российской экономики – это целая новая культура, это вызов и цель номер один для всех отраслей. Цифровизация ОАО «РЖД» полностью связана с остальными государственными программами и задачами. Мы стали первой компанией, которая очень системно подошла к этому вопросу.

Без изменения бизнес-процессов и корпоративной культуры технологические нововведения не будут работать, особенно для такой масштабной компании, как «РЖД». Мы начали эту работу более 50 лет назад, создали специальные комитеты, назначили управляющих. Наши традиции цифровизации очень глубокие.

Направления технологических изменений

>Цифровая трансформация – это не просто автоматизация, а изменение процессов взаимодействия с партнерами. Огромный объём данных, доступных компании, мы должны научиться использовать как актив, во благо нам и нашим клиентам. Мы активно занимаемся внедрением машинного интеллекта.

Беспилотное ведение поездов, поддержка качества решений с помощью биг даты, речевые сервисы делают работу более удобной, быстрой, безопасной. Есть технология «интернет вещей», которая собирает информацию с помощью датчиков. Сама по себе она будет приносить мало пользы, но совместно с биг датой и искусственным интеллектом она помогает предсказывать будущие сложности в работе. Также на основе виртуального двойника железной дороги мы создаем копию реального мира, с помощью которого можем максимально эффективно моделировать и контролировать ситуацию, избегая ошибок в управленческих решениях.

Тренды и культура

Конечно, мы не можем игнорировать тенденции, ставшие ещё более явными во время пандемии, которая стала колоссальным потрясением как для компании, так и для всего мира. Тем не менее она стала проверкой и дала подтверждение тому, что мы движемся в правильном направлении.

Переход на безбумажный документооборот, бесконтактное взаимодействие, комплексная цифровая услуга на единой платформе – все эти тренды будут развиваться, и они полностью учтены в нашей стратегии. В 2017 году мы получили указание от президента о преимущественном использовании отечественного программного обеспечения. Это вопрос технологического суверенитета, независимости и безопасности страны – то, насколько мы можем быть независимыми и создавать конкурентоспособные высокоэффективные решения. Это очень важный для нас аспект.

Еще одной особенностью становится изменение некоторых профессий, но любой талантливый и неравнодушный человек всегда будет востребован. Автоматизация направлена на освобождение от действий с низкой добавленной стоимостью и даёт возможность заняться трудом, сфокусированном на качественном росте. Это планирование, аналитика, креатив, создание нового продукта.

Сейчас вообще нехватка кадров. Например, в квантовых коммуникациях, которые мы хотим активно использовать. Это очень защищённая сеть связи, минимально подверженная взломам. Для ее развития нужно несколько десятков тысяч специалистов, которые уже сейчас должны обучаться. Сегодня их всего несколько штук.

Время летит быстро, этим нужно заниматься на уровне и заказчиков, и государства.

Сегодня к нам предъявляются совершенно новые требования – это честность, объективность информации, гибкость и скорость.По-другому уже не получится встроиться в стремительно меняющийся мир. От этого во многом зависит успех преобразований. Умение задавать правильные вопросы, признавать ошибки и учиться на них, получать из них ценность – такая культура и лежит в основе нашей деятельности.

В дополнение к теме

Цифровизация РЖД

Если рассматривать весь жизненный цикл, то затраты на построение железнодорожной сети, оснащенной цифровыми решениями, и построение классической железной дороги сопоставимы. Более того, оцифровка позволит оптимизировать железнодорожные расходы в долгосрочной перспективе.

Для проведения цифровой трансформации ОАО «РЖД» (transformation) в масштабах всей России потребуется создание единого открытого централизованного подхода к управлению трафиком. Большинство операторов организованы в мощные региональные подразделения, которые контролируют свои собственные бюджеты и устанавливают приоритеты развития в своем регионе. Цифровые технологии часто рассматриваются как дополнение к привычным способам управления трафиком, поэтому становятся менее приоритетными при наличии бюджетных ограничений.

Таким образом, региональным управляющим подразделениям компании «РЖД» необходимо внедрить новые модели и навыки управления, при этом ответственность за технологические разработки будет возложена на головную структуру в масштабе всей страны. Эта новая роль будет включать в себя полную ответственность за развертывание цифровой железнодорожной инфраструктуры, включая:

• технологии информационного моделирования (BIM-системы);
• автоматизированное планирование ремонтов и обслуживания составов;
• внедрение смарт-контрактов на блокчейн-платформе;
• интегрирование системы организации грузоперевозок, прочее.

Реализация стратегии цифровой трансформации ОАО «РЖД», подчеркивает Евгений Чаркин, невозможна без адаптации нормативно-правовой базы. Даже когда технологический и организационный путь к оцифровке систем управления движением поездов и управления движением ясен, проблемы правового регулирования могут замедлить внедрение новых систем. Например, модернизация технологии сигнализации требует от операторов в российских регионах модернизации дополнительных элементов участка сети до современных стандартов, что значительно увеличивает затраты и может потребовать новых процессов выдачи государственных разрешений с решением председателей комиссий.

Кроме того, стратегия современного процесса утверждения часто основывается на проекте или маршруте, а это означает, что утверждение требуется для каждой новой технологии в каждой отдельной ситуации, что делает модернизацию трудоемкой и дорогостоящей. Подход к утверждению, основанный на конкретном технологическом решении, позволит ускорить согласование и централизованно утвердить его, а затем развернуть по всей сети железных дорог России. Новые подходы к тестированию и новые концепции безопасности также будут необходимы, поскольку отрасль переходит на более алгоритмические программные решения для поддержки управления трафиком железнодорожных составов. Управление в цифровизированой системе после трансформации потребует использования новых подходов управления не только в «РЖД», но и в государственных контролирующих структурах, советах и комитетах.

Особенности финансирования цифровизированной сети железных дорог

Сегодня структуры финансирования РЖД, адаптированные к логике цифрового управления, требуют существенных первоначальных затрат на запуск в эксплуатацию или масштабирование, а затем более скромного регулярного финансирования при подключении новых регионов. Эта новая модель представляет собой фундаментальный сдвиг парадигмы, при котором затраты на digital-технологии превращаются из капитальных в текущие расходы. Это имеет далеко идущие последствия для всех основных заинтересованных сторон в железнодорожной отрасли: поставщики технологий увидят переход от разовых, индивидуальных проектов к долгосрочным контрактам, как и соглашения между «РЖД» и поставщиками товаров, доставляющими продукцию на млрд рублей по железной дороге.

Какие преимущества даст цифровизация РЖД

Замена устаревших технологий управления системой управления железнодорожным транспортом является ключевым элементом цифровизации «РЖД». В то время как сегодняшние системы могут иметь от 100 до более чем 1000 механических и электрических сигнальных коробок, они будут заменены новыми цифровыми центрами блокировки и управления, лишь немногие из которых необходимы для управления даже самыми большими железнодорожными системами. Крупномасштабная оцифровка такого рода обеспечит следующие существенные выгоды для пассажиров и операторов:

• Повышенная пропускная способность. Увеличение спроса на железнодорожные перевозки в Москве и России за последнее время привело к тому, что многие системы достигли предела своей пропускной способности. Оцифровка может увеличить пропускную способность на 20% в год и более на многих линиях без строительства дополнительных путей.
• Менее дорогие и более эффективные услуги. Региональные подразделения ОАО «РЖД» получат больше прибыли от более эффективной эксплуатации и обслуживания поездов. Они также выиграют от более низких затрат на оборудование, потому что потенциально более 90% сигнальных коробок могут быть заменены несколькими центрами управления.
• Повышенное технологическое лидерство. Автоматизация и создание стандартов, требуемых переходом на цифровые технологии, позволят российской железнодорожной отрасли стать более конкурентной и привлекательной для инвестиций.
• Повышенная экологическая устойчивость. Цифровизация обеспечивает минимизацию эксплуатационных расходов, что будет иметь ключевое значение для вклада железнодорожной отрасли в достижение общих целей по развитию экологического транспорта.
• Шанс сделать отрасль перспективной. Только преобразованная в цифровую форму железнодорожная система сможет конкурировать в транспортной отрасли будущего.

Сегодня директорами подразделений активно тестируются новые варианты организации маршрутов поездов в зависимости от пропускной способности ветки, пассажиропотока, доступности и других факторов.

Цели цифровой трансформации ОАО «РЖД»

Основные направления цифровой трансформации ОАО «РЖД» включают:

• создание общего информационного пространства для решения логистических задач с целью повышения доходности грузоперевозок;
• создание общего информационного пространства для повышения доходности пассажироперевозок;
• формирование цифровых технологий для обновления железнодорожной инфраструктуры;
• создание автоматизированных систем управления с использованием интернета вещей, обработки больших данных, цифрового моделирования, искусственного интеллекта.

Согласно заявленным целям, все поездные операции должны достичь максимально возможной степени автоматизации, сортировочные станции иметь необходимое для автоматизированной сцепки и маневрирования подвижных составов. Внедрение этих и других цифровых технологий позволит холдингу «РЖД» снизить издержки и повысить эффективность эксплуатации имеющейся железнодорожной инфраструктуры, а также повысить доходность от заказов бизнеса.

Российская железнодорожная отрасль может развиваться и использовать инновационные технологии для повышения качества предоставляемых услуг. Цифровизация имеет основополагающее значение для возможности железных дорог превратиться в экономически жизнеспособный вид транспорта, и Россия находится в хорошей стартовой позиции для успешной цифровой трансформации сети железных дорог. Задача серьезная, окно возможностей узкое, и вся отрасль, независимо от ролей, должна быть готова к сотрудничеству и изменениям.

Источник: znanierussia.ru

Руководитель по цифровой трансформации

«Мы наблюдаем переход к ориентированному на технологии лидерству. Современный рынок полон возможностей, которые необходимо исследовать. Во многих компаниях руководство пытается извлечь максимум из этих возможностей, создавая новые должности для решения конкретных технологических задач».

Марк Раскино (Mark Raskino),
вице-президент по исследованиям компании Gartner

Топ-менеджеры большинства компаний полагают, что цифровая трансформация ограничивается внедрением набора цифровых технологий: созданием современных сайтов, внедрением чат-ботов, интеграцией информационных систем с внутренними и внешними бизнес-процессами. И этого набора инвестиций в современные технологии достаточно, чтобы организация считалась цифровой. Но на самом деле цифровая трансформация предполагает глубокое преобразование продуктов и услуг, структуры организации, стратегии развития, а также корпоративной культуры, взаимоотношения с клиентами.

В нашей статье мы попытаемся разобраться кто такой лидер цифровой трансформации, его основные задачи, а также рассмотрим историю возникновения этой позиции.

История появления должности руководителя по цифровой трансформации

Первый серьезный сдвиг в функционале директора по информационным технологиям произошел в 1998 году. Крупные компании начали задумываться о необходимости внедрять современные технологии в бизнес-процессы: активно перестраивать работу с клиентами посредством технологичных сайтов, создавать удобные информационные системы, внедрять электронный документооборот. Владельцы компаний начинают понимать, что дальнейшую стратегию необходимо выстраивать на основании данных.

Впервые роль CDO (Chief Digital Officer) появилась в Нью Йорке в 2011 году. Считалось, что для позиции директора по цифровым технологиям необходимо сочетание бэкграунда технического специалиста экспертного уровня и глубокое понимание бизнеса, которое позволит занять лидерские места на постоянно меняющимся рынке. В 2013 году уже большое количество компаний по всему миру было заинтересовано в роли директора по цифровым технологиям.

Аналитики Gartner провели исследование среди крупных компаний и выяснили, что к 2014 году 19% организаций планируют начать поиск CDO, а 17% компаний уже начали поиск специалистов по этому направлению.
Исследование показало, что роль руководителя по информационным технологиям пока является неопределенной: бизнес начинает нуждаться в специалистах, которые готовы не просто управлять ИТ-структурой, а способны внедрить новые технологии, которые смогут изменить положение компаний на рынке.

В 2017 году крупные российские компании начинают открывать для себя эту позицию. А в конце 2018 года роль ИТ-директора сильно меняется и от него требуется все более расширенное влияние не только на внутренние, но и на внешние бизнес-процессы.

В 2018 году в России стартовала Национальная программа «Цифровая экономика». В документе были прописаны планы цифровизации государства до 2024 года, а представители органов федеральной власти – руководители, ответственные за цифровую трансформацию, – займутся инновациями в разных направлениях экономики. Из программы становится понятно, что цифровизация нужна не только крупному бизнесу: цифровая трансформация затронет каждое государственное предприятие. В крупных российских компаниях начинается спрос на руководителей по цифровой трансформации.

4 февраля 2020 года Минкомсвязи направило в федеральные ведомства, агентства и службы требования к кандидатам на должность руководителя, ответственного за цифровую трансформацию (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). Также этот документ включает методические рекомендации по проведению тестирования управленческих навыков будущих CDTO.

Руководитель по цифровой трансформации – CDTO, СDO или CIO?

Существует несколько аббревиатур для обозначения должности руководителя по цифровой трансформации. В разных организациях эта роль обозначается по-разному:

• CDTO (Chief Digital Transformation Officer) – руководитель цифровой трансформации: занимается вопросами цифровой трансформации.
• CDO (Chief Digital Officer) – это руководитель по цифровым технологиям.
• CDO (Chief Data Officer) – директор по данным.
• CIO (Chief Information Officer) – директор по информационным технологиям.

CDTO – руководитель цифровой трансформации ориентирован на оптимизацию бизнес-процессов и создание новых решений с помощью цифровых технологий. В некоторых организациях это директор по развитию, ориентированный на улучшение бизнес-процессов за счет внедрения инновационных подходов и продуктов.

CDTO достигает поставленных целей не только благодаря внедрению цифровых технологий. В работе он активно использует процессный, проектный и продуктовый подходы, agile-практики, методы маркетинга, бизнес-аналитику, а также строит стратегию развития, основываясь на данных. Активное применение цифровых технологий машинного обучения и больших данных – это инструменты CDTO для достижения целей по созданию новых бизнес-ценностей. Именно руководитель цифровой трансформации сможет разработать стратегию развития организации посредством внедрения современных технологий, повысив прибыль и сократив расходы.

CDO (Chief Digital Officer) – руководитель по цифровым технологиям. Основная задача этого специалиста – внедрение инноваций и адаптация компании к новым диджитал-реалиям. Он применяет процессный подход для внедрения цифровых технологий в бизнес-процессы организации, но при этом не создает бизнес-ценностей.

CDO (Chief Data Officer) – руководитель по управлению данными отвечает за качество (полноту, связность, безопасность) данных. Этот специалист сформирует озеро данных, сможет реализовать машинное обучение. К CDO будут обращаться за анализом данных для разработки стратегии дальнейшего развития.

CIO – руководитель по информационным технологиям занимается вопросами прикладной направленности. Он отвечает за технологическую часть работы: разработку информационной стратегии на основе передовых цифровых технологий, обеспечение ее ИТ-составляющих. CIO делает акцент на построение стабильной и защищенной ИТ-инфраструктуры.

Для достижения целей цифровой трансформации важно отличать сферы ответственности CDTO. Руководители по цифровой трансформации, цифровизации, управлению данными и информационным технологиям отличаются друг от друга по целям, прикладной направленности и уровню ответственности. В некоторых организациях эти функции могут совмещаться, но в крупных организациях такая практика становится все менее распространенной.

Руководитель по цифровой трансформации отвечает за работу компании в условиях цифровой экономики, поэтому в его зону ответственности попадают данные и механизмы работы с ними, разработка и реализация стратегии цифровой трансформации, обучение сотрудников, накопление компетенций, создание системы управления знаниями, «оцифровка» продуктов и услуг компании, формирование пакета новых — «цифровых» — продуктов и услуг, трансформация бизнес-процессов компании.

CDTO выступает драйвером для СIO и CDO, предлагая инновационные технологии и современные платформы общения с пользователями.

Как правило, такой специалист обладает разносторонним опытом в маркетинге, финансах и управлении. Но основное образование у CDTO – информационные технологии.

Руководители по цифровой трансформации довольно часто входят в советы директоров компаний и имеют право контроля над распределением бюджета, поскольку основные средства на это подразделение расходуются с целью минимизации риска и развития бизнеса.

Задачи и компетенции руководителя цифровой трансформации

Цели CDTO в органах государственной власти отличаются от тех, что приняты в бизнесе. Тем не менее в сфере бизнеса можно выделить общие задачи:

• Разработка и координация реализации программы цифровой трансформации;
• Инициация оптимизации процессов деятельности организации;
• Формирование единой технической политики ИТ-структуры;
• Координация создания комплекса мер по обеспечению доступности данных, повышению надёжности решений и обеспечению непрерывности оказания услуг;
• Разработка и запуск решений, позволяющих применить передовые технологии для выполнения стратегических задач организации;
• Формирование цифровой культуры организации.

В зависимости от целей и размера организации руководитель цифровой трансформации может выполнять разный функционал. В каких-то организациях основной упор будет сделан на внедрение инновационных технологий, а где-то на работу с данными. В органах государственной власти функционал CDTO определен довольно четко:

• разрабатывает и согласовывает (в рамках межведомственного взаимодействия) стратегию цифровой трансформации ведомства и отрасли;
• разрабатывает, координирует, управляет и отвечает за выполнение программы цифровой трансформации;
• инициирует, организует и контролирует оптимизацию процессов деятельности организации, отвечает за результат;
• отвечает за единую техническую политику при создании, обеспечении функционирования и развитии информационных систем и ИТ-инфраструктуры, а также за корректную миграцию данных из унаследованных систем;
• отвечает за эффективное расходование бюджетных средств, выделенных на реализацию единой технической политики;
• координирует комплекс мер по обеспечению доступности данных для предоставления услуг в электронном виде и для принятия решений на основе данных;
• координирует разработку и реализацию комплекса мер для поэтапного перехода на отечественное программное обеспечение, оборудование и единую среду разработки;
• координирует разработку и реализацию комплекса мер по повышению надежности и обеспечению непрерывности оказания услуг в электронном виде, в том числе за счет поэтапного перехода на типовые облачные решения,
• разрабатывает и внедряет сервисную модель потребления ресурсов хранения данных и инфраструктуры с учетом методов и инструментов обеспечения безопасности данных;
• координирует работу по оценке предложений о внесении изменений и дополнений в законодательные и нормативные правовые акты по вопросам цифровой трансформации;
• координирует работу структурного подразделения, ответственного за цифровую трансформацию (в том числе в подведомственных организациях);
• создает и поддерживает систему обратной связи с населением, бизнесом, экспертным сообществом.

Кроме основных знаний в области управления информационными системами, управления данными, безопасности данных, ИТ-архитектуры, опыта применения инновационных технологий, руководитель по цифровой трансформации должен владеть специальными навыками:

• методологией оценки цифровой зрелости;
• моделями и алгоритмами принятия решений на основе данных;
• инструментами работы с цифровыми проектами: инкубация, акселерация, тестирование и масштабирование решений;
• технологиями управления распределенными командами;
• стратегией управления организационными изменениями;
• метрологией планирования, бюджетирования, оценки эффективности проектов.

Руководитель по цифровой трансформации обладает набором личностных компетенций для достижения поставленных задач. Если обратиться к методологическим рекомендациям Министерства цифрового развития относительно профессиональных компетенций CDTO, то можно увидеть, что для этой роли soft skills имеют более важное значение.

Эмоциональный интеллект, критичность и целеустремленность необходимы для изменения процессов, а hard skills используются как инструменты для достижения обозначенных целей. Несомненно, руководитель по цифровой трансформации должен иметь ярко выраженные как личностные, так и профессиональные компетенции (по ссылке можно посмотреть профиль компетенций CDTO).

Развитые личностные качества СDTO помогут реализовать программу цифровой трансформации, направленную на открытие новых возможностей для развития организации. Руководитель по цифровой трансформации должен владеть инструментами управления организационными изменениями и соответствующими лидерскими качествами, необходимыми для внедрения инновационных технологий, иметь высокий уровень нацеленности на результат и одновременно высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы внедрение новых ИТ-продуктов отвечало принципам клиентоцентричности организации, а высокий уровень критичности помогал оценить применимость внедряемых инструментов.

Заработные платы CDTO

Руководитель по цифровой трансформации решает широкий спектр задач, поэтому к кандидатам на эту позицию предъявляется высокий уровень отраслевой экспертизы и аналитической компетенции. Такие топ-менеджеры ценятся очень дорого. Средний уровень заработной платы начинается от 600 000 рублей в месяц по Москве. В крупных компаниях с разветвленной структурой уровень заработной платы руководителя по цифровой трансформации превышает миллион рублей.

Высокий уровень заработной платы обусловлен нехваткой подобных управленцев и растущий спрос на таких специалистов. Большинство организаций старается выращивать СDTO из своих сотрудников, повышая ИТ-директоров, директоров по развитию по карьерной лестнице. Существуют полноценные программы по развитию компетенций CDTO.

В госсекторе также наблюдается востребованность таких специалистов. Уровень заработных плат CDTO в ГосИТ намного скромнее, но уровень ожиданий и ответственность за реализацию Национальной программы «Цифровая экономика РФ» очень высокая. Тем не менее, интерес к позиции CDTO в госсекторе довольно активный даже от специалистов из бизнеса: кандидатам интересны возможности реализации успешного коммерческого опыта в федеральных проектах, желание внедрить современные технологии в ГосИТ.

«Имеется огромный спрос на руководителей цифровой трансформации. И он будет оставаться высоким, поскольку все новые и новые компании из различных секторов стремятся расширять использование цифровых технологий. Им необходимо задаться вопросом, обладают ли их руководители знаниями и опытом, который позволит разобраться в сложном мире мобильных, социальных и локальных технологий».

Так Риккардс, директор-распорядитель Russell Reynolds Associates
по технологии и преобразованию бизнеса в электронную форму

Наталья Карташева,
Эксперт центра

Источник: cdto.work

Цифровая трансформация в России: краткий ликбез

Постановление премьер-министра о новом подходе к цифровизации госорганов означает серьезные организационные и качественные преобразования. Планируется цифровая трансформация нефтяной сферы, а вскоре и всей промышленности.

К чему она приведет – к интеграции в мировую финансовую систему (глобализация 2.0), улучшению качества жизни или к гонке за цифровое лидерство без правил и масштабному сбору данных.

Запуск цифровизации госуправления в России в 2020 г.

Согласно постановлению правительства к 1 декабря 2020 г. губернаторы обязаны назначить шефов цифровой трансформации (Chief Digital Transformation Officer, CDTO) в каждом ведомстве. Их работу будут курировать шефы федерального уровня.

Новые руководители будут отвечать за цифровизацию всех рабочих процессов и перевод госуслуг в онлайн-формат. В перспективе будут созданы цифровые платформы для улучшения качества жизни.

Госведомства перейдут на программы цифровой трансформации с 3-летним сроком планирования и ежеквартальной отчетностью. Специфика деятельности ведомств, их отраслевая направленность и особенности функционирования, бесспорно, отразятся на реализации мегапроекта цифровой трансформации.

Очевидно, у регионов в отличие от столицы отсутствует большой опыт цифровизации, а также немного специалистов с компетенциями в этой области. Поэтому скорость цифровой трансформации по регионам будет разной. В ближайшее время уклад экономики в регионах не сильно изменится, но в будущем цифровизация получит большое распространение. Кроме того, улучшится ее управляемость, и будут созданы для развития цифровой экономики.

С момента реализации национального проекта «Цифровая экономика» с 2019 г. в федеральных органах исполнительной власти и подведомственных организациях были уже созданы подразделения, ответственные за цифровые проекты.

С февраля 2020 г. в федеральных ведомствах начали назначать заместителей руководителей, ответственных за цифровую трансформацию. С марта стали переформатировать цифровые подразделения. На повестке стоит вопрос создания цифровых команд, при создании которых требуется привлекать специалистов широкого профиля и избегать бессистемного подхода к управлению цифровыми проектами.

Полным ходом идет разработка и проведение образовательных программ для государственных и муниципальных служащих в сфере цифровой трансформации и госуправления. В онлайн формате реализуются программа «Клик» в рамках нацпроекта «Цифровая экономика» с тем, чтобы чиновники разбирались в вопросах работы с большими данными и машинного обучения.

Подготовка управленцев и команды в сфере цифровой трансформации госуправления осуществляется в Центре подготовки руководителей цифровой трансформации на базе Высшей школы государственного управления РАНХИГС.

Цифровизация российской экономики: проблем станет меньше?

Президент Путин считает одной из национальных целей до 2030 г. цифровую трансформацию всех сфер жизни. Она будет способствовать экономическому росту и расширению каналов сбыта продукции. В пример другим компаниям он поставил «Яндекс, «Сбер» и «ВТБ», которые фактически превращаются в экосистемы.

1 ноября стало известно, что в скором времени будут приняты меры по поддержке проектов по цифровизации нефтяной отрасли до 2035 г.

По сообщению Павла Сорокина, заместителя главы Министерства энергетики России, цифровая трансформация в России может принести прибыль в более чем 700 млрд. рублей, а также снижение затрат на разведку и добычу на 10-15%.

По сути, цифровая трансформация охватит все отрасли промышленности России. Причем Национальный Индекс развития цифровой экономики поможет измерить качество и скорость цифровизации госуправления в России.

По задумке разработчиков, проект цифровой трансформации должен помочь России интегрироваться в новую мировую финансовую систему, которая будет открытой и прозрачной. Уже сейчас банки превращаются в экосистемы, технологические компании. Вероятно, технологические компании также начнут оказывать финансовые услуги. Кроме того, будет реализован концепт открытой банковской среды (open banking), предполагающий передачу банковских данных о пользователях сторонним организациям.

В компании KPMG считают, что необходим международный консенсус относительно глобальных стандартов контроля над данными. Вероятно, США попытаются продвигать свои правила игры. Тем временем конкуренция в области цифровой экономики обострится, а спор о протекционизме и свободной торговле продолжится.

По существу, персональные и банковские данные становятся новым продуктом. Ясно, что нарушений личной цифровой безопасности, вызванных масштабным вторжением, не избежать. Выработает ли международное сообщество моральный кодекс в цифровой сфере или будет вовлечено в новую опасную игру?

По данным компании PwC, уже сейчас 52% российских компаний в 2021 г. планируют увеличить расходы на обеспечение информационной безопасности, а 42% организаций намерены увеличить штат сотрудников.

Что нужно знать о цифровой трансформации?

Разговоры о цифровой трансформации ведутся, по меньшей мере, последние пяти лет. В современную информационную эпоху цифровая трансформация стала актуальной задачей для бизнеса и госорганов.

Фактически столкнувшись с пандемией коронавируса, организации вынуждены перевести сотрудников на гибкий режим удаленной работы и использовать новые технологии для связи с ними. Они уже стали на путь постепенной цифровизации.

Цифровую трансформацию ассоциируют с внедрением цифровых технологий в производственные процессы (искусственный интеллект, сайты, чат-боты, блокчейн, соцсети, анализ данных, Интернет вещей). Вместе с тем это означает глубокое преобразование продуктов и услуг, структуры организации, стратегии развития, работы с клиентами, а также создание компетентной команды за счет привлечения талантливых сотрудников для продвижения новой корпоративной культуры.

Иными словами, это перестройка бизнес-процессов, трансформация модели управления на основе больших данных. При этом предполагается изменение среды, в которой действуют организации или компании.

Цифровой бизнес можно построить с нуля, а можно изменить существующий. Считается, что предприятия должны адаптироваться к требованиям цифрового потребителя или они не устоят перед высокотехнологичными компаниями.

Как объясняется, положительный эффект от цифровой трансформации может быть связан с повышением уровня сервиса, снижением затрат времени, использованием всех цифровых сервисов и возможностью для саморазвития.

Как западные компании продвигают цифровизацию в России?

С целью продвижения цифровой трансформации в России действуют западные консалтинговые и аудиторские компании – Deloitte, PwC, Boston Consulting Group, Ernst and Young, KPMG.

Крупная западная консалтинговая компания «Делойтт», имеющая международную сеть представительств в более чем 150 странах, в том числе в России, выстроила собственную цифровую структуру, независимую от головного офиса.

Первым шагом стало привлечение в зависимости от потребностей клиента и специфики задач экспертов с разной специализацией, способных помочь создать цифровые продукты.

Вместе с тем в компании реализовываются проекты полного цикла – от цифровой стратегии, экосистем и платформ до приложений, сайтов и решений с виртуальной и дополненной реальностью.

Фактически в «Делойтт» было создано цифровое подразделение, интегрированное в гибкую структуру и сегментированное для комплексного решения задач. Сейчас подготовка экспертов осуществляется в каждом блоке – стратегия, операционная эффективность, потребители/стейкхолдеры, человеческий капитал, информационные и цифровые технологии.

При этом инициативы реализовываются «сверху вниз» – от топ-менеджмента до сотрудников. Через наиболее мотивированных сотрудников и разные каналы коммуникаций распространяется информация о цифровой трансформации.

В «Делойтт» выделяют 6 основных характеристик цифровой трансформации. Во-первых, четкая цифровая стратегия, основанная на лидерстве и корпоративной культуре, готовой к постоянным изменениям и рискам, предопределяет цифровую трансформацию.

Отправная точка отсчета − понимание, с какой целью и как будет выстроена цифровая структура. Фокус на внедрение технологий без организационных изменений или отсутствие стратегии и приоритетов ошибочны.

По данным «Делойтт», наличие четкой цифровой стратегии подтвердили только 15% сотрудников компаний, находящихся на ранних стадиях цифровой зрелости.

Во-вторых, эффективность цифровой стратегии зависит от ее масштаба и поставленной цели. Менее зрелые в цифровом плане организации полагаются на точечное использование новых технологий и стратегию в приоритетной области деятельности.

Напротив, в более развитых организациях цифровые стратегии применяются с целью трансформации бизнеса.

В-третьих, с целью улучшения работы успешные компании не только «внедряют цифровые технологии в таких областях, как социальные услуги, мобильные платформы, анализ данных, облачные сервисы».

Внимание уделяется новым навыкам, в частности, гибкости, быстрой адаптации, созданию новых возможностей. В развитых организациях особое место занимает эффективная коммуникационная стратегия. Например, «Делойтт» занимается постоянным вовлечением сотрудников и повышением их осведомленности.

В-четвертых, все больше сотрудников стремятся работать в компаниях, «глубоко приверженных цифровому прогрессу».

В-пятых, отличительной чертой процесса цифровой трансформации является принятие рисков как «культурной нормы». Зрелые организации отличаются высоким уровнем принятия рисков, стремлением к созданию инноваций и кооперативной рабочей атмосферы.

В-шестых, продвижением ценности цифровых технологий занимается руководитель. В успешных компаниях руководитель в два раза чаще продвигает цифровую повестку. Вместе с тем в компаниях, осуществляющих цифровую трансформацию, наметилась тенденция перехода к гибким горизонтальным структурам. В них основную роль играют многофункциональные команды с целью ускорения процесса принятия решений.

В итоге, эксперты «Делойтт» приходят к выводу, что «цифровая трансформация бизнеса – новый феномен, и пока ни одна компания еще не достигла его конечного состояния и точно не определила его».

Насколько успешно пройдет цифровизация национальных экономик, пока рано судить. Ясно, что особенности развития стран следует учитывать при выстраивании государством цифровой стратегии, слепо не копируя навязанные стандарты и не исключая мнение гражданского общества. Цифровизация должна приносить общественную пользу.

Мнения, высказываемые в данной рубрике, могут не совпадать с позицией редакции

Подписывайтесь на Аргументы недели: Новости | Дзен | Telegram

• цифровизация
• госуправление
• цифровая трансформация
• национальный проект
• внедрение технологий

Источник: argumenti.ru