Шувалова, К. А. Методы решения конфликтных ситуаций между участниками проектных групп / К. А. Шувалова, А. С. Королев. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 20 (310). — С. 464-466. — URL: https://moluch.ru/archive/310/69963/ (дата обращения: 12.07.2023).
В статье рассматриваются вопросы действий руководителя проектной группы или коллектива по урегулированию конфликтных ситуаций между участниками конфликта. Автор освещает вопросы, какие шаги предпринять руководитель для примирения конфликтующих сторон.
Ключевые слова: проект, группа, коллектив, проект, решение
The article discusses the actions of the head of the project team or team to resolve conflicts between parties to the conflict. The author highlights the questions of what steps the leader should take to reconcile the conflicting parties.
Keywords: project, group, team, project, decision
В настоящий момент трудно представить себе огромную компанию или малое предприятие, которые в своей деятельности не сталкивались бы с проблемами возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками или членами групп. Однако не все руководители знают, какие действия нужно предпринять для решения возникшей ситуации и улучшить психологический климат в коллективе.
Как решить конфликт между сотрудниками?
В данной статье постараемся показать, как можно решить подобные ситуации и дадим некоторые полезные рекомендации по решению конфликтов между членима групп.
Участники проектных групп могут быть отнесены к команде проекта, которые представляют собой группу специалистов, объединенный и работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом (руководителю) [7].
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В случае межличностного конфликта под сторонами понимаются лица или группы, а в случае внутриличностного — установки, ценности, идеи одного субъекта [6].
Каждый руководитель, занимающийся проектной деятельностью, знает, что без слаженной работы коллектива проектной группы никак нельзя обойтись, и что работу такого уровня выполняют не машины, а люди. Атмосфера, которая складывается в коллективе, может как мотивировать группу, тем самым уменьшая время на выполнение проекта, так и тормозить работу над проектом, затягивая время его выполнения на неопределенное время, тем самым срывая сроки договора, и если команды небольшие, то конфликтная ситуация может стать для команды критической.
Конфликтная ситуация в проекте — это столкновение противоречий мнений внутри проекта. И эффективность работы команды над проектом напрямую зависит от отсутствия в ней конфликтов.
Умение управлять конфликтами в проектной группе или коллективе играет ключевую роль, поскольку группы, как правило, всегда назначаются на проект, участники проекта еще не знакомы, или мало знакомы друг с другом, у них мало совместного опыта работы, поэтому, конфликт в таком коллективе просто неизбежен.
Конфликты на работе. Как избежать конфликтов на рабочем месте. Как возникают конфликты.
Для управления конфликтами нужно опираться на следующие подходы:
− устранить, в случае если конфликт мешает выполнению проекта;
− урегулировать в случае, если устранение конфликта проблематично, либо невозможно;
− направить его в нужное русло, если устранить или урегулировать его невозможно.
В современной литературе описываются различные технологии управления конфликтными ситуациями, среди них и технология дипломатического общения отдельно с каждым участником конфликта. Данный метод может быть затратным, по той причине, что для урегулирования конфликта с каждым из участников может уйти достаточно длительное время. Поэтому, автор больше склоняется к технологии открытого диалога, в которой участники конфликта высказывают свое мнение друг другу и находят общий компромисс решения конфликта.
Конфликтные ситуации среди членов одной команды или в рамках трудового коллектива — это обычное явление. Их отсутствие довольно редкий случай, и причин их возникновения очень много. Наиболее распространенными причинами возникновения конфликтов в трудовой среде считаются:
− разногласия, возникающие при решении совместной задачи;
При возникновении конфликтной ситуации руководитель группы должен принять меры для урегулирования и взять контроль конфликтной ситуацией. Наиболее благоприятным и эффективным способом разрешения конфликта является способствование конфликтующим сторонам принять самостоятельное решение. Очень важно, чтобы частники конфликта нашли соглашение и приняли решение самостоятельно, потому что руководитель не может принять решение сам и этим решить конфликт полностью [1].
Не все конфликтные ситуации можно разрешить обычными способами, иногда возникают конфликтные ситуации между двумя человеками разных групп, которые относятся друг к другу не равнозначно по причинам, не относящимся к профессиональной деятельности. Такой конфликт является не разрешимым априори, но в обязанности руководителя входит вопрос урегулирования конфликтной ситуации и поэтому здесь нужно искать способы нестандартного урегулирования конфликтной ситуации. Например, можно убедить конфликтные стороны относиться в команде друг к другу только профессионально, чтобы приносить благо группе. Очень важно, чтобы участники проектной группе сохраняли профессиональные отношения хотя бы до окончания работы над проектом.
Можно отметить несколько рекомендаций поведения руководителя в конфликтной ситуации [2]:
− провести совещание, где будут присутствовать конфликтные стороны,
− определить причину, по которой возник конфликт, дать высказать свою точку зрения каждой стороне конфликта,
− обозначить важность перспективы участников проектной группы и выделить, что подобные конфликты влияют негативно на результат,
− поставить задачу перед конфликтующими сторонами найти решение конфликта или временно отложить его решение (до окончания работы над проектом),
− заставить задуматься над тем, как конфликтные стороны будут дальше работать в команде вместе,
− поспособствовать стороны конфликта к открытому общению и определить, способны ли стороны друг друга выслушать и понять,
− объяснить, что все проблемы внутри команды, должны остаться внутри команды;
− дать один день на обдумывание и провести еще одно совещание, выслушать предложение обеих сторон и принять решение.
Такой метод урегулирования конфликтных ситуаций между участниками проектных групп имеет практическое значение и способствует большему сплочению коллектива, а также понимания каждым участников своей значимости и ответственности за результат.
Основная задача руководителя — это подтолкнуть обе стороны конфликта к диалогу, выработке решения, которое приемлемо обоими сторонами. В идеале — конфликтующие стороны сами найдут нужное решение. Тут главное помнить, что руководитель не может принять за них решение, они должны сделать это сами [3].
В ситуации, когда переговоры, даже длительные не привели к желаемому консенсусу, необходимо добиться от конфликтующих сторон обязательств проявлять профессионализм до конца завершения проекта. Далее, необходимо в течение нескольких недель, или месяцев понаблюдать за конфликтующими сторонами и выработать стратегию урегулирования возникшего конфликта.
Таким образом, в настоящей статье были рассмотрены вопросы, относящиеся к решению конфликтных ситуаций внутри проектных групп и трудовых коллективов. Предложенные рекомендации не являются совершенными, но они помогут руководителям, которые никогда не сталкивались с подобными ситуациями.
- Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2019. — 507 с.
- Козырев Г. И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. — М.: Владос, 2019. — 154 с.
- Сулимова М. С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. — М.: Ин-т практ. психологии, 2016. — 243 с.
- Управление предприятием. URL: http://upr.ru/article/kontseptsii-i-metody-upravleniya/KONFLIKTY_MEZHDU_UCHASTNIKAMI_DEYATEL _NOSTI_PREDPRIYATIYA.html (дата посещения 08.05.2020).
- CRM ПРОСТОЙ БИЗНЕС — URL: https://www.prostoy.ru/641.html (дата посещения 08.05.2020).
- Основы психологии и педагогики: практикум для студентов всех специальностей и всех форм обучения / И. Г. Шупейко, А. Ю. Борбот, Е. М. Доморацкая, Д. А. Пархоменко — Минск: БГУИР, 2008.
- Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 383 с. — Серия: Бакалавр. Академический курс.
Основные термины (генерируются автоматически): конфликтная ситуация, проектная группа, ситуация, сторона, группа, конфликт, проект, решение, сторона конфликта, участник конфликта.
Источник: moluch.ru
Конфликты между отделами: причины возникновения и способы разрешения
Отделы одной компании могут конфликтовать между собой в силу разных обстоятельств. Многие руководители, решая эту проблему, делают ставку на технический слив эмоционального напряжения. Однако это не основной и не самый действенный способ, а скорее развлекательный метод, который поверхностно сглаживает проблему, но не решает ее. Чтобы понять, почему это так, рассмотрим суть конфликтных ситуаций.
В чем суть конфликтов между отделами
Жизнь организации выглядит со стороны, как слаженный механизм, где все в едином порыве идут к получению прибыли. На самом деле в любом коллективе неизбежны конфликты. Бывают ссоры, а психо-эмоциональное напряжение порой достигает точки кипения. Для руководителя это не должно быть каким-то экстренным событием, не должно выбивать его из колеи.
Скорее, это следует расценивать как стандартную управленческую задачу. Кроме того, причиной конфликтов часто выступает и сам начальник в силу неосознанности выстраиваемых взаимоотношений.
Как правило, конфликты бывают спровоцированы отсутствием правильной коммуникации, когда руководитель не дает грамотных ориентировок сотрудникам. Последние начинают домысливать, запускается «слух-менеджмент», возникает недопонимание, и, как следствие, происходит стычка.
Следующая причина трений в коллективе — начальник в роли объекта манипуляций. Например, руководители отделов по очереди приходят к директору и наговаривают друг на друга. Руководитель всех внимательно слушает, принимает чью-то сторону, ввязывается в отношения наушничества или же поощряет их. Напряжение возрастает, качество управления снижается.
Как вариант этой ситуации можно рассматривать намеренное столкновение менеджеров разных отделов с целью «посмотреть, что из этого выйдет». Последствия таких «боев» всегда тяжелы для организации: страдает корпоративная культура, люди расходуют энергию не по назначению.
Чтобы этого не происходило, следует рассматривать конфликт в качестве повода для заключения новых организационных договоренностей. Основной задачей в ситуации напряжения между функциями, отделами, персоналом выступает перенаправление энергии в конструктивное русло.
Как использовать энергию конфликта в мирных целях
Заманчиво выбрать легкий путь — отвезти всех на корпоративный тренинг или мероприятие, где сотрудники пообщаются в неформальной обстановке, выпустят пар, и конфликт сам себя исчерпает. К сожалению, это — утопия.
Любое событие, вызывающее напряжение, делится на две составляющие: операционную и эмоциональную.
Операционная составляющая — весь комплекс действий и взаимодействий, направленных на решение организационных задач. Эмоциональный вектор — это все, что касается микроклимата в организации, отношений и чувств людей.
Начинать работать с конфликтом следует с операционной составляющей. Необходимо понять, что происходит в системе, что заставляет людей конфликтовать. Исходить нужно из того, что по умолчанию накопились претензии друг к другу, противоречия из-за того, что не отлажен какой-то процесс.
Лучше не рассматривать этот вопрос с каждым индивидуально, а собирать рабочую группу, спрашивать, обсуждать варианты решения. Таким образом вводить культуру конструктивного взаимодействия между сотрудниками. Потому что часто конфликты появляются от недосказанности: копятся проблемы и невысказанные претензии, а возможности поговорить о них нет.
С другой стороны, человеческий фактор всегда имеет место. Как бы управленцу ни хотелось, чтобы люди взаимодействовали самостоятельно, вмешиваться придется. Примеры таких столкновений: старые сотрудники и новобранцы, персонал с высшим образованием и люди, выполняющие неквалифицированную работу.
Зачастую это даже не групповой конфликт, а личностные разногласия. Например, когда договориться не могут начальники отделов, а их подчиненные невольно оказываются втянутыми в их игры. Бесполезно и опасно ждать, когда люди образумятся или сами выйдут из стычки, поскольку это в большинстве случаев лишь усугубляет ситуацию и, в конечном счете, приводит к колоссальным затратам организационного внимания.
И здесь уместно говорить о сливе отрицательной энергии через проведение соревнований или других мероприятий, дающих людям разрядку. Вместе с тем следует учитывать один тонкий момент. Люди с мотивацией достижения успеха отлично воспринимают конкурсы на лучшего работника, продавца и т.п. Но для других такая форма конкуренции может оказаться фрустрирующей, вызывать внутреннее сопротивление. Поэтому для отделов, которые занимаются рутиной (бухгалтерия, плановики) такие соревнования оказываются стимулирующими, а для других — наоборот.
Еще одна форма работы, направленной на реализацию энергии, — спортивные массовые мероприятия. Метод работает в коллективах, где много молодежи и активных людей. Для коллективов постарше хороши творческие конкурсы: фотопроект, концерт, подготовленный своими силами, в рамках корпоратива и др. Однако все эти виды «разгрузки» не оставляют полезного продукта.
Как организационный психолог, я бы рекомендовала добавлять обучение в рамках конкурса. Это может быть проект по поиску инноваций, проект по поиску улучшений в своем и соседних отделах. Тогда это работает не только на укрепление корпоративного духа, создает положительную атмосферу общения, но и сосредотачивает внимание сотрудников на рабочих вопросах, заставляет их думать о своей компании, развивает ощущение вовлеченности и дает почувствовать себя соучастником жизни организации. Более того, это приносит ощутимую пользу организации, дает возможность взглянуть на налаженные процессы под новым углом.
В заключение хотелось бы еще раз акцентировать внимание на том, что напряженность и конфликты — это закономерность. Они есть и будут возникать. Их частые причины кроются в неправильной коммуникации, поэтому отработка ситуации начинается всегда с открытого и конструктивного общения. Соревнования — это хороший инструмент, но не первоочередной и не единственный. Предпочтение лучше отдать проектно-учебной деятельности, а не сугубо развлекательной.
Елизавета Ефремова, преподаватель Русской Школы Управления, консультант по управлению персоналом и личной эффективности
Ключевые слова:
Источник: hr-portal.ru
Управление конфликтами личных интересов между руководителями подразделений предприятия
Каждый сотрудник любого предприятия вне зависимости от должности имеет личные уникальные интересы, противоречащие интересам фирмы. Это – естественное непреодолимое зло, к нему надо относиться, как к данности, требующей управления.
Здесь не рассматриваются личностные конфликты между работниками, всегда являющиеся вредоносными для работодателя, требующие немедленного пресечения вплоть до увольнения хотя бы одного конфликтующего.
Производственные конфликты могут быть использованы не только на благо предприятия, а и в интересах конфликтующих, если ими правильно управлять. Для этого надо знать причины и движущие силы, подталкивающие управленцев к действиям, порождающим конфликты.
Причины возникновения производственных конфликтов
Доминантность
Да, люди иногда «болеют» за интересы общего дела. Это происходит, когда достижение общего успеха позволяет им решить личные задачи удовлетворения своих социальных интересов.
В остальных случаях общее дело люди таковым не считают, даже если вполне добросовестно исполняют свои обязанности. Они если не осознают, то чувствуют, что «общее» дело – не их личное. В любом деле (проекте) есть его владелец, который в случае успеха станет единственным победителем. Как в спорте, первый получает всё.
Прочитайте или вспомните книги известных управленцев, полководцев и других лидеров. Да, в них упоминаются некоторые сопричастные к их успеху, но многих ли вспомните вы? А те, кто не читал эти книги, никогда не узнают ни одного имени, в том числе, испытавших чувство сопричастности к «общему» делу.
Естественно, не все претендуют на роль лидера в большом общем деле, но управленцы, независимо от их уровня компетенции, подчиняясь инстинкту доминантности, стремятся быть первыми в доступных им пределах. Это стремление противоречит аналогичным интересам коллег. Автоматически возникает борьба такая же честная, как в спорте, соревнования в котором неспроста проходят под контролем множества арбитров. Управленцы не менее изобретательны, чем спортсмены, умудряющиеся удачно применять устраняющие соперников приёмы, даже на глазах арбитров и под объективами видеокамер.
Но вам не надо устранения управленцев, тем более что ваш арбитраж преследует реализацию ваших интересов, а не слежение за соблюдением правил честной борьбы.
Самосохранение
Должностные риски управленцев связаны не только с потенциальным недовольством вышестоящих руководителей, не только с поражениями в борьбе за доминирующие позиции среди коллег их иерархического уровня, а и с взаимоотношениями с подчинёнными. Любой из этих рисков чреват либо потерей рабочего места, либо возникновением непреодолимого барьера для дальнейшего карьерного роста. Поэтому управленец инстинктивно оценивает все служебные события, проверяя их на наличие опасностей для себя.
В зависимости от информированности управленца, его аналитических способностей, темперамента и личных социальных потребностей он, автоматически или поразмыслив, в рабочих ситуациях чаще предпочитает ничего не делать или совершать «половинчатые» действия. Иногда это полезно как для него, так и для предприятия, а часто противоречит ожиданиям коллег и/или контрагентов предприятия.
Не редки действия управленцев, вызванные попытками повысить чувство собственной защищённости, наносящие ущерб коллегам и/или предприятию в целом. Например, жалобы, доносы, попытки «подставить» и т.п.
Эти противоречия вызывают конфликтные ситуации. Исключить их невозможно, инстинкты сильнее разума, а управлять ими, находясь над схваткой, необходимо.
Социальные потребности
У каждого человека есть свои уникальные социальные потребности. Часть этих потребностей имеет долгосрочный характер, часть – сиюминутны. Они могут иметь не только личный (внепроизводственный) характер, а и быть в рамках трудовых отношений. Удовлетворение потребностей требует наличия ресурсов: денег, времени, рук исполнителей и других.
Большая часть социальных потребностей обусловлена проявлениями инстинкта передачи своего генома следующим поколениям. Такие потребности для каждого человека имеют особо важное значение. Любая, даже кажущаяся, угроза возможности удовлетворить эти потребности вызывает инстинктивное, обычно непродуманное поведение человека с целью обеспечить ему результат, кажущийся необходимым. Поэтому конфликты, обусловленные социальными потребностями людей, — не редкость. В том числе производственные между управленцами.
«Разумные»
Различия в объёмах знаний, наличие деловых заблуждений, предубеждений и верований – частые причины возникновения рабочих конфликтов. Каждый человек считает себя образованным, умным, мыслящим, обладающим квалификацией выше среднего уровня, по крайней мере, среди равных себе по должностному положению.
В связи с тем, что информационное пространство перенасыщено наукообразными модными, лестно для читающих/слушающих звучащими выдумками об управлении работниками, о человеческих качествах и о других новшествах гуманитарных «наук», этот шум благодарно и бездумно усваивается людьми. Отсутствие строгой определённости почти всех терминов, задействованных в этом шуме, вызывает бесчисленное количество неустойчивых управленческих мнений.
Применение так называемого здравомыслия вместо знаний, оперирование мнениями (тем, что мнится), а не фактами, поверхностное восприятие и/или игнорирование информации предопределяют неминуемое возникновение различного рода споров. Споры чреваты конфликтами, неразрешимыми без увольнения кого-то из спорящих.
А так как приятная на слух дурь прилипчива, то увольняют более грамотных, оказавшихся в меньшинстве. Ведь чаще исходят из предположения, что много людей не может одинаково ошибаться. Увы, могут, и ещё как. Вспомните хотя бы финансовые пирамиды.
Как видите, причины возникновения производственных конфликтов между управленцами неустранимы. Понимание их природы и движущих сил позволит вам не тратить бесполезно силы и время на попытки гасить негасимое. Вместо них вы можете и должны применять меры, нацеленные на использование энергии конфликтующих для достижения ваших целей. При этом, по крайней мере, кто-то из участников конфликта, а может быть и все, решат или приблизятся к решению своих личных, в том числе и производственных, задач.
Управление конфликтами
Укрепляем тылы управленцев
Чтобы предотвратить растрату энергии управленцев на борьбу с проявлениями неуместного творчества руководимых ими трудящихся масс, необходимо принять организационно-нормативные меры, которые минимизируют управленческие проблемы. Так же как бессмысленно уповать на безупречную разумность управленцев, бесперспективно ожидать её и от их подчинённых. В частности, подчинённые слышат, а часть из них, умеющая скользить глазами по текстам, считает, что читает ту же лестную для них дурь. Воодушевлённо восприняв чушь, трудящиеся требуют её реализации руководителями, мнят себя профессионалами управления и принятия верных деловых решений.
Послушайте и/или почитайте в социальных сетях и в интернет-форумах рядовых работников. Среди них вы не найдёте тех, кто признался бы в управленческой некомпетентности. Поэтому если их не ограничить нужными предприятию рамками, надеясь на разумность и грамотность, то из благих побуждений они натворят много дел, расхлёбывать которые приходится начальникам, попадающим в конфликтные ситуации как «снизу», так и «сверху».
Как реализуется укрепление тылов управленцев подробно с развёрнутым примером описано в книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Поэтому здесь останавливаться на этом не станем, а далее будем исходить из того, что эта задача решена.
Выявление «скрытых» конфликтных ситуаций между управленцами
В отличие от открытых производственных столкновений, позволяющих их быстро диагностировать и принять меры, снимающие напряжённость, скрытые конфликты могут развиваться долго. Они чреваты тяжёлыми последствиями, обычно, в неподходящий момент.
Конечно, не надо становиться параноиком, но зная о постоянном существовании объективных причин возникновения конфликтов между управленцами, проверять состояние их взаимоотношений на наличие умалчиваемых противоречий необходимо регулярно. Чтобы решить эту задачу надо знать и понимать хотя бы основные цели, интересы и личные качества подчинённых вам руководителей. Они перечислены и достаточно подробно раскрыты в статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами».
Конфликты, скрываемые сотрудниками, до наступления острой фазы могут быть односторонними. То есть одна из сторон конфликта может не догадываться о весомых претензиях к ней от кого-то из коллег. Имеющий претензии не жалуется, а копит отрицательные эмоции, односторонне интерпретирует события и информацию, собирает «компромат» на виновника своего возмущения.
При этом скрыто достаётся и всем вышестоящим начальникам. Ведь возмущённый уверен, что прегрешения его обидчика очевидны, что начальство, которому виднее, наблюдает то же, что и он, но никаких мер для исправления ситуации и/или наказания виновного не предпринимает. Почти все люди необоснованно полагают, что очевидное им должно быть таковым для всех.
А раз так, то в таком случае бездействия начальства рассматриваются, как иллюстрация его некомпетентности, слабости и недобросовестности. Это заставляет участника скрытого конфликта бороться с начальством, срываться на подчинённых и/или критиковать начальство в их присутствии, тратить энергию на подпитку своих домыслов, а не на надлежащий производительный труд. Таким образом, вышестоящие начальники, ни о чём не подозревая, теряют лояльность подчинённых им руководителей и их управляемость.
Своевременное выявление скрытых конфликтов между управленцами важная для предприятий функция их руководителей. Чтобы её реализовать вышестоящим начальникам следует прекратить надеяться на разумность и компетентность подчинённых, знать и понимать естественность и неизбежность наличия у них личных целей, интересов, заблуждений и природных слабостей, противоречащих интересам предприятия. Ведь для возникновения конфликта не обязательно чьё-то прегрешение по отношению к кому-то. Достаточно мнительности, домыслов и полёта фантазии якобы обиженного.
Поэтому в целях экономии вашей же энергии, которую придётся потратить на улаживание и/или разгребание последствий проявившихся запущенных конфликтов, их надо выявлять на ранних стадиях. Да, руководители – не няньки для взрослых людей, особенно наделённых управленческими правами. Но нянчиться и не надо. Необходимо концентрированное внимание к их словам, намёкам и поступкам. Не отмахивайтесь от них.
Скрывающие реальный или надуманный конфликт проговариваются, намекают, иносказательно жалуются, ожидая реакции начальника и боясь озвучить свои тревоги прямо. Улавливайте эти проявления. Часто достаточно внимания к «обиженному» и краткого разъяснительного разговора по душам, чтобы исключить развивающийся конфликт. Это – часть вашей работы, а не так называемых эйчаров, уполномоченных поболтать и способных лишь усугубить конфликт.
Хотя каждая конфликтная ситуация уникальна нюансами и конкретными фактами, они все основаны на узком наборе факторов, которые вам уже известны. Задав «обиженному» уточняющие вопросы, вы сможете выявить важные, по его мнению, события. В зависимости от того реальны они или надуманны и ошибочно интерпретированы, вы сможете определить необходимые действия для улаживания конфликта на ранней стадии.
Так как все «обиженные» в деловых конфликтах исходят из благородных, по крайней мере, на их взгляд побуждений, вам не составит труда выявить полезные для предприятия мотивы подчинённого. Их можно и нужно использовать в производственных целях. А если конфликтная ситуация не лишена реальных оснований, то польза от их выявления очевидна.
Слушайте людей внимательно, обращая внимание на смысл употребляемых ими слов, и вы будете видеть то, что они пытаются скрыть, или хотят, но боятся сказать открыто. Напомню слова Шекспировского короля Лира: «Чтоб видеть ход вещей на свете, не надо глаз. Смотри ушами!»
Бездеятельность, как разновидность конфликта
Как уже отмечалось, некоторые интересы работников, в том числе и управленцев, противоречат интересам предприятия. Весьма распространённой формой проявления таких конфликтов интересов является отказ от осуществления действий выгодных предприятию из-за мнимых или реальных рисков сотрудников.
Например, в уже упоминавшейся статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами» приведена массово распространённая ситуация с отказом от действий для увеличения вознаграждений ценным работникам.
Так же распространены отказы от продвижения полезных предприятиям новаций и проектов развития. Ведь такие изменения требуют вовлечения в процесс многих людей из разных подразделений, возложение на них дополнительной трудовой нагрузки, перераспределение ресурсов и/или функций и прав. Естественно, управленец, который, с точки зрения интересов предприятия, должен был бы инициировать и продвигать изменения, опасается недовольства в свой адрес со стороны коллег равного и/или более высокого уровня управленческой иерархии. Идиому «инициатива наказуема» помнят все управленцы.
Кроме того, бездеятельность – способ экономии энергии. Управленцы тоже грешат рассуждениями типа: «зачем ещё напрягаться, когда мне и так хорошо». Ведь это – не их бизнес. Они отдают себе отчёт в том, что их руководящее положение – временное. Способные что-то полезное продвинуть должны быть самомотивированы на личное достижение.
Чем крупнее предприятия и чем выше иерархическое положение управленцев, тем реже среди них встречаются готовые «рискнуть», проявляя инициативу.
Явные конфликты, как способ проявления радения за дело
Наглядным примером таких конфликтов являются словесные, часто шумные, противостояния маркетологов и/или продавцов с одной стороны и производственников с другой. Такие конфликты проходят под флагом клиентоориентированности (Подробно в статье «Клиентоориентированность. Бизнес-мифы, пожирающие деньги ваших предприятий»).
Одна сторона требует удовлетворения каждой прихоти клиентов. Другая отбивается от всего, чтобы не нарушать налаженный производственный процесс. В результате у первой стороны есть отговорка, почему уровень продаж ниже желаемого, у второй – почему качество и объёмы производства неудовлетворительные. Обе стороны используют друг друга в качестве громоотвода при гневе начальства из-за недостаточно хороших результатов деятельности фирмы.
Такое происходит сплошь и рядом между руководителями различных подразделений. Стороны таких конфликтов не переходят негласно установленных границ, чтобы не сделать «больно» друг другу и не нести ответственность за свои недоработки. Если не слишком доверяться оправданиям таких конфликтующих, эта ситуация очень удобна вышестоящим начальникам для продвижения новаций развивающих предприятия. Ведь люди стараются выглядеть последовательными, а их «неосторожные» нужные для развития слова, произнесённые под влиянием эмоций даже такого искусственного конфликта, позволяют преодолеть их сопротивление изменениям. Поэтому, повторюсь, слушайте людей внимательно и вдумчиво!
Эффективным инструментом управления деловыми конфликтами является увязка личных интересов их участников с целью достижения результата нужного их начальнику. Этот инструмент эффективен и при отсутствии конфликта. Я его успешно применял, даже пресекая межличностное противостояние.
Одна из разновидностей такой увязки интересов подробно описана в статье «Как повысить производительность труда творческих работников». Причём, обычно приходится увязывать не столько интересы, связанные с трудовыми обязанностями, — с карьерой, удовлетворённостью трудом, профессиональной самореализацией и т.п., сколько с социальными потребностями работников, выходящими за рабочие рамки. При этом начальник управленцев должен понимать, что удовлетворение этих интересов не является его обязанностью. Это – инструмент решения собственных задач с выгодой для исполнителей.
Например, не удовлетворяющие подчинённого, жилищные условия – не вина начальника и, следовательно, их улучшение – не забота руководителя. Но если напряжённый труд работника, позволивший достичь цели начальника, вознаградить, как было оговорено заранее, то работник получит инструмент (деньги), который позволит ему приблизиться к решению, а то и решить свою задачу.
Чтобы эффективно управлять работниками, необходимо знать и понимать не только их рабочие, а и насущнейшие социальные потребности. Если работник хочет их удовлетворить, то помогите ему заработать удовлетворённость. Это лучше потому, что заработанное принесёт ему большее удовлетворение, чем полученное по чьей-то милости.
Резюмируем описанное
Деловые конфликты между управленцами неизбежны, так как являются следствием естественных природных и социальных причин.
Конфликтами между управленцами необходимо управлять, чтобы не только избежать разрушительных последствий, а и в целях их использования для развития предприятий.
Для эффективного управления конфликтами необходимо знать и понимать их природу, цели и интересы управленцев, инструменты управления конфликтующими руководителями и их подчинёнными.
Одним из инструментов выявления скрытых конфликтов и управления конфликтующими является внимание к тому, что они говорят и как поступают. Это позволяет выяснить истинные причины и мотивы действий управленцев в конкретной конфликтной ситуации. Слушайте и анализируйте услышанное, не отмахиваясь лениво!
Пример применения инструмента увязки интересов коллег, в том числе конфликтующих, для достижения целей необходимых предприятию описан в статье «Как повысить производительность труда творческих работников».
Эффективный инструмент управления конфликтами – укрепление тылов управленцев. Он позволяет снизить эмоциональную и управленческую нагрузку руководителей, обеспечивает надлежащее выполнение обязанностей подчинённых даже при острых конфликтах, предоставляет независимость важных для предприятия результатов работы исполнителей от конкретного линейного руководителя. (Инструмент (технология управления) подробно описан в книгах: «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников»).
Не рассчитывайте на разумность и грамотность управленцев. Никто из них, в том числе и вы, не способен преодолеть природные причины возникновения конфликтов. Ведь и у вас в данный момент есть конфликтные ситуации с кем-то. Находясь «над схваткой», используйте описанные здесь факты и инструменты, чтобы решать ваши задачи. Участвуя в конфликте, опирайтесь на эти знания, чтобы не стать побеждённым там, где можно выиграть.
Успехов вам в управлении деловыми конфликтами между подчинёнными вам руководителями!
Источник: www.shern.ru