Составьте список мероприятий (минимум – 10 позиций), находящихся в ведении такого специалиста.
планирование человеческих ресурсов (потребность в квалификации, количестве, компетентности, система вознаграждения);
формирование (подбор и набор) персонала;
управление эффективностью труда (деловая оценка);
развитие бизнеса по принципу обучающейся организации;
развитие управленческих кадров;
управление карьерным ростом;
вознаграждение личного вклада
1.Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ информации о таких потребностях.
2.. Разрабатывает и внедряет планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной средой, современными требованиями и технологиями обучения.
Работа с кадровым резервом.
3. Организовывает аттестацию, тестирование, мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала. Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки обучающихся работников.
4. Взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги. Проводит анализ и подбор тренингов.
5.Контролирует соблюдение социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения.
6.Участвует в создании внутреннего центра обучения компании.
7.. Готовит учебные, информационные и методические материалы по вопросам управления персоналом.
8.Систематически проводит анализ обратной связи по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы.
проведении мероприятий по анализу текучести кадров;
9.согласовании заявок на подбор персонала;
2. Что такое неформализованный инструментарий развития персонала? Приведите примеры
Этот метод достаточно энергозатратный и требует времени, так как суть его заключается в непосредственном сопровождении сотрудника.
Кадровому менеджеру при этом необходимо распланировать временной график по реализации метода, чтобы в максимально приемлемые сроки познакомить нового работника с его коллегами, посвятить в тонкости их взаимоотношений, при этом фиксируя каждый пройденный этап процесса в системе стимулирования.
Результатом таких целенаправленных действий является эффективная адаптация новичка в существующей кадровой системе.
3. Какие документы в организации регламентируют развитие персонала?
К таковым относятся два вида документов – внутренние локальные нормативные акты и внутренние локальные нормативные акты, носящие рекомендательный характер.
Внутренние локальные нормативные акты организации являются основой для юридического закрепления управленческих вопросов в организации.
Ниже приводятся виды нормативных актов, которыми в своей работе обязаны руководствоваться работодатели, должностные лица. Сила данных актов указана по убыванию. (согласно ст.5 Трудового кодекса РФ):
Технологии работы с кадровым резервом общеобразовательных организаций на муниципальном уровне
1. Конституции РФ.
2. Трудового Кодекса РФ.
3. Иных федеральных законов.
4. Указов Президента РФ.
5. Постановлений Правительства РФ и нормативно правовых актов федеральных органов исполнительной власти.
6. Нормативно правовых актов субъектов РФ.
7. Акты органов местного самоуправления.
8. Самостоятельно разработанные организацией внутренние локальные нормативные акты.
К внутренним локальным нормативным актам, носящим рекомендательный характер, относятся:
1. Номенклатура дел.
2. Коллективный договор.
3. Должностные инструкции.
4. Положение о структурном подразделении.
5. Положение по оплате труда и стимулировании сотрудников.
4. Выделите факторы мотивирующей и демотивирующей организационной среды организации
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
факторы – мотиваторы (связаны с самим процессом производственной деятельности): достижения (квали-фикация) и признание успеха; работа как таковая (интерес к работе и заданию); ответственность; возможность про-фессионального роста.
факторы контекста (гигиенические факторы) (внешние по отношению к процессу непосредственной работы): способ управления; политика организации и админист-рации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; заработок; уверенность (неуверенность) в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь
5. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей со стороны. Несколько месяцев назад в компании уже произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании.
После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько человек даже подумывают об увольнении.
Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.
Вы также считаете, что необходимо сформировать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.
1. Какие навыки необходимо развивать?
2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?
3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей компании?
1.Человек, занявший руководящую должность, сталкивается с тем, что ему необходимо перестроить отношения с коллегами – если раньше они были на равных, то теперь у него более высокий статус, он ими управляет. Также ему нужно изменить свою деятельность – раньше перед ним ставились цели, которые необходимо достичь, а теперь он сам ставит цели перед другими людьми и контролирует их достижение, планирует деятельность других, так, чтобы это было согласованно и способствовало достижению общей цели.
В связи с этим увеличивается значение коммуникативных и лидерских умений и навыков, организаторских способностей: умение планировать, определять потребности сотрудника, управлять системой вознаграждений, применять тот или иной вид вознаграждения, оценивать деятельность персонала, давать мотивирующую обратную связь, умение убеждать подчиненных в своих силах, умение быстро анализировать информацию, оперативно принимать решения, способность четко контролировать результаты деятельности.
Если в работе вновь назначенного руководителя возникают сбои, нужно проанализировать ситуацию и определить, какой навык или личностное свойство необходимо развить. Для этого можно использовать интервью, анкетный опрос, наблюдение, тестирование. Необходимо узнать, что для него является более сложным, какие ситуации, какие виды деятельности. Выяснить, как он строит свою деятельность – как планирует работу отдела и свою собственную, как доносит информацию до подчиненных, какие виды контроля и обратной связи использует.
Соответственно, когда выявлен «западающий» навык, то разрабатывать пути его развития – тренинги, занятия с психологом для снятия напряжения, повышения самооценки и уверенности в себе, кураторство итд.
Работа с кадровым резервом направлена на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.
Она включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня управления; дипломированные специалисты.
Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения; стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки; изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы; выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями; вести работу по рсов; своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и разрабатывать предложения по совершенствованию организации производства и управления; соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении; разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; способствовать формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства; изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня; подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом.
3 Внедрение программы по работе с кадровым резервом
Дата добавления: 2018-04-15 ; просмотров: 1402 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник: studopedia.net
Экономика исоц. Программа по работе с кадровым резервом Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании
Единственный в мире Музей Смайликов
Самая яркая достопримечательность Крыма
Скачать 21.87 Kb.
МОСКВА 2Задание № 1
Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании менеджером по персоналу. Компания существует более двух лет. В связи с динамикой своего развития компания постоянно ставит перед сотрудниками все новые и более сложные профессиональные задачи, что позволяет им в короткие сроки существенно повысить свой профессиональный уровень.
У сотрудников есть возможносванные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали за время работы в компании. После их перехода появился целый ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подумывают об увольнении.
Проанализировав ситуацию, вы поняли, что переведенные на менеджерские позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты, и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно справляться с поставленными задачами на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но на ваш взгляд целесообразно отправить их на тренинги, чтобы подтянуть менеджерские навыки на необходимый уровень.
Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.
1. Как вы определите, какие навыки необходимо развивать?
2. Из каких блоков будет состоять ваша программа по работе с кадровым резервом?
3. Каким образом вы будете внедрять программу по работе с кадровым резервом в вашей Компании?
Задание № 2
Управление персоналом — одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организации, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала.
Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) — достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет рассуждать подобным образом, то в итоге они попадут в ситуацию, которая не устроит никого.
Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров.
Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда.
Ответ
Данная сфера рыночных отношений — между работодателем и наемным работником — служит примером того, что в их регулировании не всегда действуют принципы «невидимой руки». Выбор политики управления персоналом имеет нравственное значение. Наиболее часто встречаются два альтернативных типа управления: политика «купи кадры» и политика «сделай кадры».
Одна характеризует ориентацию фирмы на внешний рыночный способ работы с кадрами, другая — преимущественно на внутри-организационный. В чистом виде политика «купи кадры» предполагает, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не требует дополнительной подготовки и вложений. В рамках такой политики среди менеджеров по персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников. В действительности, как показывают исследования Цветаева В.М., эффективность работы таких кадров резко снижается в периоды организационной перестройки или временных трудностей, что свидетельствует об их недостаточной надежности или слишком длительном периоде адаптации. Достоинством внутриорганизационной политики подготовки кадров является то, что как принятые по найму со стороны, так и подготовленные внутри фирмы работники включены в программу дополнительной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь, ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям и другие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудникам). Это повышает патерналистскую активность руководства организации в отношении персонала, способствует проявлению лояльности и заинтересованности в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы
Задание № 4
Вас назначают руководителем учреждения социального обслуживания, в котором специалисты не привыкли работать в полную силу, предоставлены самим себе, в штыки воспринимают любые попытки изменить характер их работы. Что вы как руководитель будете делать?
Определите многообразие необходимых управленческих шагов, предпринимаемых менеджером, и кратко обоснуйте их последовательность
Ответ
Прежде всего, необходимо признать, что описанная в условии ситуация является конфликтной. Конфликт в данном случае имеет место между новым руководителем учреждения и специалистами этого учреждения. Конфликт основан на несовпадении целей: новый руководитель преследует цель улучшить работу учреждения; специалисты учреждения не желают менять устоявшийся стиль работы, подразумевающий работу в полную силу, предоставление самим себе в течение рабочего дня, неприятие любых попыток изменить сложившийся характер работы.
В этой ситуации целесообразно предложить пути разрешения конфликта, имеющие в своей основе структурные методы управления конфликтами. Итак, новому руководителю учреждения целесообразно реализовать следующие управленческие шаги:
1. Осуществить работу по уточнению общеорганизационных целей. Можно рассчитывать, что уточнение этих целей новым руководителем учреждения позволит объединить усилия всех сотрудников, направляя эти усилия на достижение поставленных общеорганизационных целей.
2. Разъяснить требования, предъявляемые работе учреждения и, соответственно, к специалистам этого учреждения. Разъяснение четко сформулированных требований к выполнению профессиональных обязанностей выступает одним из наиболее эффективных способов предотвращения и урегулирования возможных в этой сфере конфликтов. При этом каждый специалист учреждений должен самым четким образом
представлять, в чем именно состоят его обязанности, какая у него ответственность и в чем состоят права. Данный метод целесообразно реализовать посредством актуализации соответствующих положений, должностных инструкций и прочих документов, которые необходимы для регламентации соответствующих функций, ответственности и прав.
3. Использовать возможности координационных механизмов. Использование таких механизмов заключается в задействовании должностных лиц, которые в случае возникновения необходимости имеют возможность вмешаться в конфликт, тем самым и помочь в устранении причин спора между сторонами конфликта. Один из наиболее распространенных механизмов в этой сфере – это использование иерархии полномочий, с помощью которой упорядочиваются и взаимодействие специалистов, и принятие решений, и прохождение информационных потоков внутри учреждения.
4. Внедрить практику бесед руководителя учреждения с подчиненными. На руководителя каждого учреждения возложена обязанность осуществления контроля за выполнением ранее принятых решений, как включенных в план, так и текущих решений. В определенной мере такой контроль осуществляется в ходе проведения совещаний, а также при визировании документов.
Но этого может оказаться недостаточно. При планировании работы руководителю учреждения следует сделать нормой регулярные проверки работы своих подчиненных. Для этого целесообразно применять как официальные отчеты или аттестации, так и беседы, являющиеся неформальных способом контроля. Следует отметить, что беседа с руководителями, стоящими на служебной лестнице на несколько ступенек выше, производит весьма большое позитивное воздействие на сотрудников.
5. Создать обоснованную систему вознаграждения. Создание такой системы целесообразно использовать для управления в условиях конфликтной ситуации, поскольку справедливое вознаграждение способно положительно повлиять на поведение сотрудников и позволит избежать деструктивных конфликтов.
6. Привлечь к решению существующих проблем неформального лидера коллектива. Обычно в каждом коллективе присутствует неформальный лидер, т.е. сотрудник, чье мнение не менее (а то и более) важно для его коллег, чем мнение непосредственного начальства. Различают два основных типа неформальных лидеров – положительный (или конструктивный) и негативный (или деструктивный). Положительный неформальный лидер способен позитивно влиять на сотрудников учреждения, а негативный обычно саботирует решения руководителя, тем самым способен подорвать авторитет среди персонала.
Судя по описанной в условии ситуации, в учреждении имеет место деструктивное неформальное лидерство. Поняв, что в коллективе учреждения есть конкурентный неформальный лидер, руководители часто допускают ошибки: либо игнорируют неформального лидера, либо увольняют с целью устранения потенциального конкурента. И то, и другое неправильно.
Если дело будет пущено на самотек, то это чревато потерей авторитета в глазах персонала. В то же время за счета увольнения неформального лидера можно утратить весь авторитет разом. Есть также вероятность, что деструктивный лидер окажется способен увести за собой часть наиболее преданных ему сотрудников.
В связи с этим задача нового руководителя учреждения – сделать такого неформального лидера своим союзником. Если этого сделать нельзя, следует попробовать максимально ограничить влияние на коллектив. Сделать это нужно так, чтобы это выглядело вполне естественно. В качестве одного из вариантов поведения можно рассмотреть вариант «вывести деструктора из тени», т.е. прислушаться к его критике, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность. Проанализировав работу учреждения с точки зрения руководителя, этот неформальный лидер вполне может пересмотреть свое поведение. Если же это не подействует, неформального лидера можно нагрузить работой, чтобы у него отсутствовало время для оппозиционной деятельности
Задание № 6
В настоящее время в России все больше внимания уделяется развитию профессионального и творческого потенциала работников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество обслуживания клиентов, выпускаемой продукции, за работу и судьбу организации в целом. Службы управления человеческими ресурсами руководствуются следующими принципами:
подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности труда;
поддерживать доверительные отношения и уважение работников друг к другу;
нести ответственность за обучение и повышение профессионализма персонала; поощрять инициативу каждого, одновременно поддерживать свободную творческую деятельность;
стимулировать принятие на себя ответственности работниками в сложных ситуациях;
предоставлять каждому работнику возможность для реализации его индивидуальных способностей;
лучше расставлять кадры;
повышать ответственность за развитие трудового потенциала персонала;
обеспечивать справедливую оплату труда;
оценивать результаты работы по достижению поставленных целей.
Вопросы:
1. Какие еще принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль?
2. Соответствуют ли упомянутые принципы особенностям русского менталитета, специфике, историческим чертам русского человека?
Ответ
Следующие принципы управления персоналом могли бы сыграть серьезную роль:
Источник: topuch.com
Кадровый резерв в программе ЗУП КОРП 3.0
Поможем разобраться, как вести учет кадровых резервов в 1С:ЗУП. Первая консультация бесплатно!
от 700 руб.
Сопровождение 1С:ЗУП
Поддержка вашей работы в 1С, регулярные консультации, помощь в настройках и устранении ошибок.
от 700 руб.
Общие сведения
В современном обществе одним из важных направлений в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Кадровый резерв представляет собой группу потенциальных или действующих работников компании, планируемых для поступления на важные для компании должности
Цели создания кадрового резерва:
- Предотвращение возможной кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего руководящую позицию. Необходимо заранее подобрать потенциальных кандидатов на ключевые должности. Обычно они подбираются из числа сотрудников предприятий.
- Удержание и мотивация талантливых лидеров-руководителей. Если сотрудник имеет осязаемые перспективы повышения, у компании меньше шансов потерять его.
- Обеспечение быстрого поиска узкоспециализированного специалиста взамен увольняющегося сотрудника. Если на предприятии работают сотрудники редких специальностей, имеет смысл вести базу данных сотрудников аналогичных профессий других организаций. В случае увольнения можно будет быстро сделать предложение потенциальному кандидату.
Приглашаем на
бесплатный вебинар!
18 июля в 11:00 мск
Для повышения эффективности работы с кадровым резервом, автоматизации процессов организации и учета кадрового резерва, для ведения единой методологии кадрового резервирования в группе компаний и консолидации данных по резерву управленческих кадров предназначен блок «Управление персоналом» программного продукта 1С ЗУП КОРП 3.0.
1С ЗУП КОРП – комплексная система автоматизации управления персоналом, а также других задач на средних и крупных предприятиях, для которых эффективное управление человеческими ресурсами является необходимым условием успешной работы на рынке. Продукт позволяет решать задачи реализации кадровой политики предприятия и всесторонней оценки персонала на современном уровне, правильно и быстро обрабатывать информацию о состоянии персонала предприятия и давать на ее основе качественные и содержательные заключения о способностях работников, планировать обучение, развитие и карьеру, принимать обоснованные управленческие решения.
Обратите внимание, функционал, отвечающий за работу с кадровым резервом, доступен только тем, кто купил 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП или произвел апгрейд на версию КОРП с ПРОФ или Базовой.
В части организации и учета кадрового резерва программа предоставляет следующие возможности:
- Профилирование должности и описание ее через соответствующие компетенции;
- Создание резерва на ключевую позицию и описание требований к кандидатам в резерв;
- Оценка кандидатов с сопоставлением совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
- Присвоение кандидату статуса «резервиста» с закреплением его за конкретной должностью или несколькими должностями, на которые он может претендовать;
- Формирование состава резерва из сотрудников компании, кандидатов, других физических лиц (например, сотрудников компаний-конкурентов);
- Сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующего для работы на резервируемой должности.
Бесплатная
консультация
эксперта
Анна Викулина
Руководитель Центра
сопровождения 1С
Спасибо за Ваше обращение!
Специалист 1С свяжется с вами в течение 15 минут.
Организация учета кадрового резерва в 1С ЗУП КОРП 3.0
Перед включением кандидата или сотрудник на позицию кадрового резерва, эту позицию следует предварительно описать. Описание позиции кадрового резерва производится в рабочем месте «Кадровый резерв» в разделе «Обучение и развитие». Есть возможность описать уже существующую позицию штатного расписания, можно описать позицию кадрового резерва для должности или группы должностей (в случае создания кадрового резерва для вакансии).
После описания позиции кадрового резерва переходим к назначению резервистов. В зависимости от настройки программы включить сотрудника в резерв возможно либо с предварительным созданием заявки, либо без нее.
Настройка производится в меню «Управление персоналом».
Если в настройках программы установлен флаг «Включение в списки резерва осуществляется по заявке руководителя», то оформляется документ «Заявка на включение в резерв»:
В заявку можно включить как действующего сотрудника, так и кандидатов, не принятых на работу. Есть возможность подобрать сотрудника (кандидата) вручную, есть возможность подбора согласно требованиям, описанным в позиции кадрового резерва:
После оформления заявки на включение в резерв оформляется документ «Включение в резерв».
Если в настройках программы не стоит флаг «Включение в списки резерва осуществляется по заявке руководителя», возможность создания предварительной заявки отсутствует, сразу создается документ «Включение в резерв».
При увольнении резервиста либо при его приеме (переводе) на штатную позицию кадрового резерва происходит автоматическое исключение сотрудника из списка резервистов, о чем делается соответствующая запись на карточке сотрудника:
Настройка учета кадрового резерва
Оперативно настроим 1С:ЗУП для удобного учета кадрового резерва. Предоставляем гарантии на услуги!
от 2 600 руб.
Доработка учета кадрового резерва
Доработаем типовые возможности 1С:ЗУП под ваши процессы. Готовы приступить к задаче уже сегодня!
от 2 600 руб.
Для получения общей информации по состоянию кадрового резерва разработаны специализированные отчеты. Есть возможность проанализировать состояние кадрового резерва, оценить различные количественные показатели (количество резервистов на позиции, их средний возраст, статус и т.п.), получить информацию обо всех позициях с развернутыми данными об их составе.
Построение системы грейдов. Настройка системы оплаты труда
Получите видеоинструкцию «Процесс настройки грейдирования в системе 1С:ЗУП КОРП»
Спасибо, #USERNAME#!
Информация отправлена на указанный вами email.
Отчет «Ключевые позиции кадрового резерва» содержит сводную таблицу показателей по позициям штатного расписания, для которых создана позиция кадрового резерва (только для руководящих должностей).
Отчет «Позиции кадрового резерва» содержит информацию обо всех позициях кадрового резерва и резервистах, которые назначены на эти позиции.
Заключение
Таким образом, пользователи 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП получают возможность организовать процесс формирования и управления кадровым резервом. Как и любой процесс в части управления персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведется комплексно. В этом случае информационная система становится незаменимым помощником службы персонала. Организация системы кадрового резервирования в 1С ЗУП КОРП достаточно проста. Однако если вы столкнулись с затруднениями, рекомендуем обращаться за помощью к квалифицированным специалистам по внедрению и настройке программы 1С ЗУП КОРП 3.0.
Источник: wiseadvice-it.ru