Топ-менеджеров все чаще привлекают к субсидиарке, но у них есть способ защититься — заранее подготовить антикризисный план. Впрочем, сам по себе он не поможет снизить риски, говорят юристы. Суды учитывают конкретные действия директора. Например, привлечение инвестиций, переговоры с кредиторами об отсрочке, переоборудование производства.
А вот антикризисный план, который создан для вида, напротив, не поможет защититься от ответственности. Эксперты поделились с Право.ru советами о том, как, когда и на какой срок составлять программу выхода из кризиса.
Топ-менеджерам все чаще грозит субсидиарка. По данным Федресурса, в 2016 году к ответственности привлекли лишь 521 руководителя компаний, а за шесть месяцев 2022-го их уже 2442. Одно из оснований для субсидиарной ответственности — неподача заявления о банкротстве фирмы. Формально это необходимо сделать, когда у юрлица есть задолженность 300 000 руб., которую он не гасит в течение трех месяцев.
Но не всегда долги указывают на объективное банкротство.
Социальная антикризисная программа
Для подачи заявления о банкротстве достаточно у должника-юрлица задолженности 300 000 руб., не исполненной в течение трех месяцев. Но сам по себе такой долг у компании с балансом в десятки миллиардов рублей вряд ли характеризует ее как неплатежеспособную.
В частности, в бизнесе есть понятие «кассовый разрыв» — временная нехватка денег на обязательные расходы: участник рынка ждет поступлений от контрагента, чтобы из них рассчитаться по зарплатам, аренде и так далее. С этим часто сталкиваются поставщики и подрядчики по госконтрактам или договорам с крупными заказчиками, говорит Антон Кравченко, юрист ЮФ Арбитраж.ру Арбитраж.ру Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры high market) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Природные ресурсы/Энергетика Профайл компании × Обычная история — длительные (более 90 дней) сроки оплаты поставленного товара или выполненных работ. Исполнив свои обязательства, такие поставщики и подрядчики могут долго ждать за него деньги.
Временные финансовые трудности могут возникнуть и по другим причинам, но если директор пытался их преодолеть и у него был антикризисный план, то его могут освободить от субсидиарки. Это следует из п. 9 постановления Пленума ВС № 53.
Подобный план — это необязательно единый документ с соответствующим названием, говорит Анжелика Догузова, старший юрист практики разрешения споров ALUMNI Partners ALUMNI Partners Федеральный рейтинг. группа ГЧП/Инфраструктурные проекты группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market) группа Международный арбитраж группа Недвижимость, земля, строительство группа Ритейл, FMCG, общественное питание группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Цифровая экономика группа Антимонопольное право (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа Комплаенс группа Международные судебные разбирательства группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Природные ресурсы/Энергетика группа Санкционное право группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Фармацевтика и здравоохранение группа Финансовое/Банковское право группа Частный капитал Профайл компании × В определении от 19 августа 2021 года Верховный суд указал, что под ним можно понимать и конкретные действия управленца по выходу из кризиса (дело № А40-240402/2016).
Антикризисные меры — 2022
Суды признают под антикризисной программой следующие действия контролирующего лица:
- пытался исполнить действующие заказы, искал новые контракты и инвесторов (дело № А57-9826/2016);
- реструктуризировал задолженность по обязательным платежам и налогам (дело № А50-22404/2014);
- создал бизнес-план, предусматривающий модернизацию производства и получение прибыли (дело № А07-348/2019);
- снижал издержки (сокращение штата), взыскивал задолженность и ремонтировал производственное оборудование (дело № А44-453/2020);
- привлекал инвестиции в бизнес, увеличивал объемы производства, уставный капитал, получал дополнительное внутреннее и внешнее финансирование (дело № А41-33783/2019);
- обращался за мерами государственной поддержки, пытался найти новые направления развития бизнеса (дело № А04-3201/2010);
- направлял письма в муниципальные органы власти и запрашивал финансовую поддержку, снижал затраты и оптимизировал расходы (дело № А27-15566/2017);
- рассчитывался с контрагентами, вел претензионную и судебную работу по взысканию дебиторской задолженности, погашал кредиторскую задолженность по мере поступления денег (дело № А31-4988/2015).
То есть у директора есть множество способов доказать, что на самом деле у него была антикризисная программа. Но в случае банкротства компании план в виде единого документа все-таки будет преимуществом, предупреждает Максим Белозеров, юрист Saveliev, Batanov Partners Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Банкротство (споры high market) Профайл компании ×
В отсутствие единого документа придется еще и доказывать суду, что план по преодолению кризиса есть. А если имеется готовый план, можно сразу перейти к обсуждению его обоснованности.
Белозеров предупреждает, что отсутствие единого документа может усложнить процесс и негативно сказаться на итоге.
Когда готовить антикризисный план
Чем раньше начать готовить антикризисный план, тем лучше, уверена Анастасия Рябова, юрист BGP Litigation BGP Litigation Федеральный рейтинг. группа Антимонопольное право (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Комплаенс группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (mid market) группа Санкционное право группа Семейное и наследственное право группа Транспортное право группа Фармацевтика и здравоохранение группа Банкротство (споры high market) группа ВЭД/Таможенное право и валютное регулирование группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Международные судебные разбирательства группа Налоговое консультирование и споры (Налоговое консультирование) группа Недвижимость, земля, строительство группа Страховое право группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Цифровая экономика группа Международный арбитраж группа Природные ресурсы/Энергетика группа Уголовное право группа Частный капитал 2 место По выручке 2 место По количеству юристов 8 место По выручке на юриста Профайл компании × С другой стороны, если составлять его по каждому поводу, то это парализует работу компании, рассуждает Рябова. Поэтому топ-менеджеру нужно точно понимать, в каком финансовом состоянии находится компания: обращать внимание на спад выручки, снижение рентабельности, рост просроченной дебиторской задолженности и другие важные финансовые показатели, уверена Елена Родионова, партнер ПБ Олевинский, Буюкян и партнеры Олевинский, Буюкян и партнеры Федеральный рейтинг. группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) 13 место По выручке на юриста 25-26 место По количеству юристов 27 место По выручке Профайл компании ×
Если у компании временные финансовые сложности, например кассовый разрыв, то необязательно каждый раз прорабатывать антикризисный план, уверен Антон Кравченко, юрист ЮФ Арбитраж.ру Арбитраж.ру Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры high market) группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Природные ресурсы/Энергетика Профайл компании × Это нужно, когда трудности стали принимать серьезный характер, но не достигли масштабов финансового кризиса, уверена Рябова. Юрист признает, что даже опытным управленцам сложно определить такую «точку невозврата», после которой банкротство становится неизбежным. По ее словам, в каждой ситуации такой момент индивидуален. Нужно учитывать, в частности, и масштаб деятельности организации.
Не менее сложный вопрос: на какой срок готовить антикризисный план. Он должен иметь короткие сроки реализации, ведь для переговоров с кредиторами об отсрочке не нужно много времени, уверен Иван Стасюк, советник консалтинговой группы РКТ РКТ Федеральный рейтинг. группа Банкротство (споры high market) 13-14 место По количеству юристов 4 место По выручке на юриста 7 место По выручке × По мнению Рябовой, оптимально планировать антикризисную стратегию на один-три месяца. Родионова считает, что достаточно горизонта на шесть-девять месяцев.
От месяца до года –
рекомендуемый срок антикризисного плана
Максимальный срок плана не должен превышать одного года, соглашаются эксперты. При этом Рябова советует как минимум раз в месяц оценивать, как идет реализация плана. А Александра Фомина, партнер ЮК ЗАО «Сотби» ЗАО «Сотби» Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые коммерческие споры — mid market) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Банкротство (споры high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры) группа Международные судебные разбирательства группа Уголовное право группа Частный капитал Профайл компании × , полагает, что достаточно актуализировать программу раз в квартал.
Советы по составлению плана
Антикризисный план должен содержать четкую программу действий. Общие и размытые формулировки вряд ли будут убедительны для суда, уверен Антон Батурин, юрист BGP Litigation. Он советует топ-менеджерам фиксировать все свои действия по выходу из кризиса.
В случае переговоров о реструктуризации задолженности нужно составлять соответствующее соглашение, при взыскании дебиторской задолженности — направлять письма контрагентам, а не только вести устные переговоры, при обсуждении антикризисных мер внутри коллектива — закреплять и оформлять их в качестве протокола совещания.
Если у компании много кредиторов, Батурин советует составлять план поэтапного расчета с подробным обоснованием очередности расчетов.
В антикризисном плане желательно отразить:
✅ детальную информацию об активах, их реальном составе и ликвидности;
✅ сведения об источниках и способах привлечения средств — это может быть финансирование участниками или акционерами, увеличение объемов производства или продаж, привлечение кредитных средств на льготных условиях и т. д.;
✅ алгоритм расчетов с кредиторами, позволяющий вести полноценную хозяйственную деятельность, то есть реально исполнимый;
✅ перераспределение расходной части бюджета организации на исполнение обязательств;
✅ запрет на сделки с высокими рисками (например, с ненадежными контрагентами, на льготных для контрагента условиях);
✅ обоснование для кредиторов, почему сохранить компанию предпочтительнее туманных перспектив получить часть выплат после долгих судебных тяжб: например, что продажа имущества прямо сейчас не позволит покрыть все долги или указание на потери от невозможности работать в полную силу во время судебных разбирательств;
✅ каким образом планируется погашать обязательства по налогам и обязательным платежам.
В антикризисном плане не стоит:
⛔ использовать двусмысленные или предположительные формулировки, особенно в финансовой части;
⛔ предусматривать продажу основных средств — хоть это и направлено на исполнение обязательств, в итоге приведет к остановке деятельности компании.
Авторы: Варвара Кнутова и Александра Фомина, партнеры ЮК «Сотби»
Привлекать эксперта или нет?
Наиболее эффективным будет тот антикризисный план, который подготовил профильный независимый специалист, считает Догузова. Такой проект будет выглядеть для суда более убедительно, чем тот, что подготовили внутренние службы компании, добавляет Рябова. В то же время его подготовка обойдется дороже и потребует больше времени: стороннему специалисту придется вначале вникнуть в ситуацию и проанализировать текущее состояние компании и рынка. Поэтому Рябова рекомендует привлекать консультантов в сложных и неординарных ситуациях, а в остальных случаях можно оформить дорожную карту по выходу из кризиса силами самой организации.
Еще внешние специалисты могут провести независимую экспертизу готового антикризисного плана, указать на ошибки, подтвердить его достоверность, возможность реализации, говорит Азат Ахметов, советник Orchards Orchards Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (корпоративные споры) группа Арбитражное судопроизводство (крупные коммерческие споры — high market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Экологическое право группа Антимонопольное право (включая споры) группа Банкротство (реструктуризация и консалтинг) группа Банкротство (споры high market) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Недвижимость, земля, строительство группа Фармацевтика и здравоохранение группа Частный капитал Профайл компании × Если фирма все-таки решила привлечь специалиста, то она должна понимать: суд может проигнорировать план, подготовленный безызвестной организацией, предупреждает Рябова. Суд учтет профессиональный опыт и деловую репутацию специалистов, соглашается Кнутова.
Как выбрать эксперта для подготовки антикризисного плана
✅ Проверить профильное образование и опыт в релевантной отрасли. Если в суде будет представлено иное заключение или рецензия, то судьи могут учитывать «регалии» экспертов, чтобы понять, кому отдать предпочтение.
✅ Проверить, принимают ли суды заключения эксперта и экспертной организации. Если окажется, что суды отказываются учитывать заключения этих кандидатов, то не стоит поручать им задачи.
✅ Проверить СРО экспертов на наличие жалоб на экспертов.
✅ Четко проговорить объем услуг, чтобы на выходе не получить типовой шаблон, который не будет иметь никакой ценности.
Когда субсидиарки не избежать
Даже если топ-менеджер подготовил антикризисный план, это не гарантирует, что его не привлекут к ответственности в случае банкротства компании. Согласно п. 17 Обзора судебной практики Верховного суда № 3 (2021) субсидиарка допустима, если следование плану было явно неразумным или план разрабатывался, только чтобы создать иллюзию внедрения антикризисных мер и получить отсрочку для вывода активов.
«Разумность» руководителя компании имеет свои лимиты, то есть реализация антикризисного плана может быть разумной до конкретного момента времени, говорит Санал Нонуков, юрист практики разрешения споров ALUMNI Partners. Поэтому когда становится понятно, что финансового кризиса избежать не получилось, то нужно в кратчайший срок обратиться в суд с заявлением о банкротстве компании.
Директора привлекут к ответственности, если:
- антикризисный план составлен только для вида (дело № А19-4454/2017);
- план носил общий характер, не учитывал специфику деятельности должника, не имел достоверных экономически обоснованных расчетов, нет доказательств, что план как-то исполнялся (дело № А60-3271/2015);
- план предполагал оплату обязательств, связанных с производственным процессом и реализацией продукции, но наращиванием долгов по налогам (дела № А50-3939/2013 и № А11-5801/2016);
- антикризисный план не мог привести к расчету с кредиторами, а подразумевал только избавление от активов с сохранением в интересах руководителя доли в них (дело № А57-6120/2019).
Источник: pravo.ru
Теоретические аспекты определения сущности антикризисной программы
В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов — постоянное явление. Первопричиной, т.е. возможностью возникновения кризисов, является разрыв между производством и потреблением товаров.
Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях.
Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Понятие кризиса неразделимо связано с понятием риска.
Далее рассмотрим причины возникновения кризисов на предприятии (рис. 1) [2, с. 45].
Внутренние причины кризиса являются результатом деятельности самого предприятия.
Таким образом, предприятие попадает в кризисное состояние вследствие совокупности внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического управления, приведенных на рис.1.
В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия — возможно, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует возможность и консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время.
Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.
Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понятия причин и последствий, ответственности (рис.2).
Рис.3. Возникновение и распознавание кризиса
Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по самой своей сути.
Причины возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно распознать симптомы кризисного развития, чтобы своевременно использовать программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса (рис.3) [4, с. 32].
Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования факторов для последующего развития [4, с. 33].
Любое управление в определённой мере должно включать антикризисную программу по мере вступления в полосу кризисного развития предприятия. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учёт его способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Всю совокупность факторов антикризисной программы можно представить четырьмя группами:
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что тоже является проблемой управления.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления.
Вторая группа связана с проблемами жизнедеятельности организации, в процессе решения которых формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисных ситуаций. Это группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.
Третья группа связана с фактором антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Эта группа включает проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение.
Четвертая группа факторов включает политику антикризисной программы управления персоналом, которые всегда сопровождает кризисные ситуации [3, с. 56].
Антикризисная программа отражает то обстоятельство, что она является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей, которое состоит из множества проблем.
Предметом антикризисной программы являются факторы кризиса, т.е все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса.
Суть антикризисной программы заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние, в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе из кризиса. Она выражается в следующих положениях [3, с. 57]:
- 1. Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- 2. Кризисы в определённой мере можно ускорять, предварять и отодвигать;
- 3. К кризисам можно и необходимо готовиться;
- 4. Кризисы можно смягчать;
- 5. Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
- 6. Кризисные процессы могут быть до определённого предела управляемыми;
- 7. Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Антикризисная программа существенно отличается от обычных приёмов, форм и технологий управления предприятием.
Главной целью антикризисной программы является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране.
В ее рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении текущих проблем фирмы [36, с. 102].
Главное в антикризисной программе — ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации.
В основе антикризисной программы лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятия.
Антикризисная программа направлена на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
При составлении и реализации программы финансового оздоровления необходимо руководствоваться рядом принципов, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации программы [26. с. 215] .
- 1. Целевой характер разработки и реализации программы финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим (например, восстановление платёжеспособности предприятия).
- 2. Принцип адекватности означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансово-экономического состояния предприятия и на этой основе выбираются мероприятия по финансовому оздоровлению.
- 3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассматривать предприятие-должник как сложную социально-экономическую систему. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, «оздоравливающие» отдельные подсистемы.
- 4. Структурный принцип предполагает наличие в плане, как минимум, трёх обязательных разделов: характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, формулирующий мероприятия по финансовому оздоровлению.
- 5. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.
- 6. Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только такой тандем может привести к реальному финансовому оздоровлению предприятия.
Таким образом, антикризисная программа представляет собой систему мер, направленных на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющий устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.
Источник: vuzlit.com
Как организовать антикризисное управление в компании в 2022 году
Стратегию управления компанией в сложный период нужно продумывать заранее. Однако иногда всё развивается непредсказуемо. Нынешняя ситуация не похожа на предыдущие кризисы. Поэтому созданные ранее стратегии сейчас не подходят. Разбираемся, как действовать в нынешних условиях и как организовать антикризисное управление в условиях 2022 года.
Для начала определимся с терминами. Антикризисное управление — это комплекс мероприятий для выхода компании из сложной ситуации. Руководитель оценивает положение дел, находит статьи расходов, которые можно сократить и процессы, которые можно улучшить, чтобы бизнес выжил и дождался благополучных условий для развития.
Стратегии и тактики антикризисного управления
Главная цель управления в кризис — сделать так, чтобы компания прошла через сложный период с минимальными потерями. Иногда для этого приходится полностью перестраивать план развития, сокращать сотрудников и переобучать оставшихся специалистов, а также отказываться от большой части расходов.
Создание стратегии и тактики антикризисного управления — сложный процесс, так как важно учесть множество факторов и оценить, насколько они влияют на компанию. При этом внешние условия постоянно меняются, из-за чего собранные данные быстро устаревают.
Нужно оценить микросреду, макросреду и внутреннюю среду, в которых работает компания.
- К макросреде относят внешнеполитические, экономические, социальные и технические факторы. На эти факторы нельзя повлиять, но их важно учитывать при составлении антикризисной стратегии. Важно правильно оценить уровень доходов целевой аудитории, наличие на рынке технологий, способных упростить жизнь компании. Точные данные подскажут, стоит ли менять выпускаемый продукт или лучше переориентироваться на другой сегмент покупателей.
- К микросреде относится всё то, что влияет на бизнес внутри страны: действующие законы и акты, взаимодействие с поставщиками и клиентами, активность конкурентов и эффективность команды. Некоторые факторы не зависят от руководства компании (например, система налогообложения). Важно направить усилия в ту сферу, которую можно улучшить (например, взаимодействие с поставщиками и клиентами, переобучение сотрудников).
- Оценка внутренней среды включает анализ управления, бюджетирования, производства, маркетинговых активностей, уровня развития и потенциала сотрудников. Эта часть полностью зависит от руководителя компании.
После анализа нынешнего положения дел можно приступать к разработке стратегии, которая поможет компании выстоять в кризис.
Классическая программа антикризисного управления включает:
- сокращение фиксированных расходов или перевод их в переменные затраты;
- автоматизация бизнес-процессов;
- автоматизация процессов управления персоналом;
- автоматизация технической части;
- смена стратегии и плана развития компании.
Особенность антикризисного управления в данной ситуации в том, что никто точно не знает, какого развития событий ожидать. Невозможно опереться на опыт прошлых кризисов, так как сложившаяся ситуация не имеет аналогов. Поэтому руководителю приходится полагаться на интуицию, много экспериментировать и поддерживать команду.
Сокращение расходов и автоматизация процессов
Многие компании могут безболезненно отказаться от 15-20% затрат только благодаря автоматизации рутинных процессов. Однако в кризис этого может быть недостаточно и придётся дополнительно сокращать отдельные статьи бюджета. Важно делать это правильно, чтобы случайно не убрать то, что нужно компании для выживания.
При сокращении расходов можно пользоваться универсальными правилами:
- Посмотрите, на что влияет каждая статья бюджета и что будет, если от неё отказаться. Например, нельзя отказываться от обучения сотрудников в кризис, так как это снизит их эффективность. Но можно перенести курсы из офлайна в онлайн, чтобы снизить затраты.
- Расходы, от которых нельзя отказаться, переведите из фиксированных в переменные. То есть поставьте их в зависимость от доходов. Например, можно сократить базовую часть зарплаты сотрудников отдела продаж и повысить проценты.
- Оптимизируйте затраты на управление компанией с помощью специального программного обеспечения. Даже если в моменте автоматизация торговых процессов или автоматизация промышленных процессов кажутся лишней статьёй расходов, в перспективе они всегда выгоднее ручного выполнения рутинных задач.
Автоматизация бизнес-процессов в компании
Комплексная автоматизация бизнес-процессов — не то же самое, что автоматизация бизнеса. Второе понятие более широкое. Как правило, его используют, когда говорят об активностях, которые сложно разложить на процессы. Например, это корпоративная культура, управление персоналом и бизнесом в целом.
Бизнес-процессы — это комплекс конкретных действий, направленных на создание продукта или услуги. Их можно разделить на подпроцессы и отдельные этапы. Для автоматизации бизнес-процессов внедряют программы и устройства, которые сводят к минимуму выполнение рутинных действий.
Автоматизация помогает координировать работу команды. Благодаря тому, что часть задач выполняет программный код, компания может сократить штат сотрудников или повысить эффективность работы специалистов, освободив их от рутины. Кроме того, инструменты автоматизации бизнеса позволяют убрать влияние человеческого фактора. Это снижает количество ошибок, что очень важно в условиях кризиса.
Автоматизация процессов управления персоналом
Если в штате компании — от 1000 человек, ей нужна автоматизация кадровых процессов. Но в условиях кризиса даже небольшими командами полезно использовать специальные платформы для управления HR-процессами. С помощью автоматизации компания может ускорить процесс поиска сотрудников, упростить расчёт заработной платы и оптимизировать обучение персонала.
Выбор платформы для автоматизации управления персоналом зависит от конкретных HR-задач, которые стоят перед компанией. В кризис на первый план выходит автоматизация обучения и переобучения сотрудников, а также возможность оперативно информировать команду. Лучше выбирать готовые решения для автоматизации бизнеса с полным набором необходимых функций, чтобы не тратить время на разработку.
Например, платформа Эквио позволяет автоматизировать развитие, тестирование и оценку персонала, а также позволяет оперативно выкладывать новости компании и отслеживать, сколько человек их прочитали. Благодаря этому руководитель может оперативно сообщать об изменениях и поддерживать психологический климат в коллективе.
Автоматизация технологических процессов
Автоматизация технологических процессов состоит из набора сервисов для создания целостной интегрированной структуры. Это особенно важно в кризисной ситуации, так как системы автоматизации технологических процессов не только снижают нагрузку на сотрудников, но и уменьшают количество брака или ошибок. После их внедрения производительность компании увеличивается, а расходы сокращаются.
Однако у автоматизации технологических процессов есть существенный минус. Внедрение таких сложных систем требует времени и дополнительного обучения персонала. При этом в постоянно меняющихся условиях компании необходимы методы, которые можно применять практически мгновенно.
Управление изменениями в кризис
Управление бизнесом в кризисных условиях означает управление изменениями в проекте. Руководитель помогает компании адаптироваться к внешним изменяющимся условиям.