Антикризисная программа организации это

Характерной особенностью экономической и социально-политической нестабильности является возникновение и развитие кризисной ситуации и, как следствие, возрастающее количество предприятий-банкротов. Причинами приближения банкротства могут быть:

• отсутствие спроса на продукцию предприятия;
• неумение инициировать спрос, увеличивать свою долю на рынке;
• игнорирование особенностей типа рынка, на котором продается товар;
• неверная маркетинговая, товарная, ценовая политики;
• отсутствие реакции на поведение конкурентов;
• отсутствие проверки платежеспособности клиентов;
• устаревшая технология;
• нестабильность поставок сырья;
• отсутствие управления денежными потоками;
• неверная кадровая политика;
• чрезмерные производственные и административные затраты, низкий профессионализм руководителя;
• чрезмерная централизация управления, отсутствие реакции на внешние угрозы.

Но основная причина возникновения кризиса – это недостаточный уровень знаний об особенностях прогноза будущего. Эффективность стратегии антикризисного управления во многом зависит от того, на сколько своевременно фирма обнаружила предпосылки к возникновению кризисной ситуации. Для раннего обнаружения таких явлений необходимо постоянное слежение специально созданных подразделений за состоянием внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность фирмы. К таким факторам можно отнести следующие:

Антикризисная стратегия предприятия. Пошаговый план действий

• внешнее окружение фирмы (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая);
• рынок;
• условия конкуренции;
• сильные и слабые позиции фирмы;
• возможные благоприятные обстоятельства;
• прошлая деятельность;
• текущие проблемы и возможности;
• риск неопределенности проводимой стратегии.

Необходимо распознавание отклонений параметров ситуации от норм и стандартов, выявление слабых сигналов и возмущений, оценка вероятных признаков угрозы кризиса. Здесь встает проблема количественной оценки интенсивности сигналов, критериями которой могут считаться степень отклонения от долгосрочных тенденции, характеризующей данный процесс, и темп нарастания величины этого отклонения.

Затем наступает этап установления причинно-следственных связей и прогнозирования возможных направлений развития кризиса по параметрам размера и масштаба вероятных потерь, вероятности ущерба и уровня дефицита времени для выхода из кризисной ситуации. Необходимо также определить и оценить факторы, влияющие на развитие кризисной ситуации, выявить их взаимосвязь и взаимозависимость.

Следовательно, эффективнее начинать эту работу как можно раньше, чтобы не усугублять предкризисную тенденцию упадка фирмы. Это позволяет сберечь средства и время на разработку, а также заблаговременно создать те самые предпосылки готовности к потенциальному кризису, которые затормозят упадок или ускорят подъем фирмы.

Антикризисная политика организации

Большое значение в антикризисном управлении имеет также способность быстро реагировать на обнаруженные сигналы. Время реагирования на кризис зависит от многих организационных характеристик (способность руководства быстро принимать адекватные решения, гибкость руководства и т.д.). Таким образом должно обеспечиваться как можно более полная информированность руководства, его обеспеченность оперативными планами, ресурсами и средствами, тем более, что одной из важнейших предпосылок для возникновения кризиса являются просчеты в стратегических планах. Здесь определяющим критерием выделяют умение руководства предвидеть ситуацию и правильно реагировать на поступающие сигналы.

В соответствии с изложенными выше представлениями, проект разработки готовности фирмы к кризису должен выполнять следующие основные задачи:

— мониторинга внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения и предупреждения руководства о симптомах угрозы стабильности;

— обеспечения кризисной готовности фирмы;

— анализа и диагностики предкризисной ситуации;

— профилактики потенциальных кризисов;

— подбора и подготовки менеджеров кризисов;

— обучения персонала основам менеджмента кризисных ситуаций;

— создания соответствующих резервных и стабилизационных фондов на случай возникновения кризисных ситуаций;

— накопления, изучения и обобщения опыта преодоления кризисных ситуаций.

Успех внедрения данной системы определяется уровнем предкризисной готовности фирмы, эффективностью непосредственного противостояния кризису и уровнем заблаговременных профилактических мероприятий.

Хотя чертой кризиса и является неожиданность, высокий уровень угрозы жизненно важным интересам и острая нехватка времени для применения соответствующих мер, все-таки возможно использовать ряд способов, методов предупреждения банкротства, а также выхода из него. Эти способы и методы отражаются в антикризисной программе предприятия (АПП), которая может использоваться как в предбанкротном состоянии, когда руководитель предприятия старается использовать инструментарий АПП для улучшения финансового положения предприятия и выхода из кризиса, так и при признании предприятия банкротом.

Структура АПП предусматривает четыре основных направления и, соответственно, четыре этапа реализации этой программы:

— коренная перестройка структуры управления, организации производства и труда на предприятии;

— поддержка минимальной стабильности производства в условиях кризисного периода;

— внедрение эффективной технологии и организации производства и сбыта продукции, работ, услуг предприятия;

— использование финансово-правовых средств и методов стабилизации экономического положения фирмы.

Использование каждого из этих направлений связанно с конкретной ситуацией на предприятии.

Кроме стабилизации финансового положения предприятия, решающая роль АПП в системе производственного управления сводится к адаптации к рыночным изменениям, что является очень важным фактором в современных условиях. Ухудшение положения многих отечественных предприятий в условиях формирования новой экономической среды и развития рыночных отношений, кризис платежеспособности, который в результате приводит к банкротству, связанны с отсутствием у них соответствующей организации аналитической работы, действующей АПП. Поэтому основными составляющими антикризисного управления должны быть анализ финансового состояния, прогнозирование стабильности его деятельности.

Много предприятий вошли в реформы абсолютно неподготовленными к конкурентной борьбе. На многих из них и сегодня сохранился старый подход к управлению финансами, абсолютно неприспособленный к рыночным условиям, свободным ценам, разнообразию форм платежа, коммерческим рискам и т.д. Но изменения в экономике, связанные с переходом к рыночным отношениям, нестабильность внешнего окружения, усиление конкуренции на внутреннем и зарубежном рынках объективно требует принципиально новых подходов к формированию финансово-учетной политики предприятия, новых форм и методов финансовой работы, усиления ее позитивного действия на эффективность хозяйствования.

Источник: topknowledge.ru

Как вытянуть бизнес из кризисной ситуации?

«Выкарабкиваясь из кризиса, решая оперативные задачи, надо держать в голове завтрашний день. Тогда кризис станет не только лихорадкой, но и катарсисом. Подобно тому, как человек, переболев, возрождается, наливается свежими силами» (Е. Примаков)

Рынок не отличается постоянством и стабильностью. Экономическая ситуация там регулярно меняется, подобно вихрю геометрических парабол, порождая взлеты и падения. Как следствие – наступают кризисные времена. В период кризиса не все предприятия имеют шансы «выжить». Многие из них, столкнувшись с грозной лавиной кризисных изменений, не выдерживают напора и погибают.

На китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов. Один из них означает «опасность», а значение другого переводится как «благоприятный шанс, возможность». Безусловно, кризис способен погубить бизнес, однако именно в этом периоде некоторые предприятия пересматривают и меняют внутренние системы, внедряют антикризисные программы. Как результат – стремительный взлет, успех и продвижение компании на удивление конкурентам.Что представляет собой антикризисное управление организацией и какие стратегии способны «вытянуть» бизнес из разрушающей кризисной лавины?

В мировой практике известны случаи, когда масштабные компании не просто выжили в непростые для бизнеса времена, а вступили на новый этап развития и получили прибыль. Это результат грамотного внедрения антикризисных стратегий, пересмотр всех систем управления и применение новых бизнес-планов.

Например, известная компания Nestle во время кризиса в 1998 году увеличила в несколько раз свою долю рынка. Снизив стоимость сырья и пересмотрев расходы на упаковку, на прилавки магазинов поступили товары Nestle по невысокой стоимости, чем привлекли внимание потребителей и, соответственно, повысили спрос.

В кризисные времена компания не только выстояла, но и сумела быстро внедрить изменения, которые привели к взлету популярности Nestle и увеличению прибыли в несколько раз. Борясь с кризисом, в этом же году компания Coca-Cola запускает новую линию напитков низкого ценового класса – Fruit-times и Fiesta.

Причем ставит эту продукцию в фирменные холодильники и запускает дополнительную рекламную кампанию. В результате напитки становятся такими же любимыми и востребованными у потребителей, как и мега-популярная Coca-Cola. Мощные компании Panasonic и Sony в тяжелые для бизнеса времена закрыли дорогие линейки (бренды Technics, National) и расширили ассортимент товаров в низкой ценовой категории. В результате они в несколько раз увеличили клиентскую базу, повысили прибыль и сократили издержки на производство. Кризис может стать началом конца, однако при грамотно разработанной антикризисной программе этот период – прекрасный шанс возродить силы компании и запустить новые, прибыльные проекты.

Борьба за жизнь: антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление – это масштабная управленческая система, направленная на устранение или предотвращение кризисных явлений, разрушающих организацию. В программе используются инструменты современного стратегического менеджмента с привлечением ресурсов компании.

Цель программы – сохранить и приумножить позиции организации на рынке, а также предотвратить ее банкротство. Комплексная программа по устранению кризиса должна неизбежно присутствовать в компании, своевременно анализироваться и улучшаться. Лучше предупредить кризис, чем потом справляться с его болезненным влиянием на бизнес.

Какие факторы влияют на возникновение критической ситуации в компании? В первую очередь она возникает в результате несоответствия параметров организации принципам окружения, внешнего социума. Это вызывает обострение противоречий в сфере социально-экономических показателей.

Такое положение компании угрожает ее финансовой жизнедеятельности, работоспособности и может привести к полному краху. Основные факторы, влияющие на возникновение кризисного положения на предприятии: 1. Внешние (возникают в результате обострения внешних обстоятельств). К ним относятся:

• повышение показателей инфляции;
• нестабильность рыночной экономики;
• политический дисбаланс в стране;
• падение уровня доходов населения;
• нестабильность налоговой системы;
• ЧП, стихийные бедствия.

2. Внутренние (возникают в результате неправильной работы самого предприятия). К ним относятся:

• производственные факторы (высокие энергетические и финансовые затраты, изношенные основные фонды и т. п.);
• рыночные факторы (низкие показатели конкурентоспособности компании, ограниченное количество потребительского сегмента, неэффективная работа поставщиков);
• дисбаланс в управлении (неграмотный финансовый менеджмент, неэффективное управление издержками компании, некачественная система отчетности, незнание рыночной конъюнктуры, неоправданные риски).

К самой ощутимой проблеме современных компаний, порождающей кризис, можно отнести неэффективность в управлении. Во многих из них отсутствует четкая стратегия деятельности, а задачи предприятия ориентированы на получение быстрой прибыли с полным игнорированием долгосрочных перспектив. Также негативно влияет на предприятие неэффективная работа персонала и неопытность менеджеров в работе с кадрами. В итоге: полная дисгармония в управлении, низкая эффективность труда, уменьшение прибыли и упадочное состояние компании.

Не так страшен кризис, как его малюют: цели и задачи антикризисного управления

Профилактика болезни обходится дешевле, чем ее лечение. Считается, что самые значимые последствия для организации может принести кризис, который трудно спрогнозировать. Постоянный анализ и оценивание социально-экономической ситуации поможет не только предугадать наступление кризиса, но и создать механизм борьбы, с помощью которого можно будет избежать негативных кризисных «патологий» или смягчить их последствия.

Антикризисное управление в организации преследует следующие цели:

• выведение компании из состояния упадка;
• разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию кризисных явлений;
• избежание банкротства и ликвидации организации;
• предотвращение или уменьшение ущерба в этом периоде;
• разработка и внедрение управленческих инструментов, способных освободить компанию от негативного влияния кризиса.

Безусловно, не все явления, порождающие кризис, можно спрогнозировать и предугадать. Известно, что внешние факторы могут потревожить деятельность компании так же сильно, как и внутренние. Поэтому в организацию приглашается специалист, который проводит разработку и внедрение антикризисных стратегий, целью которых является снижение издержек, оздоровление предприятия и сокращение непрофильных активов.

«Рецепты оздоровления»: стратегии антикризисного управления организацией

Правильный подход, если антикризисная стратегия разрабатывается еще до начала поступления тревожных сигналов. Чаще встречается вариант, когда программа разрабатывается и внедряется в разгар кризиса.

Стратегический план по предотвращению упадка в компании чаще всего разрабатывается на ограниченный промежуток времени (около года). Его основной целью является восстановление финансового уровня предприятия, стабилизация платежеспособности, реорганизация, а также его адаптация к новым экономическим условиям.

В мировой практике широкое применение получили две модели стратегических планов:

1. Американская. Ее особенностями являются:

• последовательная реализация антикризисных программ;
• в принятии решений приоритет отдается высшему руководящему звену;
• в соответствии с первыми двумя условиями разрабатывается и внедряется оптимальный антикризисный план действий.

Результатом внедрения американской модели наблюдается быстрое принятие управленческих решений, с увеличивающимся сроком сбыта продукции компании. Стратегический план внедряется медленно, на пути разработки и применения он встречается с сопротивлением, которое исходит от исполнителей.

2. Японская. Залогом ее работы выступают такие условия:

• антикризисные технологии и стратегии должны позитивно восприниматься исполнителями;
• мероприятия по устранению кризисных последствий запускаются в параллельной «плоскости»;
• действия исполнителей оптимизированы под цели стратегического плана.

Как результат – стратегический план выполняется быстро, хотя управленческие решения принимаются очень долго. Исполнители участвуют в разработке антикризисных мероприятий и в дальнейшем активно поддерживают их реализацию.

В России чаще всего применяется японская модель стратегического плана. Практически все компании ограничены в ресурсах, в силу чего эта особенность не позволяет маневрировать ими при разработке антикризисных стратегий. Присутствует в компаниях и сложная иерархия в подчинении, что влечет за собой долгое принятие решений. Это не дает шанса при минимуме времени последовательно и поступательно внедрить стратегии в управление предприятием. Поэтому в российских компаниях антикризисные стратегии построены на японской модели, то есть мероприятия по выведению предприятия из кризиса запускаются не последовательно, а параллельно.

Выбираем и внедряем: методы антикризисного управления организацией

Чтобы правильно определить, какая антикризисная программа максимально отвечает состоянию организации, необходимо пройти ряд непростых этапов:

1. Провести четкий и структурированный анализ финансового состояния организации, сократить затраты и увеличить приток денежных средств.

2. Сформировать прогноз деятельности на будущий период.

3. Построить детальный график жизненного цикла компании, изучить ее положение на графике в настоящее время.

4. Определить наилучшую стратегию антикризисного управления на основании изученной информации и грамотных теоретических предпосылок.

5. Провести реструктуризацию (реорганизацию).

Сегодня существует множество видов антикризисных стратегий, каждую из которых можно максимально адаптировать под конкретное предприятие и вывести его из критического состояния:

• Восстановительная – мгновенное определение и устранение слабых звеньев компании в сферах уровня конкурентоспособности организации и ее финансовых ресурсов.
• Кадровая – нацелена на улучшение кадровой работы, реорганизацию предприятия, внедрение новых управленческих инструментов.
• Маркетинговая – изучение спроса потребителей, товара, ниш сбыта; затрагивает развитие предприятия через продукцию.
• Производственная – выведение компании на новый уровень методом повышения качества продукции, улучшение процессов производства.
• Финансовая – подразумевает улучшение учетной системы, увеличение показателей ликвидности продукции, оптимизацию прибыли.
• Активное приспособление – основание нового бренда, продукта, активное его распространение с целью увеличить прибыль и вытеснить из рынка конкурентов.
• Консервативное поведение – проведение диверсификации, обновление технологий производства.

Рассмотрим основные антикризисные методы, которые можно внедрить в управление компанией.

«Электрический шок»

При дефиците бюджета, который наблюдается в компании, руководство стремится снизить затраты (сокращает штат, пересматривает затраты на производство). В основном хороших показателей можно достичь, если снизить расходы на маркетинг (реклама, переход на дополнительные рынки сбыта). Данная стратегия предусматривает некоторую долю риска. Например, не уменьшить, а увеличить расходы на оплату труда, чем добиться максимальной мотивации сотрудников и повышения уровня производительности.

«Управление вручную»

Власть в компании максимально сосредотачивается в руках собственников (представителей от их лица). Руководствующее звено участвует в принятии решений в вопросах движения материальных активов и ротации персонала. Так как в большинстве случаев низкий уровень финансовых показателей организации связан с недостаточным внутренним контролем, усилив его, можно достичь выведения организации из кризиса.

«Экстремальный шаг»

В случае, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно, организация может пойти ва-банк и привлечь кредитные ресурсы. Данный метод опасен и нелегок, так как могут возникнуть трудности с открытием кредитной линии для предприятия, находящегося в кризисе. Однако благодаря дополнительным ресурсам, внедренным в нужное время, многие организации смогли побороть кризис и сохранить свое место на рынке.

«Время – деньги»

Своевременное предоставление внутренней отчетности крайне важно в кризисном периоде. Для быстрого принятия решений информация должна подаваться руководству быстро и четко. Если, к примеру, в компании отчеты делались только один раз в квартал (месяц), то частота аналитических анализов должна быть увеличена до раза в неделю. Это поможет руководству мгновенно реагировать на снижение критических показателей и вовремя принимать необходимые меры для устранения проблем.

Возрождение компании

Безусловно, любой управленец понимает, что основной приток средств идет из отдела продаж (сбыта). Поэтому в кризисные времена особое внимание следует обратить на работу персонала. Грамотный руководитель знает, что любое неблагоприятное время для организации влечет за собой собой кадровые изменения: увольнение некомпетентного персонала и привлечение в штат самых квалифицированных сотрудников.

Некоторые организации в кризис применяют интересную стратегию. Чтобы не потерять команду и начать все с чистого листа, они создают филиал, переводят на его счет некоторую долю свободных средств и «перебрасывают» туда лучших работников. Такая стратегия помогает многим компаниям выжить в кризис и «спасти лицо», сохранив при этом самые ценные кадры.

Важная задача руководителя в период кризиса – понять ценность конкретного сотрудника для организации и максимально мотивировать весь штат. Каждый сотрудник, начиная от охранника и до директора, должен быть в курсе особой ситуации, сложившийся в компании до тех пор, пока «коллапс» не отступит. Именно эффективная работа команды и ее участие в антикризисной программе поможет организации выстоять в непростые кризисные времена, обновиться, обрести стабильность, и с новыми силами вступить на новый виток своего развития.

Сегодня не все управленцы знают о том, как правильно внедрять инновации в компанию, как подобрать соответствующую сфере организации антикризисную стратегию и выйти из кризиса с наименьшими потерями. Если Вас интересуют вопросы, связанные с эффективным управлением, и Вы хотите получить качественный инструментарий для работы и бизнеса, приглашаем Вас записаться на курсы Онлайн-школы, авторами которых выступают ведущие специалисты в области менеджмента, переговоров, продаж!

Пришло время для решительных шагов и качественного обучения!

Источник: premiummanagement.com

Планирование антикризисного управления

Сущность планирования в системе антикризисного управления

Замечание 1

Успешное развитие компаний во многом зависит от основной функции менеджмента – планирования. Оно позволяет избежать или свести финансовые трудности к минимуму. Благодаря грамотному планированию можно компания не допускает развитие кризисных ситуаций и быстро выходит из них.

Большинство компаний отказываются от составления долгосрочных планов и останавливаются на краткосрочном планировании. Они это связывают с высокой степенью неопределенности окружающей среды. Внутрифирменное и стратегическое планирование многих организаций не соответствует хозяйственному рыночному механизму, что не позволяет в должной мере применять методы и технологии антикризисного управления.

Некоторые руководители не стремятся к внедрению планирования в свою деятельность, считая перспективным заниматься решением текущих вопросов. А о планировании на будущее даже речь не идет. Но, столкнувшись с кризисом, мнение топ-менеджмента меняется. Приходит понимание того, что кризис может привести к банкротству компании, которого можно избежать благодаря эффективному антикризисному планированию.

Предприятия любых сфер деятельности должны проводить планирование для устранения проблем и кризисных ситуаций, которые возникают по мере развития. Успех организации определяется показателем наличия плана антикризисных действий. А если предприятие способно не только избежать кризис, но и обернуть возникшие проблемы в свои конкурентные преимущества, то можно говорить о ее сверх успешности.

Основными причинами проведения антикризисного планирования являются:

• ни одна организация не застрахована от возникновения кризисных ситуаций:
• многие кризисы можно предотвратить или снизить к минимуму последствия от его развития;
• подготовленная компания сможет осуществлять свою деятельность эффективно и решительно в случае наступления кризиса;
• заранее подготовленные альтернативные решения, действия и информационные материалы позволяют освободить время сотрудников на принятие рациональных решений в условиях кризиса;
• достойная мотивация персонала позволяет оценить их вклад в работу в период кризиса.

«Планирование антикризисного управления»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Замечание 2

Следует не забывать, что компания – это сложная самоорганизующаяся система, центр интересов сотрудников предприятия и акционеров. Устойчивость организации зависит от сбалансированности интересов всех субъектов, в противном случае дисбаланс приведет к снижению эффективности деятельности.

Специфика антикризисного планирования

В отличие от внутрифирменного антикризисное планирование осуществляется:

• на разных фазах кризиса компании: нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность;
• в рамках различных доарбитражных процедур (досудебное оздоровление или санация)
• в рамках арбитражных процедур: наблюдение, финансовая санация, внешнее управление, конкурсное производство.

С точки зрения содержания система антикризисного планирования имеет типовую цель (не миссию) — «финансовое оздоровление предприятия». Для достижения этой цели следует решить три задачи: ликвидация неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, оплата заложенностей перед кредиторами.

Цель и задачи и определяют специфику антикризисного планирования:

1. конкретность и целенаправленность содержания всего процесса планирования;
2. идентичность стратегической и оперативной концепции;
3. основной акцент на финансовых, маркетинговых мероприятий и действий по реструктуризации;
4. включение новых пунктов в процесс планирования: реструктуризация долга, расчет с кредиторами и программа финансового оздоровления компании;
5. преобладание плана финансовой санации организации над другими планами;
6. подчиненность видов планов процедурам реорганизации, банкротства или ликвидации фирмы-должника;
7. использование экстремальных способов реализации планов и планирования в чрезвычайных ситуациях.

Замечание 3

Управление организацией в условиях кризиса — комплекс методов, которые ориентированы на сокращение расходов, увеличение поступления денежных средств, а также рост объемов сбыта продукции и получение прибыли.

В условиях кризиса очень важно уменьшить одни издержки и увеличить другие, которые смогут принести доход предприятию и сделать ее товары конкурентоспособными на рынке.

Крайне тяжело в кризисные ситуации найти и привлечь заемные средства, поэтому многие компании проводят реструктуризацию кредиторской задолженности и финансовое оздоровление.

Разработка плана антикризисного управления

Определение 1

План антикризисного управления – это совокупность мероприятий от предварительной диагностики кризиса до способов по его ликвидации и преодолению.

Разработка и внедрение антикризисного планирования предусматривает следующие этапы:

1. диагностика и анализ состояния предприятия, которая включает анализ внутренней и внешней среды, финансового состояния компании, а также проведение организационно-экономического анализа;
2. разработка стратегии антикризисного управления: определение направлений антикризисных мероприятий и их обоснование, а также подготовка системы ключевых показателей эффективности программы, прядка внедрения плана и его корректировки;
3. разработка антикризисной программы развития компании: прогнозирование продаж, подготовка плана продвижения продукции, снижения расходов, работы с кадрами, привлечения финансовых средств, разработка комплекса шагов по увеличению прибыльности и ликвидности компании, разработка финансовой модели;
4. анализ возможных рисков реализации антикризисной программы и способы их снижения;
5. сопровождение мероприятий по реализации антикризисных мероприятий.

При разработке антикризисной программы руководство компании совместно с сотрудниками PR-службы определяют основные проблемы, которые могут возникнуть у компании в будущем (от 3 лет и дальше). Из всгео списка выбираются наиболее важные и по каждой подготавливаются предупредительные меры (периодический мониторинг или др.). Антикризисная программа содержит четкий план действий компании в условиях кризиса.

Источник: spravochnick.ru