Антикризисная программа что это такое

Антикризисный план действий для бизнеса

Антикризисный план — этот чек-лист поможет предпринимателям найти выход из тупика, а антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.

Часть 1: Что случится.

Когда набитый людьми автобус подбрасывает на ямах — легче пробраться в начало очереди. В 1969 году Элизабет Кюблер-Росс из наблюдений за реакцией больных после оглашения им смертельного диагноза выделила 5 стадий:

• Отрицание. Больной не может поверить, что это действительно с ним случилось.
• Гнев. Возмущение работой врачей, ненависть к здоровым людям.
• Торг. Попытка заключить сделку с судьбой. Больные загадывают, допустим, что они поправятся, если монетка упадеторлом.
• Депрессия. Отчаяние и ужас, потеря интереса к жизни.
• Принятие. «Я прожил интересную и насыщенную жизнь. Теперь я могу умереть».

Иногда больные могут сразу перескакивать через стадии. Это зависит от их окружения и жизненного опыта. Многим бизнесам сейчас суждено умереть. Как в конце 90-х умерли видеопрокаты. Компания Netflix приняла это как факт и создала онлайн кинотеатр.

Антикризисная народная программа (АНП) — лохотрон или реальная возможность? Проект основателя GMMG

Иногда владельцу нужно как можно быстрее убить старое, чтобы на создание нового остались ресурсы.

Антикризисный план. Часть 2: Новые возможности. Быстрые победят крупных.

Ключевая мысль — доллар стал дороже, но старые триггеры никуда не делись. Люди по-прежнему хотят худеть, жить в красивых домах, нравиться противоположному полу, получать удовольствие, зарабатывать деньги.

Запомните свою компанию такой, сфотографируйте и положите в семейный альбом. Пришло время изменить свой продукт, свои продажи, свой маркетинг. Иначе ваш бизнес будут разбирать на уроках кризис-археологии в высшей школе экономики черезпару лет.

Конкуренты сжимаются, а значит в рынке высвобождается пространство. Ранее вам пришлось бы совершать инвестиции в маркетинг, ждать, толкаться локтями в очереди, чтобы оставить позади своего коллегу. Теперь достаточно включить голову и найти пару изящных решений, и вы в дамках.

Какие отношения держатся дольше всего? Если люди прошли вместе какой-то ад — это дружба навсегда. Пример — ветераны боевых действий. Клиенты, которым вы поможете сейчас, останутся с вами надолго. Их LTV будет в 3-4 раза больше обычного.

Глобальная задача на кризис — подобрать всех клиентов, которых потеряют ваши конкуренты. Сейчас нужно отъедать пространство, наращивать базу. Монетизировать ее мы будем потом. Нужно чтобы как можно большее количество людей заплатили вам первую копеечку. Ведь тогда они из разряда «неклиент» переходят в разряд клиента.

Наращивайте рекламные активности, увеличивайте объем звонков, количество исходящих писем.

Как только мы поняли, что все будет рушиться, в HR-департамент полетела директива о ежедневных ассессментах. Каждый день мы проводим по 2 массовых собеседования в отдел продаж. Сейчас можно нанять профессиональных сотрудников за адекватные деньги. Кстати, если вы такой — напишите мне. У нас много вакансий, мы не сидим в унынии и знаем, что нужно делать.

Социальная антикризисная программа

Роман Капралов, Директор по продадам

В отношении финансов стоит выбрать 2 вектора. С одной стороны жестко срезать лишние расходы, с другой — на столько же увеличить инвестиции. Лучше всего инвестировать в маркетинг, обучение и людей. Цена лида и конкуренция на рекламных площадках всегда падают в кризис. Стоит давить на газ и забирать себе клиентов.

Во время военного положения внедрения не упираются в кислые щи команды. Инвестируйте в обучение.

Сейчас отличная возможность для создания систем, построения отдела продаж и проведения аудита отдела продаж, введения регламентов и отчетов. Оцифровываете работу сотрудников, понижайте неработоспособных, а продуктивных двигайте вперед. Скорость должна стать вашим главным приоритетом.

Бизнес — это привлечение, продажи и предоставление. Нужно быстро трансформировать все три элемента.

Роман Капралов, Директор по продажам

Антикризисный план. Часть 3: Что делать? 3 главных вектора:

• Быть источником твердости для клиентов и сотрудников.
• Показать им, что после кризисов наступает подъем.
• Глобальная цель на кризис — увеличить клиентскую базу, чтобы после кризиса на этой базе заработать денег

Шаг 1: Сократить все лишние траты:

• АХО
• Аренда офиса (поторговаться; выбить каникулы;переехать)
• Уволить или отправить в отпуск за свой счет невыгодных сотрудников
• Закрыть неприбыльные проекты
• Заморозить инвестиции в долгосрочные проекты
• СТОП-маркетинг, который не дает выхлопа
• Заморозить выплату долгов или снизить ежемесячный платеж
• Начать копить резервы на инвестиции

Шаг 2: Трансформация продукта:

• Усилить продукт антикризисными фишками
• Отказаться от долгосрочных решений в пользу краткосрочных (клиентам нужны быстрые результаты)
• Перестать любить свой продукт, начать любить клиента
• Ответить на вопрос: «На чем мы сейчас будем зарабатывать?»
• Стать лучшими по сервису на рынке (мгновенная реакция на лидов; профессиональная поддержка клиентов до и после покупки)
• Напичкать продукт ВАУ-эффектами без себестоимости (записочки, звоночки, внимание, забота)

Шаг 3: Трансформация маркетинга:

• Усилить оферы на каждом этапе воронки
• Изменить рекламу
• Изменить упаковку бизнеса, сделать ее релевантной.
• Говорить про кризис
• Докризисную рекламу люди перестанут воспринимать
• не понижать целевой маркетинг (min 15%)

Шаг 4: Трансформация продаж:

• Увеличить количество звонков, писем, рассылок
• Запустить масштабную реанимацию «кладбища лидов»
• Каждый день бодрить продавцов хорошими новостями
• Усилить прогрев базы полезными материалами (статьи, видео, чек-листы)

Шаг 5: Трансформация команды:

• Начать масштабную прокачку команды (книги, видео, внутренние тренинги)
• Укрепить регулярный менеджмент (каждый день координации утром и вечером в отделах и с руководителями)
• При необходимости перевести команду и отдел продаж на удаленку
• Заменить непродуктивных сотрудников
• Создать золотой фонд сотрудников
• Увеличить поток новых кандидатов (ассессменты каждый день)

Шаг 6: Инвестировать

• Вкладываться в маркетинг из резервных фондов
• Начать много учиться и внедрять
• Нанимать сильных сотрудников

Шаг 7: Как только статистики пойдут в гору:

• Еще усилить целевой маркетинг
• Продолжить работать с командой (регулярный менеджмент, обучение)
• Еще усилить заботу о клиентах и вложиться уже деньгами в ВАУ-эффекты в продукте
• Увеличить отдел продаж продуктивными людьми
• Не запускать ничего нового, продолжать зарабатывать и расширяться на том, что работает

P.S. Какой бы не был кризис — люди всегда будут хотеть получать качественную услугу и сервис. Если стать для них источником заботы и твердости — можно расширить свою компанию. Просто помогите своим клиентам пережить все это.

Источник: vc.ru

План разработки программы антикризисных мероприятий: опыт практика

Чтобы любое функционирующее на рынке предприятие оставалось на плаву в условиях кризиса, нужно принимать своевременные решения (порой кардинальные), без которых дальнейшая деятельность со временем станет убыточной или невозможной.

Чтобы удержать положение на рынке или минимизировать возможные финансовые потери в кризис, в крупных компаниях часто создают антикризисную группу, которая занимается вопросами разработки антикризисного регламента.

Подобный нормативный акт составляют на определенный период, а по результатам внедрения тех или иных мероприятий, предусмотренных регламентом, оценивают эффективность. В дальнейшем принимают решение о корректировке регламента или его отмене (если предусмотренные в акте мероприятия позволили компании выйти из кризиса).

В компаниях малого и среднего бизнеса отдельное структурное подразделение и антикризисный регламент формируют редко, ограничиваются формированием из специалистов компании определенной группы для разработки программы антикризисных мероприятий.

Как правило, в кризис снижается платежеспособность населения, что влияет на обороты предприятия. Из-за сокращения объемов реализации получаемая выручка снижается, а возможности повысить цену у компании нет. Это может снизить доходность еще больше. Кроме того, снижается платежеспособность самого предприятия, из-за чего растут долги перед партнерами или бюджетом (кредиторская задолженность) и долги перед самим предприятием (дебиторская задолженность).

Любая политика антикризисного управления базируется на двух основных факторах:

• планирование и контроль за расходованием и поступлением денежных средств. Планировать и контролировать денежные потоки нужно постоянно, но в условиях кризиса вопрос платежеспособности стоит наиболее остро, поэтому финансовые бюджеты компании в кризисной ситуации могут быть более жесткими с точки зрения установленных лимитов;
• сокращение расходов компании. Вопрос оптимизации себестоимости должен волновать компанию не только в кризис, однако в такой период особенно важно сокращать расходы, чтобы сдерживать рост цен, не позволять общей доходности снижаться.

ПРОГРАММА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ЗА ПОСТУПЛЕНИЕМ И РАСХОДОВАНИЕМ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Возможность своевременно отвечать по своим обязательствам — залог успешного функционирования любой компании, однако в кризис такая способность слабеет: нам не платят дебиторы, и мы не можем платить кредиторам.

Не имея свободных денежных средств для оплаты своим кредиторам, компании зачастую берут кредиты, что увеличивает финансовую нагрузку за счет необходимости выплачивать не только основной долг, но и обязательные проценты за пользование финансовыми средствами банка.

В качестве альтернативного варианта используется безвозмездная помощь от учредителей, однако у них должно быть достаточно денег для пополнения оборотных средств компании, не говоря о желании вложить их в бизнес безвозмездно.

В кризис вероятность увеличить объемы реализации низкая, поэтому важно не потерять имеющиеся показатели объемов продаж. Для этого также нужно организовать планирование и контроль.

Основным документом, контролирующим поступление и расходование денежных средств компании, является бюджет движения денежных средств (БДДС). В этом бюджете отражают все планируемые движения денежных средств по расчетным счетам и/или в кассе компании.

Основные этапы формирования БДДС

Этап 1. Определяют период планирования. Как правило, за период планирования принимают календарный год, однако немаловажна разбивка по месяцам и иным отчетным периодам. Бюджет движения денежных средств является адаптивным документом, который должен подстраиваться под смену обстоятельств, поэтому его данные можно корректировать в зависимости от ситуации.

Этап 2. Устанавливают размер денежных средств на расчетных счетах и в кассе на начало анализируемого периода. Для этого суммируют денежные средства в кассе предприятия (счет 50 «Касса») и на расчетных счетах в банках (счет 51 «Расчетные счета», счет 52 «Валютные счета» и др.). Данный этап необходим для определения отправной точки. Например, компании нужно выплатить заработную плату за месяц, но поступления денежных средств в данном месяце не планируются. В таком случае расходуются средства, которые компания получила в рамках своей деятельности в предыдущие периоды.

Этап 3. Определяют планируемые поступления и расходования денежных средств. Здесь нужно понимать: если продукция отгружена в марте, то это не означает, что и денежные средства за нее поступят в марте (за исключением, например, предприятий розничной торговли).

Так появляются временные разрывы, которые в период кризиса могут ухудшить финансовое положение компании за счет того, что дебиторы не могут расплатиться по своим обязательствам. В таком случае рекомендуется выстраивать работу с дебиторами, общаться по телефону с ответственными за оплату лицами, писать официальные письма с запросом погашения задолженности и др.

Одновременно необходимо планировать и отток денежных средств. В ситуации, когда компании не хватает денежных средств на все потребности, нужно решать, какие платежи более приоритетные. Зачастую все платежи в кризисной ситуации проходят личное согласование с отделом антикризисного управления или с коммерческим (финансовым) директором.

В первую очередь выплачивают заработную плату (иначе это чревато нежелательными встречами с трудовой инспекцией и соответствующими штрафами) и оплачивают расходы, непосредственно связанные с производственным процессом (например, сырье и материалы).

Этап 4. Рассчитывают разницу между поступлением денежных средств и их расходом. Такой показатель называется cash flow, что в переводе означает «денежный поток». Если значение cash flow имеет положительный знак, это характеризует компанию как финансово устойчивую. В противном случае осуществить тот или иной платеж возможно лишь за счет денежных средств на счетах и в кассе, оставшихся с предыдущих периодов.

Этап 5. Определяют размер денежных средств на расчетных счетах и в кассе предприятия на конец анализируемого периода (путем сложения суммы денежных средств на начало периода и поступлений за данный период за вычетом оттока денежных средств).

Этап 6. Контролируют исполнение БДДС и корректируют его (если в этом есть необходимость).

Рассмотрим пример формирования бюджета движения денежных средств на квартал (табл. 1).

Как видно из табл. 1, во втором месяце у компании не будет хватать денежных средств для ведения своей деятельности.

Планируемые расходы на 277 500 руб. выше планируемых доходов. При этом даже с учетом 205 200 руб., имеющихся на счету компании, на начало месяца ей все равно недостает денежных средств в размере 72 300 руб.

В таком случае нужно попробовать подвигать расходы и/или доходы. Для данного примера возможны следующие варианты:

• ведение переговоров с покупателем ООО «Восток» на предмет получения окончательного расчета (п. 2.2.2) раньше планируемого срока: не в третьем, а во втором месяце;
• ведение переговоров с поставщиком материалов ООО «Гамма» на предмет отсрочки или рассрочки платежа (п. 3.1.2);
• перенос командировки со второго месяца на третий (п. 3.3);
• перенос расходов на приобретение новой оргтехники со второго месяца на третий (п. 3.5).

Составим скорректированный бюджет движения денежных средств (табл. 2) с учетом принятых изменений:

• получение рассрочки платежа за материалы ООО «Гамма»: второй месяц — 50 000 руб., третий месяц — 100 000 руб.;
• перенос командировки и расходов на приобретение новой оргтехники.

Согласно данным табл. 2 раздел «Поступления денежных средств» остался на прежнем уровне, так как не удалось договориться с покупателем о досрочной оплате. Серым цветом в табл. 2 выделены разделы, в которые внесены изменения (п. 3.1.2, 3.3, 3.5).

Благодаря предложенным мероприятиям планируемый остаток денежных средств на конец второго месяца составит 197 700 руб. (несмотря на отрицательный показатель cash flow). Такой эффект обусловлен наличием финансовой подушки компании — 205 200 руб. на начало анализируемого периода. При этом окончательный показатель остатка денежных средств на конец квартала не изменился и составляет 252 700 руб.

В кризисной ситуации нужно обладать гибкостью и обеспечивать возможность оперативно реагировать на ту или иную ситуацию. В данном случае важно:

• классифицировать расходы по принципу приоритетности и осуществлять в первую очередь наиболее приоритетные платежи;
• вести постоянные переговоры с поставщиками и покупателями, добиваться отсрочек и/или рассрочек платежей. Не всегда есть смысл сразу накручивать пени и штрафы за просрочки, иногда лучше сохранить хорошие взаимоотношения с партнерами. Если выстраивать с ними доверительные отношения, они пойдут навстречу в случае необходимости.

Представленные в табл. 1 и 2 формы БДДС включают в себя только планируемые движения денежных потоков, однако этого недостаточно, особенно в условиях кризиса, когда ухудшается платежная дисциплина. Именно поэтому необходим план-фактный анализ, который поможет контролировать поступления и расход денежных средств, поспособствует своевременному внесению соответствующих изменений в БДДС.

Как правило, план-фактный анализ проводят с помощью отчета об исполнении бюджета движения денежных средств. Этот отчет структурно полностью соответствует сформированному БДДС, но рядом с плановыми показателями показывают и фактические (используют данные бухгалтерского учета, информацию о движении денежных средств по кассе и расчетным счетам).

Зачастую в кризис вкусы покупателей сильно меняются, поэтому формирование БДДС и отчета о его исполнении поможет оперативно реагировать на любые сдвиги показателей спроса. В таком случае можно адаптироваться под новые потребности рынка и сделать ставки на иной ассортимент товаров.

Данные БДДС в кризисной ситуации часто становятся не просто плановыми показателями, а лимитом для расходования денежных средств. В случае расхода денежных средств в рамках бюджета никакие дополнительные согласования не требуются, а если установленный лимит превышен, следует обратиться за согласованием (например, к коммерческому или финансовому директору).

Нужно планировать не только по месяцам, кварталам и календарным годам. В кризис денежные потоки следует контролировать ежедневно. Для этого можно использовать план платежей, который формируют на конкретную дату.

Важный момент: суммы показателей планов платежей за каждый рабочий день месяца должны соответствовать данным БДДС за этот месяц. Обязательно устанавливают лимит денежных средств, которые должны оставаться на расчетном счете на конец рабочего дня.

Пример формирования плана платежей представлен в табл. 3.

В план платежей, как правило, вносят сведения только о планируемом расходовании денежных средств на конкретную дату, однако для большей информативности в табл. 3 внесена информация и о планируемых поступлениях.

Согласно плану платежей служба бухгалтерского учета должна осуществлять платежи в соответствии с запланированными расходами на конкретный день. При любых отклонениях факта от плана в ситуации кризиса нужно получить дополнительное одобрение от уполномоченного на это должностного лица.

Особому контролю подвергаются не только назначения, но и суммы платежей, чтобы не выйти за установленный лимит (п. 5 табл. 3).

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 6, 2019.

Источник: www.profiz.ru

Что такое антикризисное управление: как работает и из чего состоит

Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Что такое антикризисное управление

Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке. Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.

Почему возникает кризис и какие типы бывают

• Производственным (технологическим). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологии, которые не позволяют выпускать качественную продукцию и приводят к увеличению издержек.
• Социально-управленческим.Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут слаженно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда . Конфликты в коллективе отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать бизнес-задачи, руководитель и управляющие думают, как примирить сотрудников.
• Финансовым. Становится результатом нерационального использования бюджета компании.
• Организационным. Обычно данный вид кризиса вызывает непродуманная структура управленческого аппарата и организации в целом.
• Информационным. Возникает, если организация получает недостоверную или неточную информацию о течении внутренних или внешних рабочих процессов.

Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой.

Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

• Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.
• Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.
• Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности.

В число внутренних причин можно включить:

• нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции;
• большой объем займов и низкую прибыль;
• несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство;

• неэффективное распределение ресурсов.

Цели и задачи антикризисного управления

Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:

1. Избежать банкротства.
2. Вывести компанию из кризисного состояния.
3. Разработать и реализовать новые управленческие решения.
4. Предотвратить или снизить ущерб от кризиса.
5. Проанализировать слабые стороны и внедрить новые подходы в работу предприятия.

Бизнес

Что такое фулфилмент и как выбрать надежную компанию для интернет-магазина

Что такое фулфилмент и как выбрать надежную компанию для интернет-магазина

Стратегии антикризисного контроля

Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.

Арбитражная

Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.

Упреждающая

Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса.

Экстренная

Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.

Этапы и методы антикризисного управления

Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.

Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:

1. Проанализировать KPI сотрудников и уволить слабых специалистов.
2. Рассказать коллективу о реальном положении дел в компании и подготовить к работе в кризисных условиях.
3. Сформировать благоприятный микроклимат в коллективе и разрешить внутренние конфликты.
4. Провести переобучение персонала.

Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.

Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос.

Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.

Виджет обратного звонка для сайта

• Повысьте конверсию сайта на 30%
• Новым клиентам 50 минут в подарок

Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:

• регулярно сверять баланс;
• увеличить внереализационные доходы (например, продавать неиспользуемые материальные ресурсы);
• сократить товарные кредиты;
• увеличить объем продаж.

Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.

Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.

Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности.

Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.

Антикризисное управление предприятием на конкретном примере

ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.

Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:

1. Сократить число сотрудников.
2. Снизить размер премиальных выплат.
3. Изменить ассортимент продукции.
4. Уменьшить стоимость товара.
5. Запустить рекламную кампанию.

Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.

Как увеличить устойчивость предприятия к кризису

Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.

Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.

Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.

Сквозная аналитика Calltouch

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.

Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.

Бизнес

Что такое государственная экологическая экспертиза

Что такое государственная экологическая экспертиза

Что нужно запомнить

1. Антикризисное управление дает возможность использовать скрытый потенциал компаний в момент сложного этапа развития.
2. Причиной возникновения кризиса может стать старое оборудование и технологии, конфликты внутри коллектива, нерациональное использование бюджета, плохая организационная структура предприятия.
3. Чтобы стабилизировать финансовое положение, собственнику бизнеса нужно пересмотреть статьи расходов и ввести компанию в режим жесткой экономии.
4. Работа над лояльностью клиентов – важный аспект выхода из кризиса и увеличению бюджета. Компании нужно проводить акции и распродажи, внедрять бонусные программы и специальные условия для постоянных покупателей, чтобы стимулировать продажи.
5. Стратегия развития бизнеса должна быть гибкой, способной подстроиться под внутреннюю реорганизацию компании и внешние изменения рынка.

Предложения от наших партнеров

Система автоматического занесения данных в CRM

Месяц «Чемпиона‎» в подарок при оплате 3-х месяцев сервиса

Скидка 20% на годовую подписку

Скидка 30% на 3 месяца на сервис для создания сайтов REG.Site

Система онлайн-записи клиентов

1 месяц подписки на EasyWeek в подарок

Каталог франшиз и бизнес-идей

Скидка 10% на тарифные планы ТОП и VIP

Сервис для онлайн-коммуникаций

Переходите с Zoom и других сервисов и получите 2 месяца бесплатно

Источник: www.calltouch.ru

Антикризисная программа и основные стратегии маркетинга

Основная цель экономики государства — это обеспечение стабильности и эффективной деятельности компаний. На сегодняшний день, чтобы предприятие развивалось, следует обращать внимание на политику инноваций, находить новые формы и способы управления, так как предыдущие попытки ведения бизнеса и стратегии не оказывают нужного влияния на эффективность работы.

Основная проблема встает тогда, когда компания во время наступления экономического кризиса, пытается сохранить свои позиции на рынке. Большинство предприятий, у которых не получается сохранять стабильность, ликвидируются либо, объединяются с крупными организациями. Не редко, некоторые компании разрабатывают план антикризисной программы заранее, которая в дальнейшем позволит удержаться на плаву в трудных ситуациях.

Антикризисная программа — это ряд способов и методов, которые реализовываются при случае возникновения экономического кризиса и позволяют выйти компании из кризисной ситуации.

Антикризисное управление еще называют менеджментом, под которым подразумевается оздоровление финансовой и хозяйственной сферы компании. При разработке менеджмента антикризисной операции входят не просто антикризисные методы, но и способы для предупреждения возникновения кризиса в будущем и наступления банкротства предприятия.

Антикризисное управление предприятием подразумевает перестройку экономической структуры, где учитываются потребности рынка. Такое управление осуществляется с помощью основных целей антикризисной программы:

• предостережение возникновения разорения компании;
• внедрение методов оздоровления финансовой и хозяйственной сферы предприятия;
• устранение слабых и не перспективных отраслей бизнеса.

Кроме целей антикризисного управление выделяют также его основные задачи:

• предотвращение кризисных ситуаций и конфликтов внутри предприятия;
• определение кризисных ситуаций;
• решение ряда проблем после кризисной ситуации;

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

В антикризисном менеджменте немалое значение имеет именно предотвращение кризисных ситуаций профилактическим методом. Определить экономический кризис в компании можно на начальных этапах его возникновения. К профилактическим методам относится регулярный мониторинг деятельности предприятия, преждевременное определение негативных процессов и явлений, контроль над деятельностью всех отраслей компании и внедрение действий по борьбе с кризисом.

Какие существуют виды стратегий маркетинга для антикризисного управления

Стратегия маркетинга для антикризисного управления разрабатывается, смотря на вид кризиса. Благодаря стратегическому маркетингу многие компании могут преодолеть любые трудности и непредвиденные ситуации, а также сохранять свои позиции на рынке даже в самое трудное время.

Программа антикризисного маркетинга — это один из действующих и надежных инструментов для борьбы не только с кризисными ситуациями, но для дальнейшего развития предприятия. В основу программы положено сохранение и мобильность развития реализации, улучшения качества продукции и услуг, в зависимости от спроса потребителей на рынке.

В антикризисном управлении можно выделить следующие виды стратегий маркетинга:

1. План по возвращению предприятия на свою позицию на рынке;
2. Действия, что позволяют увеличить спрос на продукцию;
3. Программа для увеличения ассортимента продукции;
4. Стратегия трансформации;
5. План по уходу с рынка товаров и услуг.

Если рассматривать первые вид стратегии маркетинга, то он подразумевает появление предприятия на том самом рынке, с тем же ассортиментом продукции и марки, которые не являются новизной на рынке. Чтобы внедрить такую стратегию, нужно урегулировать организацию маркетинга и структуру распространения продукции. Что касается квалификации персонала, то ему следует уделить особое внимание и не забывать о следующем:

• проведения качественного анализа рыночной системы;
• разработка отраслей маркетинга;
• выполнение действий по увеличению реализации продукции;
• создание системы обслуживания потребителей.

Программа по развитию рынка применяется в том случае, когда в предприятия имеет цель расширить свою деятельность, увеличить ассортимент товаров или услуг. Чтобы эффективно внедрить эту стратегию нужно создать благоприятные отношения с покупателями, партнерами или посредниками на взаимовыгодной основе. Когда предприятие заинтересовано в расширении своей деятельности и попаданием на мировой рынок, такая стратегия внедряется посредством сокращения расходов и повышением качества товаров или услуг.

Действия по увеличению реализации продукции проводятся с помощью конкретных изменений свойств товара, повышения его качества или же конкретного изменения его свойств. Такая стратегия создана специально для новой продукции, поэтому нуждается в дополнительном финансировании, а также маркетинга по продвижению новой марки товара.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Нужна помощь

Стратегия трансформации подразумевает способы выхода предприятия на новый рынок с новой продукцией. На самом деле, такая стратегия является рискованной, поскольку нуждается в большом финансировании.

Уход с рынка компании возможен только после проведения тщательного анализа экономической и ликвидационной стоимости. Выход компании с рынка может быть на добровольно – принудительной основе, но если устранение имеет принудительный характер, то такая ситуация связана с возможностью рассчитаться с кредиторами, сотрудниками и контрагентами.

Внедрение стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга в случае кризисной ситуации представляет собой управление на временной основе, таким образом, создаются краткосрочные стратегические планы маркетинга, которые рассчитаны на 3 года.

На рисунке 1 показано, как стратегия маркетинга реализуется в 3 этапа при антикризисном менеджменте:

Для конкретного внедрения антикризисной программы маркетинга выполняются следующие действия:

1. Тщательная проверка рынка реализации продукции;
2. Проведение оценки ресурсов, способностей предприятия к устойчивости на рынке;
3. Разработка стратегического плана на будущее;
4. Создание стратегического плана с учетом возможных рисков;
5. Отличительная характеристика всех возможных стратегий маркетинга;
6. Определение одной из ряда возможных стратегий, которая отличается своей эффективностью;
7. Совершенствование процессов бизнеса;
8. Анализ и оценка внедрение антикризисной программы;
9. Проведение контроля на каждом этапе.

Поделиться:

Не нашли нужную информацию?

Закажите подходящий материал на нашем сервисе. Разместите задание – система его автоматически разошлет в течение 59 секунд. Выберите подходящего эксперта, и он избавит вас от хлопот с учёбой.

Гарантия низких цен

Все работы выполняются без посредников, поэтому цены вас приятно удивят.

Доработки и консультации включены в стоимость

В рамках задания они бесплатны и выполняются в оговоренные сроки.

Вернем деньги за невыполненное задание

Если эксперт не справился – гарантируем 100% возврат средств.

Тех.поддержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры работают в выходные и праздники, чтобы оперативно отвечать на ваши вопросы.

Тысячи проверенных экспертов

Мы отбираем только надёжных исполнителей – профессионалов в своей области. Все они имеют высшее образование с оценками в дипломе «хорошо» и «отлично».

Новых заказов каждый день

Гарантия возврата денег

Эксперт получил деньги, а работу не выполнил?
Только не у нас!

Деньги хранятся на вашем балансе во время работы над заданием и гарантийного срока

Гарантия возврата денег

В случае, если что-то пойдет не так, мы гарантируем возврат полной уплаченой суммы

Отзывы студентов о нашей работе

Источник: spravochnikvs.com

Антикризисное управление: советы от гуру риск-менеджмента

Мы попросили специалистов по антикризисному управлению и руководителей компаний рассказать, какие стратегии они применяют сами, какие методы помогут наладить работу любого предприятия, какие альтернативы, кроме банкротства, следует рассматривать компаниям, попавшим в сложную ситуацию.

Дмитрий Фырнин, генеральный директор кадрового агентства Selecty

Начало кризиса пришлось на период выхода нашей компании на рынок, поэтому вся стратегия представляла собой большой антикризисный план. Все наши консультанты работают в рамках мобильного офиса. Это позволяет поддерживать заработную плату на уровне рынка. Получается, что помимо денег мы расплачиваемся с сотрудниками временем на дорогу до офиса и обратно, а также позволяем им сократить затраты на бизнес-ланчи, проездные и при этом сами экономим на офисных расходах. Вся остальная инфраструктура нацелена на то, чтобы людям было комфортно работать в таком режиме.

Маленьким компаниям лучше все непрофильные функции отдавать на аутсорсинг. Средний бизнес вполне может позволить себе держать риск-менеджера в штате. Если говорить о большом бизнесе, я убежден, что в наше время любой топ-менеджер должен быть в первую очередь «рисковиком». Разработка антикризисной стратегии для крупных компаний обычно занимает около трех месяцев. Малый бизнес не может позволить себе такую роскошь, поэтому там решения принимаются молниеносно.

Сейчас на рынке труда особенно востребованы специалисты с широким опытом автоматизации управленческой отчетности. Это говорит о необходимости бизнеса обладать самой оперативной информацией обо всех аспектах деятельности. Думаю, что в ближайшие годы компаниям будет не с руки отказываться от услуг кризисных управляющих. Отказ от антикризисного плана может означать только то, что разработан новый план, более точно отвечающий реалиям.

Из универсальных альтернатив банкротству можно рассмотреть привлечение заемного финансирования и выход на другие рынки.

Обладая достаточной гибкостью, можно развиваться сразу по нескольким смежным направлениям, периодически замораживая менее перспективные проекты. Главное — «не складывать все яйца в одну корзину» и не бояться меняться в лучшую сторону.

Илья Грошиков, управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан»

Сегодняшняя экономическая ситуация заставляет серьезно озадачиться оптимизацией своих расходов. Делать это нужно аккуратно, чтобы конкуренты не заметили, что у вас возникли сложности, а сама ситуация не сказалась на вашем имидже. Пытаться сократить расходы до минимума не стоит. В будущем вы можете потерять гораздо больше, чем приобрести сейчас.

Составьте четкий план, укажите только существенные затраты, потому что отказ от чая, кофе или туалетной бумаги не спасет жизнь вашей компании. В критический момент вы можете обратиться к равноправному партнеру и предложить потенциальное слияние, аргументированное увеличением оборота компании и мощным ресурсом двухстороннего опыта.

Мы предметно озадачились этим вопросом еще в начале прошлого года. Приглашать риск-менеджера или обращаться к антикризисным агентствам мы не стали, потому что являемся не очень большой компанией и способны сами грамотно оптимизировать свои расходы. Такое решение не ставило под сомнение профессиональные навыки этих специалистов, а скорее подчеркивало хорошую осведомленность руководства в процессах компании. План был разработан довольно быстро, что зависело в первую очередь от наших объемов и масштабов сокращения расходов. Крупной компании с большим функционалом придется потратить около месяца на аналогичную стратегию.

Нужно не забывать про систему мотивации персонала и поощрения за достижения KPI. За показателями эффективности кроется более сложная составляющая — настроение в коллективе.

Для такого проекта нужен креативный подход, потому что позитивные сотрудники всегда будут зарабатывать для компании больше. Мы запустили розыгрыш лотереи с призами, устроили читательский клуб, серьезные состязания в мафию и тайное награждение трудоголика недели.

Мы переехали в новый офис, который оплачивали уже в рублях, в отличие от жестких требований прошлого арендодателя. Благодаря разнице курса валют мы сэкономили существенную часть бюджета и приступили к оставшимся разделам: сократили для сотрудников количество образовательных мероприятий, обменяв их на партнерские программы по обмену опытом, отбросили все нерентабельные для спонсорского участия конференции, конкретизировав свои ивенты по принципу прямой выгоды.

Светлана Лещинская, эксперт по бизнес-аналитике, управлению инновациями и риск-менеджменту «Русской школы управления»

Каждый сотрудник на своем уровне управления должен обладать навыками риск-менеджмента. Риск-менеджер как отдельная штатная единица в компании — проявление управленческой «лени» или недостаточной компетенции, когда руководители не хотят думать о плохом и заниматься «невеселой работой» системно. Ни антикризисные агентства, ни отдельные штатные единицы внутри компании не смогут компенсировать отсутствие культуры управления рисками, которая должна быть частью регулярной деятельности любой компании на всех уровнях ее управления.

Кризисный сценарий развития и связанный с ним план выхода должен быть обязательной частью общего цикла планирования бизнеса. Ответ на вопрос «Когда нужно планировать антикризисные меры?» очень прост — всегда. Как только образована новая компания и построен первый план развития, кризисный сценарий должен быть его составной частью в качестве альтернативной стратегии.

Основным признаком наступления кризиса в компании является отклонение от прогнозируемых показателей более чем на 20%. Если такое отклонение не является разовым провалом, кризис в компании наступил, и пришло время реализации кризисной стратегии.

Формула успешного развития любой компании проста: непрерывные комплексные инновации и постоянное сокращение издержек на основной бизнес. Инновации не должны быть ограничены портфелем продуктов или услуг, но затрагивать все сферы бизнеса — от бизнес-модели и методов управления до используемых технологий и маркетинговой коммуникации.

Сокращение издержек, как и процесс внедрения инноваций, — это непрерывный процесс. Здесь уместно применять основные инструменты бережливого производства и управления: сокращать некритичные для бизнеса затраты (лишние офисные площади, представительские расходы и компенсационные пакеты), оптимизировать существующие договорные обязательства с поставщиками (по закупке мебели, офисной техники, расходных материалов и сырья), жестко контролировать расходование средств.

Владимир Мухин, управляющий партнер учебно-консалтинговой компании Systems Sales

В моей практике есть несколько десятков успешно реализованных антикризисных планов. Первый пример: в последние два года телекоммуникационная компания, которая находится на рынке более десяти лет, работала практически в ноль. У компании есть оборудование, есть продукт, который она готова предоставить клиентам, но все попытки получить прибыль от реализации этих продуктов заканчиваются неудачей.

Когда мы начали разбираться, то выяснили, что у компании есть огромное количество внутренних проблем. Руководители подразделений по-разному видят основные задачи, которые стоят перед компанией, бизнес-процессы внутри компании выстроены таким образом, что решение любой задачи превращается в хождение по кругу, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать команду профессионалов.

В данном случае мы объединили все подразделения компании одной целью — увеличением прибыли компании, для чего сделали бизнес-процессы прозрачными и удобными для конкретных исполнителей и создали систему ответственных за исполнение, когда даже самая незначительная задача имеет определенные сроки и ответственного за ее выполнение. Мы также пересмотрели подходы к подбору, адаптации и обучению персонала и создали кадровый резерв. Это позволило избавиться от неэффективных сотрудников. В результате компания увеличила объемы продаж на 30% за один год и сократила расходы на 5,5%.

Второй пример: мясоперерабатывающий комбинат. Когда мы познакомились с собственниками, долг предприятия составлял почти 100 млн руб. За несколько лет сменилось несколько команд управляющих, а производство вообще не модернизировалось. Анализ показал, что у комбината большие проблемы с поставщиками и клиентами.

Большая часть сырья закупалась через посредников на внешнем рынке за валюту, что в условиях нестабильности рубля влекло за собой невозможность четко планировать ценовую политику предприятия. В то же время отсутствие постоянных заказчиков не позволяло планировать загрузку производственных мощностей.

Было принято решение постепенно перевести предприятие на работу с поставщиками сырья отечественного производства, были оптимизированы отношения с банками, проведена работа с дебиторской задолженностью и возвратом бывших клиентов. Создана сеть магазинов, которая позволила снизить зависимость от оптовых покупателей. Внедрение этих мер заняло около года, еще через год комбинат начал получать стабильную прибыль. Эта прибыль позволила запустить новые производственные мощности.

На западе при проблемах в компании принято обращаться к консультантам в области менеджмента, финансов, маркетинга, продаж. К сожалению, большинство наших руководителей пытается решить проблемы самостоятельно, тем самым усугубляя их, или работает по принципу «может, само рассосется». Скорее всего, рассосется, но вместе с вашим бизнесом.

Советую раз в один-два года приглашать независимого специалиста в области управления предприятием и разбирать с ним состояние дел в компании.

Большинство руководителей в ответ на это заявляют, что они все знают, но когда я показываю им неиспользуемые точки роста и пути достижения поставленных целей, они искренне удивляются, как можно было не обратить на них внимание.

Как один из альтернативных вариантов банкротства можно рассматривать процесс слияния и поглощения. Продажа компании целиком или части активов может быть очень выгодным решением для многих компаний. Здесь нужно помнить о принципе «за больную лошадь заплатят меньше», поэтому если компанию подготавливают к продаже, придется вложиться в ее оздоровление.

Наталья Краснова, руководитель программы «МВА-управление человеческими ресурсами» института МИРБИС

Удачным антикризисным решением является сбор идей от сотрудников по антикризисным мерам, то есть проведение встреч с персоналом для обсуждения планов и шагов по выходу из кризиса. Так собирается копилка смелых идей в помощь руководителю. Таким же образом формируется список ключевых сотрудников, наиболее ценных для будущего компании, и проводится отдельная работа по их удержанию, так как именно эти сотрудники наиболее чувствительны к кризисным явлениям в компании и легче находят новую работу.

Иногда достаточно объяснить работникам, что вы относите их к категории «ключевых», это успокаивает людей. В кризис коммуникации, особенно с персоналом, выходят на передний план. Неизвестность и неопределенность порождает множество слухов, поэтому лучше играть на опережение, заранее информируя людей о том, что происходит.

В кризис лучше всего готовить внутреннюю команду, когда сотрудники берут на себя временную роль риск-менеджеров. В данном случае рекомендую эффективный алгоритм построения антикризисной команды. Проект лучше не называть «антикризисным», предпочтительнее — «проект изменений» или «проект управления рисками». В компании объявляют, что формируется команда уникального проекта по управлению рисками будущего, и каждый может выдвинуть свою кандидатуру, подтвердив свою инициативу идеями по необходимым изменениям в компании.

Обучение таких команд строится методом обучающего консалтинга, когда в процессе обучения уже идет сбор бенчмаркинга, разрабатываются решения для компании и план действий рабочей группы. В плане действий рабочей группы четко закрепляются этапы, сроки, ответственные. Если строится сценарный антикризисный план, должно быть указано, по каким сигналам и индикаторам можно определить, что надо запускать тот или иной сценарий, что риск может наступить и надо начинать мероприятия по его профилактике.

Татьяна Сапрыкина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Хорс»

Могу привести пример из личного опыта по выходу бизнеса из кризисного положения. Компания занималась девелопментом недвижимости и инвестировала в проекты различного направления: жилую недвижимость, торговые и бизнес-центры.

В результате сложившейся экономической ситуации и снижения платежеспособности населения продажи квартир в жилом доме практически остановились, соответственно увеличилась необходимость в кредитных ресурсах для завершения строительства. Торговый центр перестал наполняться потенциальными арендаторами по причине свертывания программ по развитию ритейла в целом. Аналогичная ситуация происходила с бизнес-центром. Банки, понимая, что отсутствие спроса приведет к банкротству компании и превращению проекта в стрессовый актив, кредитование проектов прекратили.

Были оптимизированы расходы по операционной деятельности компании путем изменения формата в сторону использования услуг аутсорсинга по управлению проектами, проведены детальные исследования спроса на жилье в условиях кризиса, кардинально изменены планировочные решения жилого дома.

Формат торгового центра пересмотрели и в качестве «якорного» арендатора пригласили продуктовый ритейл эконом-класса, а на втором этаже разместили дисконт-центр одежды. Банк, получив подтверждение заполняемости торгового центра, возобновил кредитную линию.

С учетом новой редакции Закона ГЧП от 29 декабря 2015 года, кардинально меняющей принцип государственно-частного партнерства в сторону частного инвестора, был запущен детский спортивный комплекс, также было предварительно одобрено кредитование данного проекта в качестве проектного финансирования. В качестве финансовых средств использовались кредитные ресурсы, полученные под существующий проект бизнес-центра.

Источник: kontur.ru