Подготовка резерва на конкретные должности по индивидуальной программе какой принцип

Под ротацией персонала понимается направленное и планомерное передвижение работника с одной должности на равнозначную другую внутри подразделения предприятия или изменение его должностных обязанностей без изменения должности или перемещение сотрудника в другое подразделение на предприятии или на другое предприятие, что отличает ее от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.

Ротация кадров (лат. rotatio – круговое движение) – ре­гулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации кад­ров характер работы может меняться коренным образом. В та­ких случаях формируется работник с квалификацией широко­го профиля, необходимый в будущем как руководитель про­изводства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специально­стей, то при этом формируется специалист с глубоким и все­сторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

Формирование кадрового резерва компании в 2021 году: создать нельзя откладывать

Перевод работника на новые рабочие места может проис­ходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период рота­ции – первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обу­чаться, достигает максимального уровня компетентности и наконец, может найти настоящее место применения своих спо­собностей.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциа­ла работников и наиболее рационального применения их про­фессиональных, интеллектуальных и творческих возможнос­тей (подбор работы под способности человека).

Цели и задачи ротации персонала:

— приобретение работниками новых компетенций и развитие мотиваций к максимально эффективному труду, а также поддержание их на высоком уровне;

— сокращение численности персонала за счёт расшире­ния функциональных обязанностей и усложнения про­изводственных задач в рамках занимаемой должности;

— приобретение сотрудниками организации четкого видения личных профессиональных перспектив;

— подбор мотивированных и лояльных работников, связывающих с организацией рост своей профес­сиональной карьеры.

Ротацию персонала рекомендуется проводить:

— один раз в 5-7 лет – для руководителей высшего звена управления;

— один раз в период от 3 до 5 дет – для всех осталь­ных категорий персонала;

— по мере производственной необходимости, но не реже одного раза в год – для рабочих.

Длительность работы в другой равнозначной должнос­ти (освоение смежной операции, функции), определяется со­ответствующим руководителем и может колебаться от од­ной недели до одного года. Главный критерий – работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выпол­нять новые обязанности.

Для каждой основной должностной категории в организа­ции определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока, пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.

3.8. Кадровый резерв

Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способно­стью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся от­бору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.

Кадровый резерв формируется по принципам:

— актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен форми­роваться исходя из расчета, что сотрудники, зачисленные в не­го, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоя­щую должность);

— соответствия кандидата должности и типу резерва (при при­менении этого принципа следует учитывать требования к ква­лификации кандидата при выдвижении, на определенную должность);

— перспективности кандидата (при занесении сотрудника в ре­зерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в органи­зации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);

— соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требо­ваний к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.).

Различают следующие типы кадрового резерва:

F по виду деятельности:

— резерв развития – группа специалистов и руководителей, го­товящихся к работе в рамках новых направлений;

— резерв функционирования – это группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффек­тивное функционирование действующих подразделений ор­ганизации;

F по времени назначения:

— текущий резерв кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

— перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых пла­нируется в ближайшие 1-3 года.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности обыч­но являются:

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;

— специалисты, имеющие соответствующее образование и поло­жительно зарекомендовавшие себя в производственной дея­тельности;

— руководящие работники других подразделений, и дочерних предприятий;

— главные и ведущие специалисты.

При замещении вышестоящих должностей приоритетом поль­зуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

— требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

— профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

— перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

— предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

— результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

— выводы и рекомендации последней аттестации;

— мнение руководителей и специалистов смежных подразделе­ний, совета трудового коллектива;

— результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладе­вать теорией и практическими навыками);

— мотивация труда, профессионализм и компетентность, лично­стные качества и потенциальные возможности.

Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:

— методы формирования списка резерва;

— методы формирования резерва на конкретные должности.

Методы формирования списка резерва:

— анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других до­кументов;

— интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления ин­тересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов по­ведения и т.д.);

— наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

— оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руко­водителя;

— метод заданной группировки работников – когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом, методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей но­менклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Методы формирования списков резерва на конкретные должно­сти:

— сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требова­ний, которые необходимы для резервируемой должности;

— сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и вы­бором того, кто более других подходит для работы в резерви­руемой должности.

Этапы работы с резервом:

— анализ потребности в резерве;

— формирование резерва как такового;

— оценка и сравнение кандидатов;

— корректировка предварительного списка пo результатам предшествующего этапа;

Анализ потребности в резерве включает в себя:

— прогноз изменения структуры аппарата;

— совершенствование продвижения работников по службе;

— определение степени обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;

— определение степени насыщенности резерва по каждой долж­ности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

— определение категории должностей, которые являются базо­выми для создания резерва руководителя конкретного подраз­деления;

— определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Формирование и составление списка резерва включает в себя:

— формирование списка кандидатов в резерв на основе инфор­мации о том, кого можно и необходимо включить в списки,

— кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить, какую форму подготовки приме­нить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных осо­бенностей и перспективы использования на руководящей должности;

— оценку кандидатов в резерв;

— сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в ре­зерв предлагаются.

Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:

— метода экспертных оценок.

Подготовка резерва осуществляется в следующих формах:

— индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

— стажировка в должности на своем и другом предприятии;

— учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.

Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих про­грамм. Эти программы могут быть общими, специальными, индивидуальными.

Поддержание резерва включает в себя:

перемещение – перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно переме­щение не сопровождается увеличением заработной платы;

повышение в должности – перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.

Общая программа подготовки резерва включает:

— обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам нау­ки и практики управления производством;

— заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

— обучение специальным дисциплинам, необходимым для по­вышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретиче­скую и практическую части и осуществляется по следующим на­правлениям:

— обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;

— деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

— решение конкретных производственных задач по специально­стям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

— обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

— производственная практика на передовых отечественных и за­рубежных предприятиях;

— стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Источник: studopedia.su

Порядок формирования кадрового резерва в организации

Формирование кадрового резерва организации — одна из процедур, позволяющая не только оперативно решить вопрос замещения руководителя или специалиста на время его отсутствия, но и вырастить собственного должным образом подготовленного сотрудника, подходящего для занятия ответственной должности на длительный срок. Рассмотрим, что представляет собой процедура формирования кадрового резерва.

• Что такое кадровый резерв
• Цели работы по созданию кадрового резерва
• Этапы формирования резерва и работа с ним
• Отбор специалистов для резерва и их подготовка
• Правила создания резерва в конкретной организации
• Итоги

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2024 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа разрабатываются законопроекты, определяющие процесс создания кадровых резервов в госструктурах, издаются или дорабатываются приказы аналогичного содержания по федеральным органам власти (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может формироваться в том числе и при решении управленческих задач в области муниципальной службы. Узнайте больше о специфике такого формирования из тематической публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

• работников, оформленных по договору ГПХ;
• студентов, проходящих стажировку;
• кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

• обеспечение преемственности управления с минимальными потерями времени и средств в процессе смены кадров, с сокращением срока адаптации специалиста к новой должности;
• создание системы обновления руководящих кадров, позволяющей обеспечивать эффективный уровень руководства, соответствующий не только реальным современным требованиям, но и рассчитанный на будущие прогрессивные перемены в деятельности;
• перевод процесса замены руководителей и специалистов на плановую основу;
• выявление перспективных сотрудников среди лиц, уже проявивших себя, знакомых со спецификой деятельности организации и адресное вложение средств в их направленную подготовку;
• проведение постоянного мониторинга профессиональных качеств сотрудников, позволяющего не только оптимизировать расстановку сил в существующем коллективе, но и без проблем формировать руководящий персонал для новых подразделений;

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».

• обозначение реальных возможностей профессионального роста для сотрудников и, как следствие, повышение их заинтересованности в работе;
• уменьшение числа ошибок, допускаемых при оценке деловых качеств вновь принимаемых на работу сотрудников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постоянно действующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

1. Цели и задачи кадрового резерва.
2. Общие принципы создания резерва.
3. Перечень должностей, в отношении которых образуется резерв.
4. Порядок формирования и обновления резерва.
5. Критерии отбора кандидатов для резерва.
6. Программы подготовки кадров, внесенных в резерв.
7. Критерии и порядок исключения из резерва.
8. Процедура анализа эффективности работы с резервом.

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

• Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:

• оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
• составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
• определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
• корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
• анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.

• анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2022».

• собеседования с работником;
• проведения тестирования;
• наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
• оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведения аттестации работника;
• рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
• сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
• Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:

• один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
• в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
• включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Персональные данные граждан, включаемых в кадровый резерв, должны быть защищены в соответствии с законодательством. Подробнее читайте в экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

• в периодическом пересмотре реестра;
• в пополнении его новыми данными о кандидатах;
• в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
• в корректировке программ подготовки специалистов;
• в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.

Отбор специалистов для резерва и их подготовка

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

• самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
• выдвинутые непосредственным руководителем;
• выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).

О нюансах проведения аттестации читайте здесь.

Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

• наличие определенного образования, стажа и квалификации;

Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Какие организации обязаны применять профстандарты».

• соответствие определенному возрастному интервалу;
• хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
• наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
• демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
• умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
• наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
• активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
• умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
• умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
• задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
• наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
• наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.

Практическое применение профстандарта для кадровика имеет ряд важных нюансов. Подробнее — здесь.

Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

Узнайте больше о нюансах подбора персонала из экспертной публикации, размещенной в системе «КонсультантПлюс». Получите пробный доступ к ней бесплатно.

Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

Читайте в специальном материале об особенностях проведения работодателем проверки кандидата на работу.

Правила создания резерва в конкретной организации

Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

• сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
• разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
• создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.

При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

Итоги

Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

Источник: nalog-nalog.ru

Внутренний и внешний кадровый резерв: лучшие практики российских компаний

Что такое кадровый резерв? Как он формируется, есть ли стандартный план формирования кадрового резерва? Есть. Рассмотрим его, остановимся на лучших отечественных практиках и узнаем, как поменялся подход к формированию кадрового резерва за последний год. Только актуальная информация!

Формирование кадрового резерва – обязательная составляющая управления карьерой. Напомню: кадровый резерв – это специалисты и руководители, способные выполнять определенные обязанности, предусмотренные должностью определенного ранга, и прошедшие отбор и подготовку к работе на этой должности.

Принципы формирования кадрового резерва

Кадровый резерв имеет смысл, если базируется на твердых принципах:

• Актуальность.
• Соответствие.
• Перспективность.

Источники кадрового резерва руководящих должностей

Каковы источники резерва кадров на замещение руководителей:

• Сотрудники на руководящих должностях.
• Ведущие специалисты.
• Специалисты с достаточным образованием для руководящей должности.
• Сотрудники, которые хорошо зарекомендовали себя в ходе выполнения своих функциональных обязанностей.
• Молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку.

По желанию руководства может формироваться также внешний кадровый резерв, из соискателей извне.

Этапы формирования кадрового резерва

Как формируется кадровый резерв:

• Анализируется потребность в резерве.
• Составляется список резерва.
• Ведется подготовка кадрового резерва.

Как это происходит в России

Что обычно происходит в компаниях после того, как определена потребность в резерве? Стандартная практика российских компаний выглядит так:

• Составляются списки кандидатов.
• Определяется необходимость в обучении всех или некоторых кандидатов из составленного списка.
• Определяется, в какой форме целесообразнее всего обучать каждого кандидата, учитывая его индивидуальные особенности.

Как мы формируем списки резерва? Есть ряд методов:

• Анализируем отчеты, характеристики, результаты аттестаций, автобиографии и прочие документы.
• Проводим интервью.
• Наблюдаем за поведением сотрудника в различных ситуациях.
• Оцениваем результаты труда сотрудника и качество выполняемой работы.
• Сравниваем ключевые качества претендентов, формируем группы с высоким уровнем определенных качеств, важных для той или иной должности.

Как готовим кандидатов? Методы:

• Куратор (обычно непосредственный руководитель) готовит индивидуально.
• Проводится стажировка на своем или другом предприятии, в том числе и за рубежом.
• Проводится обучение – курсы, тренинги.

• Общая программа. Дает теоретическую подготовку.
• Специальная программа. Делит кандидатов по специальностям и предусматривает специальное обучение.
• Индивидуальная программа. Предполагает умения, навыки, знания, необходимые каждому конкретному специалисту.

• Принцип гласности. Важно, чтобы информация о замещаемых должностях и формировании кадрового резерва была открыта и доступна для всех сотрудников компании.
• Принцип конкуренции. За каждую руководящую должность должно бороться как минимум два кандидата.
• Принцип активности. Все заинтересованные в будущих вакансиях должны проявлять инициативу и активность.

Практики российских компаний

Что нового привносят разные компании в эту стандартную структуру формирования кадрового резерва?

Существует подход к формированию кадрового резерва, в основу которого закладывается модель компетенций. Это критерии, по которым оценивают и развивают резервистов. Эта модель не только вполне прижилась, но и поддается цифровизации, что стало особенно критичным с вынужденным переходом на удаленку.

Современный подход к модели компетенций – это:

• «Живые» компетенции, составленные на основе реальных потребностей руководителей предприятий.
• Универсальная модель, учитывающая не только вертикальную, но и горизонтальную карьеру.
• Оцифрованная модель.

Более упрощенная модель – интервью не всех руководителей, а отдельных управленцев, фокус-группы, на которые приглашаются от нескольких человек до нескольких десятков руководителей.

Универсальные компетенции – это компетенции, позволяющие сотруднику не просто подняться на ступень выше, но и занять любую должность более высокого уровня в пределах всей компании. Уровень мастера, среднего менеджера, руководителя отдела и т.д. для всей компании предполагает наличие определенных компетенций вне зависимости от специализации.

Для освоения компетенций сотрудникам предлагаются цифровое обучение и очные мероприятия, индивидуальные программы для самостоятельного обучения, групповые форматы, стажировки и обучение в топовых вузах страны.

Таким образом, свежие тенденции в модели компетенций российских компаний – универсализация компетенций и оцифровка модели.

За последний год появились новые компетенции, которые были включены в модель компетенций компаний.

Новые универсальные компетенции, которые российские компании включают в модель компетенций:

• Коммуникации. Для повышения уровня от сотрудников требуется быть хорошими коммуникаторами.
• Управление собой и своим временем. Стало актуальным при переходе на удаленку. Стало понятно, что в наступившие времена сотрудник должен быть более самостоятельным.
• Системное мышление. Сегодня крайне важно видеть не только свой отрезок или звено в общей цепи, а весь процесс целиком.
• Управление проектами и процессами. Проектный подход потихоньку внедряется в реальность каждой компании.
• Способность работать в условиях неопределенности. Кстати, у представителей поколении Y и Z этот навык уже сформирован. Остальные должны учиться встречаться с «черными лебедями», если планируют продвигаться по карьере.
• Мультикультурность. Diversity – в тренде международного бизнеса уже несколько лет, сегодня компетенция становится еще более востребованной. Если уметь смотреть на проблему с разных позиций, то вероятность найти нетривиальные решения повышается. А сегодня нужны альтернативные идеи, гибкость, поэтому важно выходить за рамки своей культуры и уметь слышать идеи из разных уголков мира.
• Осознанность. Руководитель проекта «Атлас новых профессий» Павел Лукша назвал осознанность ключевой компетенцией 21-го века. Она помогает сконцентрироваться на настоящем, не выпуская будущее из поля зрения.
• Межотраслевая коммуникация. Важно умение работать с проектами на стыке нескольких дисциплин.

Компании серьезно подходят не только к подготовке, но и к отбору кандидатов в резервисты.

Популярности набирает многоступенчатый отбор кандидатов. В компании готовится многомодульная программа подготовки кадрового резерва, которая предполагает предварительный конкурс.

К примеру, первый этап – формальный: наличие соответствующего образования и опыта. Далее, второй этап, – определение наличия перечня компетенций путем тестирования. Если компетенции недостаточны, формируется группа обучения. Если кандидат проходит отбор, его ждет следующий этап – дистанционный тур, в котором будут определены необходимые качества и управленческий потенциал.

И так далее. По результатам каждого уровня формируется потребность в обучении, рейтинг претендентов и обратная связь между участниками.

Претенденты проходят программу обучения, которая включает развитие необходимых управленческих навыков в соответствии с бизнес-потребностями компании. В обучение современные компании включают тренинги, деловые игры, групповые задания.

Горизонтальные связи в ходе формирования кадрового резерва

Тренд на коучинг затронул и процесс формирования кадрового резерва. Сегодня этот процесс ставит перед собой широкие цели: помимо основной, среди целей процесса – формирование корпоративной культуры, а также выстраивание горизонтальных связей. Это формирует культуру взаимопомощи между руководителями и развивает культуру коучинга в компании. В Kimberly-Clark благодаря таким горизонтальным связям в ходе тренингов обучаемым назначаются наставники – руководители смежных подразделений. В результате активного взаимодействия – генерация идей, моделирование ситуаций, поиск решений – формируется сплоченная команда всей компании.

Этому способствуют игровые ситуации в ходе обучения кадрового резерва, выход из зоны комфорта, разного рода активность. Популярные форматы:

• Бизнес-игры.
• Конкурсы, турниры.
• Марафоны.
• Интерактивные тренинги.
• Групповое решение реальных проблем компании в формате соревнования.
• Мозговые штурмы.
• Фасилитации.

Источник: gershanovich.ru